国有企业预算管理困境及对策

1、国有企业预算管理困境及对策 摘要为了适应国家开展的需要，基于财税体制改革的要求，国家在2021年修订了?预算法?。新?预算法?的出台在标准预算管理的同时，对预算管理工作提出了更高的要求。预算管理基于新?预算法?的要求，在实践中不断摸索前进。当前，国有企业处于市场经济的大环境中，对市场份额的占有率相对处于弱势，要提高市场竞争力，提高国有企业保值增值能力，实现整个企业的总体开展战略，就要发挥预算管理的作用。当前，存在对企业预算管理的重要性认识缺乏，预算执行力度不够，预算考核不深入，预算后期监督整改不到位等状况，文章分析了预算管理的重要性、存在问题和对策，以期提升预算管理在国有企业开展进程中的作用，

2、推进预算管理工作的开展，保障企业总体开展战略的实现。关键词国有企业;预算管理;预算编制;预算执行预算管理覆盖了企业的全部业务范围，是一个需要全员参与不断实施和改良的动态过程。预算管理包括预算编制、预算执行及其情况跟踪、预算决算、绩效考核等。同时，预算管理也是一个动态的过程，而不是静态的某一时点。预算工作量大，涵盖企业所有的业务范围，年初预算的定稿并非预算的终点，其间会根据企业的实际经营情况进行预算调整。所以，预算管理是企业特定期间的资源配置状况和经营活动的详细安排，是一个有方案的动态的全方位的管理过程。1企业预算管理的重要性凡事预那么立，不预那么废。一个企业的运营开展的起点是做好方案、做好预算

3、，预算管理是一个企业良性运营的根底与保障。预算管理效劳于企业的总体战略目标，企业的总体战略目标的实现有赖于企业的预算管理，精确有效的预算管理有利于促进企业总体战略目标的实现。1.2预算管理有利于企业资源优化配置，提高企业管理运行效率企业的资源是有限的，预算管理就是要用最少的企业资源实现企业效益的最大化。预算管理要站在企业顶层设计的角度，从企业总体目标出发，整合优化可利用资源，防止资源的浪费和闲置，通过对资源的统一调度和分配，规划好企业的经营活动，降低企业经营本钱，增加企业经营收入，实现企业保值增值的目标。预算管理是企业管理工作之始，是实现企业精细化管理的首要环节。预算编制、预算执行细分到各基层

4、公司、各分子公司、各部门，有利于提高预算编制工作的准确性，有利于提高预算执行的可操作性，有利于提高预算考核的可行性。企业一切活动的最终目标都是更好地经营开展和获取利润，预算管理也不例外。预算管理的目标是持续提高企业的整体经济效益，实现企业价值，只有有效地效劳于企业经营，预算管理才有其存在的必要和价值。预算管理要贴合实际，作为企业经营的指南为企业经营提供方向性指导。如果预算管理中的预算编制是企业经营的起点，那么预算考核那么是企业经营的终点，每一年度循序循环、周而复始。企业活动始于预算，有效的预算管理使企业良性运转，提高企业的经济效益，实现企业利润的最大化，最终实现企业总体战略目标。2企业预算管理

5、中存在的困境与问题2.1对预算管理思想上不重视，缺少组织保证和制度建设企业没有意识到预算管理对企业开展的重要性，一是企业上下员工都对预算管理缺乏准确的定位和认识，认为预算不能创造经济价值，纯粹是门面工作、形象工程。二是认为预算管理组织机构的设置可有可无，甚至根本不设置预算管理组织机构，即使设置了，也认为是浪费资源，增加本钱，却没有产出，有些企业预算编制完全由财务部门一手包办。三是预算管理制度不健全，多数企业没有建立完备的预算管理制度，对预算管理涉及的职能分工、预算编制、预算执行、预算考核等方面缺乏明文规定。企业没有意识到预算编制的准备工作是做好预算管理的前提，企业往往为了做预算而做预算，缺少规

6、划和准备，没有前期的调研和信息沟通、表式设计，没有对指标的解释和口径，预算编制专业人员不够，专业水平不强。在预算编制过程中，一是预算编制偏离实际，预算指标存在偏高或偏低的情况，与企业的实际经营情况不符。预算编制是一个正金字塔形的框架结构的汇编过程，就编制来源而言，是金字塔的最底层，即先由处于企业最底层的分子公司进行初编，再由上级企业逐级汇总，在这个过程中往往存在着本位主义思想，各分子公司为了在实际执行中好办事，在考核中得到好的排名就会多算本钱费用、少算收入。二是预算全口径编制的原那么不能贯彻实施到底。由于预算编制初期，政策上存在不确定因素和盲区，所以预算编制人员会自动把某些本钱或收入忽略不计。

