ipe国际岗位评估系统

1、点因素法岗位评估体系 ipe职位评估系统岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币000，000） 程度表 a表b表c表d表e表f销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数（高附加值的）/装配加工（低附加值的）销售额（中附加值的）销售额总资产保费收入销售额118 45 72 358 45 10 218 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 336 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 472 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 10

2、0 5143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 81,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 92,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 4

3、0,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 103,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 116,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 1210,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 1318,818 2

4、8,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 1428,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 1542,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 1663,510 95,266 158,776 238,164 2

5、54,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 1795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19214,347 321,521 535,869 803,803

6、 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 组织规模核对表根据组织规模表f栏（员工人数）12345678910111213141516171819201112233-22223344-323334455-433444556677-5344555667788-64455666778899-根据74556677788991010-表85566778889910101111-ae956677889

7、99101011111212-得到1066778899101010111112121313-的1167788991010111111121213131414-组织1277889910101111121212131314141515-规模13788991010111112121313131414151516161488991010111112121313141414151516161715899101011111212131314141515151616171716991010111112121313141415151616161717181791010111112121313141415151

8、6161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020 对组织的影响(1)岗位评估要素1：对组织的影响（2）程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清

9、楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部

10、分影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织

11、首脑及董事会主席岗位评估要素2：管 理 对组织的影响(2)程 度1234567891011121314151617181920程度 规模 影响力(见附件: 组织规模表) 15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876

12、849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273

13、287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468岗位评估要素3：职责范围 管 理程度1234程度 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包

14、括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（a或b级岗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105职责范围岗位评估要素4：沟通 程度12345678910程度 多样性独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工 作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个

15、职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公

16、司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度 业务知识 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40岗位评估要素5：任职资格 沟 通程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶 尔10303050

17、50702经 常2040406060803持 续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程 度121212沟通能力 沟通频率 组织框架普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔: 一月几次 内部 : 沟通主要在组织内进行 经常: 有规律但非每天 重要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并 持续: 每天 外部 : 客户、消费者、当局与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通） 岗位评估要素6：任职资格岗位评估要素6： 问题解决 任职资格程序123

18、45678程度工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验教育背景（至少6个月）6个月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1初中1530456075901051202高中/中专3045607590105120135 3 大专456075901051201351504大学6075901051201351501655硕士及以上7590105120135150165180 问题解决岗位评估要素5：任职资格 程 度1234567操作性/行政性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题程度日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上创造性说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大量的分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析1 不需要创造和发展 事事有规范1020304050 60702一般改进基于现有方法2030405060708