房地产上市公司营运能力研究――以融信集团为例

1、福建农林大学金山学院本科毕业论文论文题目：房地产上市公司营运能力研究以融信集团为例专业年级：专业全称+空一格+2013级 学 号：姓名：指导教师、职称： 名字+空一格+职称 2017年4月30目录摘 要2关键词21绪论 31.1营运能力的概念31.2运营能力分析对企业的影响32融信集团营运能力的基本情况32.1总资产周转率分析32.2流动资产周转率分析42.3固定资产周转率分析42.4应收账款周转率分析42.5存货周转率分析53融信集团营运能力存在的问题及原因分析53.1融信集团营运能力存在的问题53.2融信集团营运能力存在问题的原因74完善融信集团营运能力的对策94.1进行严格的产品质量控制

2、94.2加强营运能力的全员性94.3健全营运能力体系94.4设置专业营运能力部门104.5合理降低隐形成本，提高企业利润10结 论11摘 要：本文分析对象为融信集团的营运能力，对企业发展具有很强的现实意义。所谓企业营运能力控制是指企业应该在市场需求的基础上，提供、生产更高质量、功能更加完善的服务和产品，并以此来提高企业的利润率。而企业要实现全面的营运能力控制，就要严格遵循 成本效益 原则，也就是说实施营运能力控制所获得的收益要超过企业实施所支出的成本，并以此来增加企业的价值。企业的营运能力控制需要在企业内部进行全面实施，这对企业的良好生存和长远发展有着很关键的作用。本文首先分析了公司现阶段的营

3、运能力控制情况，其次根据国内外著名的企业营运能力控制方法论，对在公司内主要存在的营运能力控制问题进行分析，进而提出改善的建议和方法，以求进一步增加公司的市场竞争力。关键词:融信集团;营运能力;营运部门Abstract：This article analyzes the object of the operation ability of Rongxin Group and has strong practical significance to the development of the enterprise. The so-called control of operational cap

4、acity refers to enterprises should be based on market demand, providing, producing higher quality, more functional services and products, and in order to improve the profitability of enterprises. For a company to achieve overall control over its operational capability, cost-benefit principles must b

5、e strictly followed. That is, the profit gained from the implementation of operational capacity control should exceed the cost incurred by the enterprise and increase the value of the enterprise. The control of operational capacity of enterprises needs to be fully implemented within the enterprise,

6、which plays a key role in the good survival and long-term development of enterprises. This paper first analyzes the companys operational capacity at the current stage of control, followed by well-known domestic and foreign operating capacity of the control methodology, the main operating in the comp

7、any to control the problem analysis, and then put forward suggestions and methods for improvement in order to further Increase the companys market competitiveness.Keywords: Rongxin Group; Operational Capacity; Operational Department1绪论 1.1营运能力的概念 营运能力作为企业经营管理中的重要一个环节，是指企业运营能力，即经营能力。 通过营运能力，可以降低产品成本，

8、对实现利润最大化，达到企业经营目的，提升企业的竞争力，促使企业不断发展等方面具有极其重要的意义。因此，如何实现营运能力，确保企业价值最大化，确保企业的可持续发展，就成了各公司经营管理的重中之重。成本是企业为了完成其经营目标在日常运作中所发生的一切资源消耗的货币表现。 在确保健康经营的基础上，通过降低企业成本，可以有效提升企业的经营利润和运作效率，进而实现企业运作水平的提升，以促进企业更好发展。为了科学地控制企业的成本，企业经营者已经普遍引入营运能力对自身的经营管理体系进行改进和提高。1.2运营能力分析对企业的影响财务分析对于各方主体，包括投资者和经营者以及债权人等，对企业过去和现在经营发展的情

