项目生命周期及各阶段的风险控制

1、项目生命周期及各阶段的风险控制一、项目生命周期的定义与特点（一）项目生命周期的定义项U的生命周期是描述项U从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分 是将项目分为识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段。实 际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。在项U生命周期运行过程 中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。当需要被客户（愿意提供资金，使需求得到满足的个人或组织）所确定时， 项目就诞生了。例如，对于一个正在扩大的家庭来说，可能会需要一间更大些的 房子，而对于一个公司来说，问题可能是制造过程的高废品率使它的成本高于期 竞争对手，产品生产时间长于竞争对手。客户必

2、须道德确定需求或问题，有时问 题会被迅速确认，如在灾难（例如地震或爆炸）发生时。而在另外一些情况下， 可能会花去儿个月的时间，顾客才能清晰地确认需要，收集问题的有关资料，确 定解决问题的个人、项LI团队或承约商所需满足的条件。项口生命周期确定了项H的开端和结束。例如，当一个组织看到了一次机遇, 它通常会做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项H。对项口生命 周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项U的笫一个阶段，还是作为一 个独立的项目。（二）项目生命周期的特点大多数项LI生命周期的说明具有以下共同的特点：1、对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多， 当项U

3、要结束时乂会剧烈地减少。2、在项口开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随 着项LI逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。3、在项LI起始阶段，项訂涉及人员的能力对项LI产品的最终特征和最终成 本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。大多数项L1生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或 转让的，比如设计要求、操作安排、生产设汁。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的丄作成果。但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通 过验收之前就开始了。当然要在山此所引起的风险是在可接受的围之时才可以这 样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫快速跟进。二

4、、项目生命周期的四阶段（一）项目生命周期的四阶段项U生命周期的设定也决定了在项LI结束时应该包括或不包括哪些过渡措 施。通过这种方式，我们可以利用项U生命周期设定来将项U和执行组织的连续 性操作起来。项LI的整个生命周期由项U的各个阶段构成，每个项U阶段都以一 个或一个以上的工作成果的完成为标志。项目生命周期示意图2 计划阶段计划与预算进度计划任命建立绘获责任分派招标与发包启菇段逐工文件整理验收移变解散组织段 工程灾施 活动协凋 迸度控制 预算控制 阶段评审 卞马决策 修订计划图1：项H生命周期示意图1、需求识别阶段。涉及需求、问题或是机会的确认能导致客户向个人、项 LI团队或是组织（承约商）

5、征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。具体要求通常山客户在一个叫做需求建议书（request for proposal, RFP） 的文件里注明。通过RFP,客户可以要求个人或承约商提交有关他们如何在成本 约束和进度讣划下解决问题的申请书。一对需要新房的夫妇，可能会花时间来确认对房子的要求一一大小、样式、 风格、房间数、地点、他们预算能药的最大钱数以及他们想搬进去的日期，他们 可能会写下这些要求，然后要求儿个承约商分别提供房屋计划和成本佔算。一个 把升级它的讣算机系统作为需求的公司，可能会以RFP的方式把它的需求用文件 证实下来，并把文件分别送给儿家计算机咨询公司。然而，并不是所有的

6、情况下都有一个正式的RFP。如在一组单个个体之间召 开的会议或讲座人们通常会很随便地定义需求。某些人可能会自愿或是被要求准 备一份申请书，以决定项U是否山其承担，并满足需求。这类情况可能是医院的 管理层想为本医院雇员的孩子们建造一个当地的日护理中心，管理团队或某个经 理可能会在文件里写下这些要求，交给一个部项目团队，而部项U团队将会提交 一份有关如何建立护理中心的申请书。在这种情况下，承约商是医院自己部的项 LI团队，客户是医院的经理或者可能是董事会。确定一个正确的需很重要的。例 如，某个需要提供一个体地的护理中心，还是旨在为医院雇员的孩子提供幼儿护 理？ “本地”是需求必不可少的组成部分吗？

7、2、方案制定阶段。是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个 人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为今后成功执 行解决方案而付给他们酬劳。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感兴趣的承约商，可能 会花儿个星期时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量， 设讣执行解决方案所需花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关 信息用文件的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。例如，儿个承约商可能会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发 票和结帐系统的申请书。在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和中标的承 约商将协商签署合同（

8、协议）。在许多情况下，可能并不会有外部承约商的参与 和竞争需求建议书，以最终取得项LI执行权。公司自己部的项U团队，就可能提 出一份响应管理者所定义的需求的申请书。在这种情况下项LI将III公司自己的雇 员执行，而不是由外部承约商执行。3、项实施阶段。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最好地满 足需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了合同后。此阶段即执 行项LI阶段，包括为项制定详细的汁划，然后执行计划以实现项ULI标。在执 行项目期间，将会使用到不同类型的资源。例如，有关设计并建造一幢办公楼的项LI,项忖努力的方向可能首先包括山 儿个建筑师和工程师制定一个建楼讣划。然后，在