7、在预算执行过程中，企业各部门各自为政，缺少沟通，不能及时正确地评估其他部门的方案和需要对本部门的方案和需要的影响。企业各部门往往前期收紧支出，到年底又突击花钱，以此来提高预算执行的匹配度，使预算执行前期资源没有得到合理配置，预算执行后期又可能浪费了资源，换言之没有做到把钱花在刀刃上。2.5预算绩效考核不及时、考核形式单一，对绩效考核报告的利用率不高在预算的绩效考核中，一是及时性问题，不能及时进行考核，上级企业对下级企业，企业对管理者、员工的考核往往不能及时完成。二是有效性问题，考核形式单一，注重量化指标而无视非量化指标，考核指标不够细化，单纯地从利润出发，停留在数据外表，没有对实际经营情况进行

8、深层次的挖掘。三是绩效考核报告中揭示出的预警问题，在实际运营中没有得到重视，不能在下一个年度得到改良，预算绩效考核的作用不能得到最大限度的利用。3加强预算管理的对策3.1思想上重视，组织上保证，建立健全预算管理制度加强企业预算管理意识，提高企业全体成员预算管理重要性的认识，从组织机构上建立预算管理委员会和预算工作机构，从思想意识和组织上保障预算管理工作。建立健全预算管理制度，是企业预算管理的基石，制度的完善保障了预算管理工作的有章可循，预算工作的沟通顺畅保障了集团企业和下属企业的上下联动，企业内各部门职责明确，有利于归口管理职责的履行到位，有利于企业共同开展预算工作。预算编制是一个工作量大、劳

9、心劳力的前瞻性工作。在预算编制进程中，要做好预算编制的前期准备工作，包括加强本级公司与下级分公司之间的信息沟通交流，形成预算编制共识;做好预算表式编排;确定预算编制指标的口径，为实现统一、全面、标准的预算编制打好根底，做到不遗漏、不缺项。在人员安排上，要精挑细选，组织有专业水平的人员编制预算，挑选业务能力强的员工参与到预算编制中去。3.3全员参与，立足于全口径原那么编制预算强调预算管理是整个企业的工作，而不仅仅是财务部门的工作，是上至企业领导、下至企业普通员工都需要全员合作参与的工作。在预算编制过程中加强上下联动，预算的最后定稿要经历屡次自上而下、自下而上的双向过程，所以信息沟通一定要及时到位

10、。同时预算编制要执行严控费用支出，收入全额进预算的原那么，确保全口径预算编制原那么的贯彻执行。预算执行过程中建立预算执行分析报告制度，抓好企业的月度、季度经济运行情况分析，做好预算执行的动态控制，建立预算管理的预警机制，将各项实际指标与预算指标进行比照，计算预算完成率，对预算完成率偏高或偏低的指标进行原因分析，判断其是否具有合理性，对不具有合理性的进行相关人员的责任追究，对具有合理性的进行预算调整。预算执行分析是及时、合理进行预算调整的根底，有利于实现企业开展目标。绩效考核是预算管理的一个重要组成局部，在绩效考核过程中要做到及时、真实、准确、全面、公开、公正，提高考核的透明度，建立绩效考核标准

11、，通过加强内部审计和外部审计，开展审计工作，以此来评价管理者业绩和下级企业的经营成果，引入奖励机制，奖惩清楚，进而提高管理者和下属企业的积极性。让绩效考核与企业员工的职业开展前景与劳动报酬相结合，鼓励管理者为企业效益最大化作出不懈的努力，鼓励下属企业和员工节约开支、增加效益，为企业创造利润做出奉献。绩效考核报告中揭示出的问题，企业和个人要引以为戒，从数据中深入找原因，作为以后改良的一个方面，使绩效考核不仅停留在考核外表，更要发挥出绩效考核应有的后续价值。4结论预算管理是一个大概念，覆盖企业的全业务范围，包括预算编制、执行、考核等内容的动态的全过程。预算管理是企业经营成败的首要环节，企业应提高预算管理的利用效率，从预算管理中求效益。企业要站在战略开展的高度，积极、稳妥、科学、合理地制定企业预算管理体系，加强、优化预算管理工作，在预算编制、预算执行、预算考核的全过程中，充分发挥预算管理对企业经营战略目标的作用，推动企业的开展。当前随着对预算管理的重视，为顺应现代化经济建设的需要，预算管理的模式在实际运用中仍在不断地改革与创新，期望能更大程度地发挥预算管理的经济价值和社会研究价值。参考文献:1李明.企业全面预算管理存在的问题及完善对策J企业改革与管理，202