9、况进行了解，具有非常大的帮助，也能帮助各方主体对企业未来的发展趋势进行预测，为其提供更加科学合理的判断依据。在财务分析中，对运营能力进行分析是其中非常重要的内容，可以促使企业获得更大的价值，不断提升其经营能力，以更好的适应未来不断变化的经济环境。对企业的运营能力进行分析，主要是计算和分析对企业运营资产的效率和效益相关的指标，以此对企业的这一能力进行评价，进而不断提升企业的经济效益。企业营运资金是用来对企业运营所需要的资金进行满足，在对其进行评估时，要注意方法的科学性，要科学客观的评估企业的生产经营情况。通过科学系统的评估，来判断营运资金的新项目是否适合企业进行运营。要不断完善企业营运资金的评价

10、指标，确保指标的科学性和有效性，进而对企业的经营行为进行正确的指导，最终帮助企业探索出出现经营差距的原因，帮助企业更好的管理各项资产，并不断提升经济效益。同时也能够为制定宏观经济政策的决策者提供依据，确保各方主体的利益。通过这种方式，不仅能够防止企业在营运资金方面，出现严重的失误，也能够帮助企业在营运新项目时，具备一定的基础。2融信集团营运能力的基本情况融信中国控股有限公司的股票代码是3301.HK ，简称融信中国，其主营业务是中高端住宅的开发。该集团拥有国家一级开发资质，并且在同行业中全国排名第26名。在2016年期初，融信集团的总部搬迁至上海，开始进行全国化的经营。2017年7月，融信开始

11、和海亮合作，开始在中西部地区快速发展，并着眼于全国，也为其今后的发展做了充分的准备。2.1总资产周转率分析在一定时期内，企业所取得的营业收入和资产总额的比率，也就是企业的总资产周转率。该指标能够反映企业在特定时期内，总资产的周转次数，能够对企业的经营资产的质量与利用效率进行综合的评价，也能够对企业营运资产的效率进行反映。融信集团近三年总资产周转情况重要指标及其对比情况如下表所示：表3-4融信集团固定资产及总资产周转情况各指标对比表年份指标2014年2015年2016年总资产周转率1.4381.3301.258总资产周转期（天）250.348270.677292.546注:数据来源于融信集团20

12、14-2016年总资产周转率逐年下降，总资产周转期从2014年到2916年也在逐年上升，从2014年的250.348天上升到2016年的292.546天。2.2流动资产周转率分析在一定时期内，企业所取得的主营业务收入净额，与其流动资产的平均总额相比，所取得的值即为流动资产周转率，能够对企业的的资产利用率进行反映。也反映了企业的流动资产在一定时期内的周转情况，主要基于企业较强流动性资产的视角，来分析其利用资产的效率，进而对企业资产质量的影响因素进行反映。融信集团近三年的流动资产周转情况重要指标及其对比情况如下表所示：表3-3融信集团流动资产周转情况各指标对比表年份指标2014年2015年2016

13、年流动资产周转率5.9062.9591.857流动资产周转期（天）60.955121.663132.08注:数据来源于融信集团2013-2015年资产负债表与利润表由上表可知，融信集团2014-2016年三年的流动资产周转逐年下降，而流动资产周转期逐年上升。2.3固定资产周转率分析在一定时期内，企业所取得的营业收入和其固定资产的比值，即为固定资产周转率。该指标能够对企业在一定时期内，固定资产的周转情况进行反映，并且也能够利用时间的方式，对周转的天数进行反映。融信集团近三年的固定资产情况如下表所示：表3-4融信集团固定资产及总资产周转情况各指标对比表年份指标2014年2015年2016年固定资产

14、周转率1.9802.5052.854固定资产周转期（天）181.818143.713131.625注:数据来源于融信集团2014-2016年资产负债表与利润表由上表可知，融信集团固定资产周转率逐年加快，周转天数逐年缩短，说明该企业固定资产利用较充分，投资得当且结构趋于合理，能够充分发挥效率。2.4应收账款周转率分析企业主营业务收入和平均应收账款的比率也就是企业的应收账款周转率，反映的是企业取得应收账款后，到收回款项这段期间内，所经历的时间长度。通过该指标，可以对企业变现应收账款的速度以及管理效率等进行反映。回收的速度比较快，则说明能够节约资金，也能对企业的信用状况进行反映，企业发生坏账的可能性

