人力资源重点总结.doc

1、1. 人力资源：人所拥有的对价值起贡献作用，并能够被组织所利用的体力与脑力的总和。2. 人力资源管理： 企业通过各种政策、 制度和管理实践， 以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。3. 激励：激发人内在行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。4. 职位分析：了解组织内一种职位并按照一定格式把与这种职位相关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。5. 人力资源规划：在企业发展战略和经营规划指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求作出预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发

2、展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。6. 招聘：在企业整体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划并寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。7. 员工甄选：通过运用一定的工具和手段，对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分它们的人格特点和知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的恰当的职位填补者。8. 面试：通过应聘者与主考官之间面对面的交流与沟通，从而对应聘者做出评价的方法。9. 培训与开发： 企业通过各种方式使员工具备完成现有或者将来工作所需要的知识技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实

3、现企业整体绩效提升的一种计划性和连续的活动。10. 绩效：员工在工作过程中所变现出来的与组织目标相一致的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。11. 绩效考核：也叫绩效评价， 就是指在考核周期结束时， 选择相应的考核主体和考核办法，收集相关信息，对员工完成绩效目标的情况作出考核。12. 绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致，继而保证组织目标完成的战略管理手段与过程。13. 薪酬：企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的直接或间接的经济收入。14. 薪酬管理：企业在经营战略和发展规划

4、的指导下，综合考虑内外部各因素的影响，确定薪酬体系，薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工应得到的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。15. 可变薪酬：又称激励薪酬、绩效薪酬，指企业按员工、团队、部门或者企业绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。16. 福利：组织为提高员工的满意度，向员工及其家属提供的旨在提高其生活质量的措施和活动的总称。17. 人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性。18. 作用：1 人力资源是财富形成的关键要素； 2 人力资源是经济发展的主要力量； 3 是企业的首要资源。19. 人力资源管理的基本职能：人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘

5、、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理、员工关系20. 功能：吸纳、维持、开发、激励21. 作用：1 在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它将有助于实现和提升企业的绩效；2在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它还有助于企业战略的实现。22. 内容型激励理论： 1 马斯洛需求层次理论： 生理、安全、社交、尊重和自我实现的需求；2阿尔德弗的 ERG理论：生存需求（心理与安全的需求） 、关系需求（有意义的社会人际关系）、成长需求（人类潜能的发展和自我实现） ；3 赫茨伯格双因素理论（激励保健因素）：激励因素主要是成就认可方面，保健因素主要是公司政策、监督、与同事的关系、薪酬等方面。必要

6、时需要将保健因素转化成激励因素。论：权利、归属、成就的需求。4 麦克利兰的成就激励理23. 过程型激励理论： 1 期望理论（激励力 =效价 * 期望值）人力资源管理部门制定的绩效目标要切实可行，及时反馈。薪酬管理及时给与各种报酬和奖励； 2 公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。24. 行为改造型激励理论： 1 目标理论：目标必须具体明确，目标要有一定的难度，目标制定是要让员工参与； 2 强化理论：对一种行为肯定或否定的后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。正强化，负强化，惩罚，撤销。25. 人力资源管理外部环境： 1 政治（政府管理方式和方

7、针政策） 2 经济（经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。）3 法律（法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。4 文化（由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的）26. 人力资源管理的内部环境： 1 企业的发展战略： 发展战略一般有三种类型： 成长战略（内部成长战略和外部成长

8、战略） 、稳定战略、收缩战略。 2 企业的组织结构：企业内部部门和岗位的设置以及组合方式 3 企业的生命周期： 创业阶段、集体化阶段、 正规化阶段、合作阶段。4 企业文化：企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观、道德准则等观念形态的总和。27. 职位分析的作用： （ 1）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据（ 1 为人力资源规划提供了必要的信息； 2 为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3 为人员培训开发提供了明确的依据；4 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；5 为科学的绩效管理提供了帮助）；（2）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应（1 通过职位分析，有助于员工本人反省和审查

9、自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动的寻找工作中存在的问题并且圆满的实现职位对于企业的贡献；2 分析过程中，人力资源管理人员能充分了解企业经营各重要业务环节和流程，有助于人力资源管理上升到战略地位；3 借助职位分析，管理高层充分了解岗位，发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，提高协同效应）28. 职位分析的步骤： （ 1）准备阶段：确定职位分析的目的及用途；成立职位分析小组；对职位分析人员进行培训；做好其他必要准备。 （ 2）调查阶段：制定时间计划进度表；选择搜集工作内容及相关信息的方法；搜集背景资料；搜集职位的相关信息。（ 3）分析阶段：整理资料、审查资料、分析资

10、料。 （ 4）完成阶段：编写职位说明书、对整个分析过程进行总结、运用使其发挥作用。29. 职位说明书的主要内容： 1 职位描述（职位标识；职位概要；履行职责；业绩标准；工作关系；使用设备；工作环境和工作条件）；2 职位规范（任职资格） ；3 其他信息。30. 人力资源规划的意义和作用： 1 有利于企业发展战略的制定； 2 有利于企业保持人员状况的稳定；3 有利于企业降低人工成本的开支； 4 对其他人力资源管理职能具有指导意义。31. 人力资源规划的程序： （ 1 ）准备阶段（内外部环境及现有人力资源的信息）；（ 2）预测阶段（对未来某一时期人力资源供给和需求预测）；（ 3）实施阶段； （4）评

