企业高管团队隐性知识共享行为的激励机制研究-基于多任务委托代理模型的分析

1、 企业高管团队隐性知识共享行为的激励机制研究基于多任务委托代理模型的分析 摘要：企业高管团队建立合理的隐性知识共享行为激励机制有助于提高组织响应速度和创新能力。基于委托代理理论，对高管团队隐性知识共享行为的激励机制提出了相关设计思路，建立合理的隐性知识共享行为补偿策略，调整团队成员利益，使团队成员能预期到知识共享的正面效应，实现企业隐性知识的流动、转化、共享和创新。关键词：隐性知识；多任务委托代理；知识共享；激励机制强化高层管理团队的知识管理，是使显性知识实现共享，隐性知识得以激活，并将显性知识与隐性知识结合，产生知识资本创新增量的经营管理模式。英国的哲学家迈克尔波兰尼于1958年在其代表作个

2、人知识中首次提出了“隐性知识”（tacit knowledge）的概念，认为知识具有个人性和隐含性，并把知识分为“显性知识”和“隐性知识”两大类。显性知识( explicitknowledge)有文献翻译为外显知识、明确知识等，隐性知识( tacit knowledge)有文献翻译为默会知识、缄默知识或内隐知识等，本文作者将这两种形式的知识分别标注为显性知识、隐性知识。日本著名知识管理专家野中郁次郎在创造知识的公司中提出的知识转化seci模型来加以概括。知识管理是从显性知识管理再到隐性知识管理的一个不断循序渐进、不断深入的管理过程，模型中知识陀螺运转的结果就是学习共同知识体系的建立。企业高管团

3、队所拥有的隐性知识在转化为显性知识的过程中，按一定的规则和内部逻辑关系进行识别、分类、拣选和保存，遵循一定的检索规则，实现隐性知识的显性化、结构化，本来是杂乱无章的、没有被意思到的隐性知识得以系统化、集中化，隐性知识的使用效率提升到一个新的层次。将企业高管团队内部的隐性知识和显性知识最大限度的可视化，将隐性知识尽可能多的转变为显性知识，易于进行传播和吸收，如图1所示。企业一方面借助信息技术，提高了企业信息输入、信息识别、信息整合和信息输出并应用共享知识资源；另一方面，设计良好的企业激励机制鼓励知识共享和知识创新，提高了高管团队成员创新的专业知识和工作技能，并将这些专业知识和工作技能提供给企业里

4、的其他成员，使得企业获取知识的能力大大提高2。高管团队成员同时承担着贡献显性知识和隐性知识的两项任务，企业与高管团队成员之间，即委托人与代理人之间存在着多任务委托代理的关系。霍姆holmstrom和milgrom证明了代理人从事两项或两项以上的工作时，简单的委托一代理模型就不能适用于多项工作任务。相对于显性知识的共享行为而言，隐性知识的共享一般难以观测，企业也难以监督高管团队成员在隐性知识共享上的努力程度。基于本体论的角度，企业中隐性知识共享可以看作个体知识、团队知识、企业知识和企业间知识在同一层面和不同层面的共享3。本文关注的隐性知识共享行为指的是个体层面的共享行为，下文以多任务委托代理模型

5、对高管团队成员隐性知识共享行为的激励机制进行分析。1 holmstrom-milgrom多任务委托代理模型知识管理要求高管团队成员共同分享他们各自所拥有的知识，如果公司高管团队成员为了保住工作而隐瞒信息和所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对公司构成巨大挑战4。企业与高管团队成员之间存在着委托代理关系。当代理人的任务有多项时，委托人往往对不同工作的监督能力是不同的，有一些工作可能比另一些工作更加难以监督。在企业隐性知识管理中，委托人可通过员工上交的分析报告和工作绩效来判断高管团队成员的显性知识贡献，但高管团队成员在隐性知识共享方面所做的努力程度是难以量化、难以跟踪观测的