15、也会降低。通常认为，周转率越高，对于企业越有利。融信集团近三年的应收账款周转情况重要指标及其对比情况如下表所示：表3-3融信集团流动资产周转情况各指标对比表年份指标2014年2015年2016年应收账款周转率40.3345.3143.215应收账款周转期（天）8.92567.74678.524注:数据来源于融信集团2014-2016年资产负债表与利润表由上表可知，融信集团2014年-2016年的应收账款周转率从2014年的40.334大幅度下降到2015年的5.34，然后又下降到2016年的3.215，应收账款周转期从2014年的8.925大幅度上升到67.746，又上升到78.524。2.5

16、存货周转率分析在一定时期内，企业的存货在可周转资金中所占的比例，也可认为是存货进行一次周转，要花费的时间。该指标可以对企业购入存货以及生产和回收等各环节的管理情况，进行衡量与评价。融信集团近三年的流动资产周转情况重要指标及其对比情况如下表所示：表3-3融信集团流动资产周转情况各指标对比表年份指标2014年2015年2016年存货周转率13.8739.5297.529存货周转期（天）25.95037.77942.826注:数据来源于融信集团2013-2015年资产负债表与利润表由上表可知，融信2014年到2015年的存货周转率逐年下降，而存货周转率从2014年到2016年先上升后下降。3融信集团

17、营运能力存在的问题及原因分析3.1融信集团营运能力存在的问题3.1.1产品返工率较高融信集团的产品质量不稳定，产品常常在交房前经过客户验房的时候，才发现问题。 结果是不得不跟客户沟通，延迟交房的时间。接着就是大批量的房子进行修改返工，这中间造成的材料成本，人工成本，客户二次验货的成本就达几万、十几万的损失。老板在心痛之余把所有相关负责人大骂一通，结果是过不了多久，类似的问题还会发生。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。3.1.2管理体制不健全，营运能力整体有效实施率低从融信集团2016年主要经营指标情况表可析，从整个成本管控完整程度方面来考察， 该公司没有完备的管理控制体系，这种

18、体系具体指的是六大阶段成本的预测、成本的预算、成本的核算、成本的分析、成本的控制和考核等。该企业的重点放在成本的核算部分，即整个环节的后期，而环节前期成本的预测和中期成本的控制十分薄弱，也比较欠缺成本的分析和测算的强度。 此外，该公司还面临着在成本控制理论和实际方法上的限制。受到原有管理制度的限制及方法上的有限性，该公司只能在成本的预算和核算方面进行操作，而无法进一步过渡到整个环节、所有生产要素、全体员工都参与其中的阶段。这样一来，就无法发挥固有的营运能力在控制价值链方面的作用，也就难以从价值链层面来评估企业的运营成本战略。而且，公司的整个营运能力过程中，是以管理层的知觉和经验作为评断标准，有

19、效的支撑数据较少，一年两次的简单预算调整远远不够实现企业的既定目标。这也恰恰反映出企业缺乏科学的预算分解方法、合理的成本中心安排、不能区分利润和投资两个中心进行管理。3.1.3营运能力部门结构松散，营运能力缺乏应有的重视该公司缺乏对于营运能力的足够重视，具体表现为全员参与度不高。 一直以来都是财务部门负责营运能力的工作，极少时候需要其他部门的协助。然而，财务部门也没有足够的相关专业知识，对成本的预测也只在有限的范围内进行。并且公司没有明确的权责分配制度，营运能力和控制的部门都是财务部。融信集团每个部门或分公司都是在自己的负责范围内上报业务需求，没有控制成本的积极性。但是，对成本有决策权的财务部