11、估阶段。32. 人力资源需求预测的方法（重点是德尔菲法）：邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。（步骤：整理资料并设计调查问卷；发给专家；有中间人回收问卷；继续第二轮回收；多轮预测后得出结论）（优势：避免片面性；背靠背的方式，避免从众；多轮预测，准确性高。）33. 人力资源供需平衡： 1 供给和需求总量平衡，结构不匹配（措施：人员重新配置，针对性专门培训，人员置换） ；2 供大于求（措施：扩大经营规模增加需求，永久性裁员或辞退员工，鼓励员工提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或降低员工工资，对富余员工进行培训人员储备）3；

12、供小于求（措施：从外部雇用，提高现有员工工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，企业业务外包）34. 招聘 6R 的基本目标：恰当的时间、恰当的范围、恰当的来源、恰当的信息、恰当的成本、恰当的人选35.招聘工作的意义： 1 决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源； 2 影响着人员流动； 2 影响着人力资源管理的费用； 4 是企业进行对外宣传的一条有效途径36. 影响招聘活动的因素： 1 外部因素（国家法律法规，外部劳动力市场供求状况，竞争对手）；2 内部因素（企业自身形象，企业的招聘预算，企业的政策）37. 招聘的原则：1 因事择人的原则，根据岗位需求； 2 能级对应的原则，人尽其才，用其34用人

13、所长原则，把寻找人的长处和有点作为选人的目标；5所长； 德才兼备原则；坚持“宁缺毋滥”的原则38. 内部招募的渠道与方法： （下级晋升，平级调职，上级降职） 1 工作公告法（向员工通报空缺）2 档案记录法（管理人员决定应职人员，征求同意）岗位轮换、内部公开招募、临时人员转正）（具体措施：内部晋升和39. 外部招募的渠道与方法（学校，竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由雇佣者）1 广告招募（广告媒体的选择，广告内容的构思） 2 外出招聘（企业人员到学校或各招聘会招聘） 3 借助职业中介机构（职业介绍所，人才交流中心，猎头公司。针对性，节省时间。人员不符合，费用高） 4 推荐招募（员

14、工、各户、合作伙伴推荐）40. 内外部招募对比 : （ 1）内部招聘（优点：利于提高员工士气和发展期望；对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作；对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展；风险小，对员工工作能力、绩效和人品有基本了解，可靠性强；节省时间和费用。缺点：容易引起同事间的过度竞争，引起内耗；竞争失利者感到心里不平衡，难以安抚，容易降低士气；新上任者面对的都是“老人”，不利于建立领导声望；容易出现近亲繁殖问题，思想观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。 ）（2）外部招聘（优点： 为企业注入新鲜血液， 给企业带来活力；避免企业内部相互竞争

15、而造成的紧张气氛；给企业内部人员以压力，激发工作动力；选择范围较广，可招聘到优秀人才。 缺点：对内部人员是个打击，影响工作热情；外部人员对企业情况不了解，需要较长时间适应；企业对外部人员不很了解，可靠性差；不一定认同企业文化，给企业稳定造成影响。 ）41. 员工甄选的原则：因事择人，知事识人；任人唯贤，知人善用；公平竞争，择优录用；严爱相济，指导帮助42. 面试的过程：1 面试准备（选择面试官，明确面试时间，了解应聘者的情况，准备面试材料，安排面试场所） 2 面试实施（引入阶段，正题阶段，收尾阶段）3 面试的提问技巧（行为型问题，情景型问题，智能型问题，意愿型问题）4 避免面试中的错误 5 面

16、试结束43. 培训与开发的意义： 1 有助于改善企业的绩效 （提高员工工作绩效， 进而提高企业绩效）2有助于增进企业的竞争优势（培训员工，使企业拥有高素质人才队伍，营造鼓励学习的良好学习氛围） 3 有助于提高员工的满意度（员工满意度是企业正常运转的必要条件之一）4 有助于培育企业文化（良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用）5 有助于增强企业对优秀人才的吸引力44. 培训与开发的原则： 1 服务企业战略和规划的原则（立足长远发展）2 目标原则（目标导向作用，目标设置明确适当）3 差异化原则（内容差异化，人员差异化）4 激励原则（调动员工积极性和主动性）5 讲究实效的原则（培训

17、内容要有助于绩效改善，学以致用）6 效益原则（最小投入，最大收益）45. 培训开发的步骤： 1 培训需求分析（思路：组织分析，任务分析，人员分析。方法：观察法，问卷法，资料查阅法，访问法）；2 培训设计（制定培训计划：类型，内容（目标，内容和对象，培训者，时间，地点和设施，方法费用）3。培训前准备） ； 实施（接待培训师，员工签到，介绍培训师和培训项目，发相关资料，授课，收回问卷，收尾工4作） 培训转化（转化理论：同因素理论，推广理论，认知转化理论。转化模型。转化工作环境：运用所学技能的机会，转化氛围，上级支持，同事支持）5 培训评估46. 绩效管理的作用及意义： （作用：奖金的分配；企业管理

18、的重要工具。）（意义：有助于提升企业绩效；有助于保证员工行为和企业目标一致；有助于提高员工满意度。）47. 绩效计划内容：绩效考核目标（绩效内容（绩效项目、绩效指标），绩效标准， SMART原则：目标明确具体原则，目标可衡量原则，目标可达成原则，目标相关原则，目标实践原则）绩效考核周期：考核期限（考虑因素：职位的性质，指标的性质，标准的性质）48. 绩效跟进即监控绩效：选择恰当的领导风格；与员工持续沟通；辅导与咨询；收集绩效信息。49. 考核主体的确定：上级、同时、下级、员工本人、客户50. 绩效考核中的误区： 晕轮效应 （一俊遮百丑） 逻辑错误 （以偏概全） 近期误差 （整个考核周期而不是近段时间）首因效应（整个