6、。根据holmstrom-milgrom模型的基本结论可以将其引申为：当委托人（企业的所有者）要求代理人（企业的经营者）完成多项工作任务时，要全面考虑多项任务的可观测性，才能决定授予既定工作的激励措施，如果委托人交给代理人一项缺乏可观测性的工作，那么就没有必要对该项工作采用激励报酬，鼓励代理人去努力完成，因为该工作是不可测量的、不可观测的，即使使用激励报酬也不能收到预期的效果5。设表示代理人努力程度的向量是a=(a1，a2)，其中a1是花在第一项工作上的努力；a2是花在第二项工作上的努力；b（a1，a2）表示委托人从代理人努力中获得的期望收益，c(a1，a2)表示代理人承受努力的成本，设b(a

7、1，a2)是严格递增的凹函数，c(ai，a2)是严格递增的凸函数。当代理人努力选择为a=(a1，a2)时，决定了一个可观测的信息向量x，并有由于隐性知识共享监督效果的不可观测性和高管团队成员承担任务间努力成本的替代性，强调对显性知识贡献的激励将会诱使高管团队成员对其投入过多的努力而忽视隐性知识的共享，从而导致激励机制效能的弱化。式(8)表明，随着隐性知识监督效果被观测的不确定性的提高，由于高管团队成员承担任务间的可替代性，对隐性知识共享活动的激励强度系数将越来越小。特别地，当隐性知识共享行为完全不可观测时，对其监督任务的激励强度系数趋于零。原因可直观解释为：在多项任务的条件下，如果各项任务间的

8、努力是可替代的，那么代理人（企业的经营者）强化了诸多任务中的某一项努力程度时，其他诸项任务的边际机会成本就会得以提高，因此那些容易评价的任务就会成为代理人（企业的经营者）的主要进攻目标，花费在其他任务上的努力程度就会减少，激励效能就会因此而降低。所以，用一句话总结就是，任务的替代关系必来自www.lw5u.com须转化为互补关系是解决激励机制效能低下的有效方法。3 高管团队成员隐性知识共享激励机制设计来自ww通过以上的型分析，需要建立合理的激励机制对隐性知识共享行为进行补偿，调整团队成员的利益，同时保证激励机制的公开与透明，使团队成员能预期到知识共享的正面效应，以促进公司隐性知识共享。1)激励

9、机制设计应考虑到团队成员的个性问题，关注代理人对风险的态度偏好。团队成员的个性特质决定其本身的能力水平、绝对风险规避度和努力成本系数。其中，团队成员个性特征越富于“冒险”、勇于承担责任，绝对风险规避度越小；越有创新精神，努力成本系数越小。因此，在这种意义上企业如何选择在个人特质上适合隐性知识分享的人担任企业某一职务将是激励机制发挥其应有效率的前提。2)绩效评价机制的引进。根据绩效评价机制的论述，当委托人（企业的所有者）的目标的真实性不能在显性契约中得以体现，委托人（企业的所有者）就要寻求一个新的替代目标并显示在显性契约中，依照该项替代目标付报酬给代理人（企业的经营者），这就是所谓客观绩效评价9

10、。但是，通过我们对以上多任务委托一代理模型分析，可以得到结论，在多任务的条件下，当代理人的任务业绩不具有观测性时，又因为多项任务之间具有替代性，这时委托人的激励措施就会达不到预期的效果。为了尽可能的发挥显性激励的作用，要兼顾客观业绩评价指标和主观业绩评价指标，预防激励措施的变异，隐性知识管理的特殊性决定了在对员工的激励机制设计中主观业绩评价指标的必不可少的。因此在实行知识管理过程中，各种形式的知识共同渠道、知识评价渠道对高管团队成员隐性知识激励尤为重要。3)企业应从有形激励和无形激励两方面调动高层管理团队成员的积极性，鼓励隐性知识的流动、转化、共享和创新。多任务委托代理模型中对高管团队成员的激