20、并没有相关的业务知识，所以无法对各部门提出的需求做出有效判断，这样一来，也就无法进行前期和中期的控制。造成这种现象的原因在于营运能力的重视度不够，而且管理较为松散，管理者没有有力的管理手段。更有甚者，由于财务部门缺乏监督的知识和经验，还会造成业务部门虚报需求，公司资源的浪费，生产力水平低下等。3.1.4营运能力体系衔接力度不足该公司在成本控制方面，存在严较多的问题，确实完善的控制体系。首先，公司在经营时，将其主要的精力都集中在产业链的下游，对于产品开发没有进行足够的重视，在和上下游的相关主体，进行沟通时，存在脱节的情况，这就使得生产出来的产品和服务，并不能满足当前时期市场的实际需求，进而增加了

21、企业的营销成本，降低了企业的利润水平。建立有效的沟通机制，企业在实际开发环节，必然更加顺畅。在开发环节，所投入的成本也最高，如果对上下游的情况无法充分的了解，很有可能造成浪费科研成本的情况出现。其次，该公司执行营运能力方面的能力较差，也没有完善的奖惩机制与绩效考核机制，所以各部门都不会过于关注成本控制，在配合时，也缺乏主动性。最后，公司的管理层也没有起到对全局进行总领的作用，其对下属提出的要求，并不能有效的进行传递，无法确保顺利传递到员工层面。所以，公司的管理层要对企业的营运能力理念进行认真的贯彻，可以利用员工活动等，在全公司的范围内传递该理念。提高这种方式，使得各部门都会遵循成本控制目标，防

22、止出现各自为盈的情况。如果各个部门的目标是取得各自部门的利益最大化，必然会对其他部门的利益造成损害，进而对公司整体的效益造成影响。此外，公司的财务部门在专业知识方面比较缺乏，对这一类的行为也不能起到监控作用。因此，要确保成本管控的顺利实施，必须要确保管理层具有较强的执行力。所以，由下标准，可以看出公司现阶段的销售率以及不合格率等。总体而言，公司具有较高的不合格率，反映了公司各部门存在为自身利益，降低成本而忽视产品质量的情况。3.1.5公司管理成本过大，产品竞争力不强近年来，市场竞争不断加快，产品的寿命周期也不断缩短。融信集团所生产的产品在竞争力方面，与以前相比，越来越弱。由于一些国外企业和低成

23、本的中小企业的影响，融信集团在产品竞争力方面，不断下降，综合实力受到一定的影响。导致这一问题出现的原因有很多种，最主要的就是生产与消费之间存在较大的矛盾。我国房地产企业数量众多、产业重复，这让当前还没有掌握核心技术的融信集团在市场竞争中没有绝对优势。另一方面，公司在管理方面的不够重视也导致产品竞争力不强，在内部经营管理方面，目前融信集团的管理存在着行政机构过于繁琐的问题，行政机构的简化问题长期难于解决。目前，融信集团的一些企业的一些部门过于庞大，比如企业的财政部人数普遍超过了50人，部门的人数远远超过了发达国家，。这是不符合现在管理思想的，这样的行政机构加大了负担，企业的开支也大大增加，使得融

24、信集团在市场上缺乏竞争力，在激烈的市场竞争中处于劣势位置。在企业的管理方面，在企业管理思想的方面，很多企业员工对于营运能力这种细小的事情，是刚进企业的新人或者是实习生做的事情，与自己没有多大的利益关系。 我们要向新老员工传达开源节流的思想，让企业员工具有节约意识，为企业节约每一滴水、每一度电，这样长久以后能够为企业的节约一笔不小的开支在企业管理的改革方面，我们可以减少企业中层管理的人数，简化企业行政机构，减少企业人员不必要的开支。3.2融信集团营运能力存在问题的原因3.2.1产品质量控制不过关在成本管控方面，该公司的管控方式相对来说比较简单，无法满足经济技术环境的要求。在进行实际工作时，主要是

25、以账单明细与财务报表为依据，对数据进行支撑，在核算与控制方面，主要是由会计人员在后期负责，对于前期和中期，都没有进行有效的管理。所以，如果只有账单和财务报表，也不能对企业的发展提供有效的依据。所以，管理层在进行决策时，所依据的信息实际上并不充分，也无法确保决策的科学性。再者，公司在技术方面缺乏比较成熟的信息自动化处理设备，也没有完善的网络实时交流软件，以至于办公效率过低，沟通比较滞后，管理者获得信息不够及时，不能够及时解决公司出现的问题，也无法及时地掌握市场的动态。企业应该根据自身的发展阶段和特点，寻找切实有效地沟通工具，优化内部信息分享机制，促进信息的双向分享。按照目前的状况来看，该公司从营

26、运能力技术来看，还远不能达到当今企业发展的要求。因为营运能力办法上的缺失和不足，造成了成本不断扩大，融信集团在材料成本的费用上占据的份额最大，其次是人力成本。 这2项是不可或缺的2部分，但是另外有11%的其他费用是其他成本，这里是可以进行缩减的，同时在业务招待上的成本也有7%，这些都需要一个良好的营运能力办法进行约束。3.2.2缺乏健全的营运能力激励制度融信集团现行没有适合公司自己特色的营运能力奖惩制度，由于缺乏制度的管理约束、缺乏奖惩制度的辅助， 员工的积极性不能够有效地提升，节约意识也不能很好地在公司内部建立，更加严重的会导致责任不清、互相推脱的现象。因为公司的成本管控是需要全员参与的工作

27、，需要从意识的培养、制度的建立、文化的渗透、效果的监控和定期的沟通等方面进行强化。还需要定期进行知识的宣传和普及，可以采用团队活动或者培训小组的方式。与此同时，还需要加强技术方面的配合。这是一项各个部门联合协作的工作，要在实际的日常工作中结合成本管控的各个步骤，将责任进行细化、控制达成效果、进行效果核算等措施。要切实做好成本管控工作，在全公司进行贯彻实施。在此其中，需要管理人员发挥主要的作用。对于高层管理来说，要负责计划的制定；对于中层管理来说，要负责上下级的沟通；对于基层管理来说，要对员工的情绪进行时刻关注，还要重视员工绩效。要完善激励制度建设，需要做好以下几个方面：首先，要学会赞赏，通过这

28、种方式来提升员工的自信心，同时提升员工的工作效率；其次，要激发员工兴趣，根据员工的兴趣，合理的安排员工的工作，让员工更加喜欢自己的工作；再次，要关注细节，充分了解员工的需求，对员工进行激励，尽可能的满足员工，不断提升其积极性；最后，要做好核心员工的工作，对其进行物资激励，要给其更好的待遇，进而达到激励效果。3.2.3对营运能力认识不足目前，该公司缺乏专门的部门负责成本管控，也没有专门的人员负责。 据了解，公司内的大部分员工认为预算管理属于财务部，没有全员参加的意识，更不要说全程参与。大家普遍认为审计可以作为控制成本的有效方式，因为其可以避免企业资金的浪费和不合理使用。但财务部门在实际上只是一个

29、执行部门，并不起到决策作用。在日常工作中，融信集团的财会部门从事大量的实际业务操作工作，基本上没有时间也没有精力去负担营运能力的职责，因此，无法对营运能力系统进行有效的控制。随着融信集团的不断发展壮大，公司对营运能力的要求也越来越高，所以仅仅依靠财务人员进行成本的管理与控制远远不能够满足融信集团领导层对营运能力与控制工作的要求。因此，融信集团必须成立专门的营运能力部门以及选拔专才对企业进行全面的营运能力与控制工作。3.2.4专业营运能力部门的缺少目前，融信集团尚无科学的成本预算体系。 第1， 没有清晰地预算管理范围和内容。现阶段公司的成本管控工作的重点仍然在预算的管理上，虽然，近年来，管理的范

30、围有所扩大、程度有所加深，但是仍然不能满足企业的需要。具体体现在，企业的营运能力的着力点在财务和资本支出方面，在销售、研发等部门预算控制较缺乏，预算标准的制定也不够具体详细，没有针对不同的管理层级和部门进行细分，因此很难达到全体员工投入、员工无法在全程参与，财务业务也与其他业务的预算相分离。再者，该公司的预算编制手段也相对于企业发展水平落后，主要的编制工具是微软的Excel，并没有现金的财务管理系统能够实现全程的监控和记录。这样的数据不够连贯，不能够很好地支持企业的活动。除此之外，该公司的执行力较弱，部分部门不了解自己的责任，以及工作的重要性，从而能导致对预算的误解及自身角色的偏离。这样下去，

31、会导致员工的消极情绪。3.2.5缺少科学的成本预算体系企业领导者和管理者思想的先进性决定着企业能否做出正确的决策。 假如企业领导者和管理者在思想上没有认识到营运能力的重要性，那么营运能力的工作就不会落实到实处。目前，融信集团的规模仍然有限，企业的所有权和经营权比较集中。企业内部的管理者在营运能力方面知识有所欠缺，因此，他们在做出决策的时候完全凭借主观臆断，而且这些从事管理的人员绝大部分也都没有取得资格认证，也都没有参加过任何系统、专业的知识培训。所以，这些管理人员大部分只能是从事一些简单的管理工作。此外，由于企业内部管理人员的非专业性，在多数情况下，管理部门的职能无法充分的发挥，一些规章制度职

32、能只能凭靠管理者来执行，这就造成了企业内容职责的不明确、责任的不清晰、最终陷入混乱的局面。4完善融信集团营运能力的对策4.1进行严格的产品质量控制加强产品质量控制，就需要在原来的基础上再加大力度的进行产品的品质检验。 房屋的品质检验贯穿于产品的整个建造流程中。上面提到过融信集团的产品质量不稳定主要问题是在外包建筑这一模块，那就需要在这一过程中加强品质控制。建议在长期合作的建筑公司安排有经验的验房人员，遇到有问题，可以及时发现，以便在第一时间可以解决。建筑线上工作内容也是一样，应该加派品管巡视员。尽量最大限度的减少不良品，如果客户验货一次通过的话，就省去了二次验货的成本，省去返工造成的材料浪费、

33、工时浪费，相对来说也是节约了成本。4.2加强营运能力的全员性在进行成本控制时，采用全过程和全要素以及全员参与的的控制方式。通过营运能力办法及全面预算管理办法把生产任务、经营目标、审批权限下放到各部门，并与部门利益和个人利益挂钩，这种不断强化自我的鼓励机制，能够对员工的主人意识进行激发。比如，对各部门进行考核时，根据预算指标进行，促使部门与个人奖金都和任务量相挂钩，尽可能的实现公平，不断提升成本意识，进而发挥职工的创造性与积极性。融信集团应该科学化、合理化地编制预算、成本控制、验收与职责和标准的划分，将细分的工作环节分配到具体的责任人，这样能够保证工作进行过程中的监督管理，而对于这部分人员的激励

34、机制要更加完善，惩罚机制也要相应健全，并且对于工作不达标员工要深入了解不达标原因（主观和客观方面），总结前期的经验教训，以达到员工的自我提高。公司还应制定一定的责任制度，并且实时监控责任到人，所有制度要有强制性，不可随意更改。如要实施责任及成本分配的更改，需要以实际情况需要为前提，并且有上级部门批准，进行统一调整。4.3健全营运能力体系第一，融信集团应该建立健全完善责任成本核算体系，增强成本的核算技能。 现在，单从企业会计成本的核算角度来看，该公司的核算方式属于粗放型，但是这种粗放型的表面化的阶段必须要终止，精细化管理时代已经来临。因此，融信集团应该做到 1.保证真实的统计信息，信息的准确性和

35、及时性都要满足核算工作要求。2.在人员配备方面实行专人负责制。尤其是配送过程中，需要指定人员在机器旁核定备件的数目，这样不仅有利于发挥配送部门的作用，还可以简化环节、提升工作效率。同时还需要每个部门设立明细台账，对实物及台账进行专人管理。3.明确核算成本的责任归属，同时，完备成本核算步骤。这也是解决现金核算成本过程中存在的问题的一种有效方法。在制定规章是要符合国家的相关规定，避免混乱局面的出现。4.细化成本的核算单位。这样可以进一步优化企业内部的核算工作。第二，融信集团要建立、健全成本控制体系，提高成本管控水平。具体来说 1.通过定额制定、标准化工作和制度建设来完善公司成本控制的基础工作。2.

36、将成本任务细分到各个部门单位。在进行任务细分时需要将横向的平级单位和纵向的直属单位相结合。横向以部门为划分、纵向以管理层级进行划分，并且与绩效相关联，将责任、权利和利益统一化。在这个过程中，要注意避免不清晰的任务描述。如果有不清晰的任务或项目，可以在项目立项后，进行删减。3.对核算及管理进行精细化管理。以数字为标准，量化实施节俭和控制。4.明确责任负责制度，并且追踪到底。在这个方面应该将重点放在重大责任上，这样对于重大决策人也是一种监督，避免了错误决策带来的经济代价和严重后果。5.创建完备的成本管控奖惩机制、权利责任相结合。这里面指的权利责任相结合是将达成会计成本管控指标责任、责任人实现目标所

37、必须的一些权限和最后的奖励惩罚制度相结合。以此来保证作为加强经济责任制重要手段的财务成本管控的实现。4.4设置专业营运能力部门为形成高效的管控体系，破除原本的管控网络的限制，对其进行精简，进而提升该集团的运作效率。公司逐步形成了更加完善的三级连锁经营的管理模式和架构，也就是“总部区域总部分公司”的形式。在总部，分别设立财务部和营运部以及人力资源本部等，共计6个本部，还有2个直属二级部门，分别是总经理办公室和审计内控部等。在区域总部，还设立营运部和综合部以及招商部等，共计5个部门。在分公司，还设置了营运部和物业部以及一些财务职能部门等，受区域总部管控。公司现阶段的组织结构，更加的倾向于扁平化的结

38、构，总部的管控能力和执行力相对于以往大幅提升。4.5合理降低隐形成本，提高企业利润减少隐性成本对于融信集团当前的营运能力有着重要意义，隐形成本的减少便意味着企业利润的提高。 因此，融信集团可以从以下三个方面来着手减少隐性成本:第一个方面是扩大企业成本控制的范围实现综合管理。 企业为了使产品成本优势转化为企业的经济效益，就应该将成本控制扩展到整个产品生命周期，从研发、采购到生产、销售都要严格把关第二个方面是发展和完善企业目标成本的指标体系。 目标营运能力的一个重要手段是帮助企业提高效率。其核心在于建立目标成本分解。第三个方面可以实现成本控制管理过程，有效地降低隐藏成本。 全过程成本控制提前加事中

39、和事后的营运能力。当前的事先控制因素符合目标成本制度的相关因素。使控制成为成本控制的核心。正在进行的计划来实现成本控制。如材料采购成本、生产成本控制等事后控制主要是分析被执行计划实现，与成本目标相比较，找到目前的差距，并突出相应的解决办法，争取下一次达到预期目标。实现全面控制占统治地位的成本可以有效地降低企业的管理成本。 本文主要针对当前融信集团忽视的和相对重要的库存成本控制提出了以下三个方面的对策。第一个方面是企业联合采购。 联合采购能够帮助规模较小企业实现规模效应，还可以降低存货的成本。和批发和零售的价格差距一样，采购的单价与采购的数量成反比。采购的数量越大，采购价格就越低第二个方面是加强信息数量的库存控制，实现科学的库存管理和信息技术。 有一部分企业存