9、建设工程进行期间，大量增加 所需资源，包括炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项LI在盖好楼之后结束， 少数其他匸人将负责完成美化环境的丄作和最后的部装修。此阶段将会导致项LI 目标的最终实现。使客户满意于整个工作高质量地在预算按时完成。4、结束交付阶段。当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，确定 一下所有应交付的货物是否已提交给了客户，客户接收了吗？所有的款项已经交 付结清了吗？所有的发票已经偿付了吗？这一阶段的一个重要任务就是评估项 口绩效，以便从中得知该在哪些方面改善，在未来执行相似项口时有所借鉴。这 一阶段应当涉及从客户那儿获取反馈，以查明客户满意度和项LI是否达到了客户 的期望等

10、活动。同样也应从项LI团队那儿得到反馈，以便得到有关示来项U绩效 改善方面的建议。项M生命周期的长度从儿个星期到儿个不等，依项U容、复杂性和规模而定。 而且，并不是所有项H都必然经历项忖生命周期的4个阶段。例如，一组社会志 愿者决定，他们要用自己的时间、才智和资源，组织一次进餐比赛，他们可能只 涉及第3个阶段一一计划和执行，项口生命周期的前两个阶段可能就与这个项H 不相关了。同样，如果一家公司的总经理决定改变工厂设备的布局以提高效率， 她可能简单地批示，让制造部经理主持这一项U,并用本公司的职工去执行项U。 在这种情况下，将不会存在来自外部承约商的书面注建议书。在另外一些情况下，例如雇佣承约同

11、来重建房屋这一项口，客户可能会以一 种不太有在结构性的、更随便的方式经历项LI生命周期的前两个阶段。他可能并 不把所有要求都写下来，并要求儿个承约商去做佔算。相反，他可能会邀请在过 去曾为自己或其邻居提供过令人满意的丄作的承约商，向其解释一下他想做什 么，并且要求这个承约商提供一些引起草案和成本预算。一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式，更有在 结构性的方式展开。当项LH11私人或志愿者执行时，项U生命周期则趋向于较随 便、不太正式。（二）项目风险的定义与特点1、项目风险的定义项U风险是指点项U所处环境和条件本身的不确定性和项U业主/客户、项 U组织或项U其他相关利益主体

12、主观上不能准确预见或控制影响因素，使项U的 最终结果与项U相关利益主体的期望产生背离，从而给项U利益主体带来损失的 可能性。2、项目风险的特点项kJ本身具有一次性、独特性和创新性等特性，所以项LI风险也具有自己一 系列的特性，项LI风险的主要特性有如下儿个方面：（1）项U风险的随机性。项LI风险的发生都是随机的，没有人能够准确预言 项U风险发生的确切时间和容。（2）项风险的相对可预测性。人们不可能预测和认识项LI所有的风险，只 能是认识和预测一个项U的有限的风险及其损失。这就使得项U风险具有相对可 预测的特性。（3）项U风险发展渐进性。绝大部分的项LI风险不是突然爆发的，而是随着 环境、条件和

13、自身固有的规律逐渐发展和变化形成的，只有极小一部分项U风险 是III突发性事件引发的。（4）项日风险发展的阶段性。项H风险的发展一般有三个阶段：其一是潜在 风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。（5）项目风险发展的突发性。（三）项目生命周期四阶段的风险1、需求识别阶段（1）缺乏相关的技术专家对技术可行性的确认。（2）项LI的围、需求定义不清造成后续不断的变更。（3）未做深入的可行性分析导致项目失败。（4）目标不明确，项目开发到一定阶段，不知道针对哪个市场、需求负责。（5）对预期没有明确的结果。2、方案制定阶段（1）经常出现没有制定风险管理计划和预算，没有应急措施。（2）没有具体实施

14、的阶段性指导计划（3）需求不够明确。（4）没有得到管理层的支持，没有全局的管理权。（5）团队角色定义不清楚，没有明确的组织结构，责任分配不清，缺乏有经验的成员。3、项口实施阶段（1）劳工缺乏相关技能，组织没有提供相关培训。（2）不能对产生的问题及时修订计划。（3）由于组织外部导致的汁划变更、人员变更，法律法规变更，执行失败等。（4）缺少进度控制与阶段性审查。（5）缺少协调沟通。（6）对预算没有合理控制。4、结束交付阶段（1）质量差，验收不合格。（2）客户不接受验收。（3）设计变更。（4）现金流出现问题。（5）文件整理有遗缺。（6）项LI已完成仍未解散组织。（四）项目生命周期四阶段风险的控制1、

15、需求识别阶段（1）合理配置相关的技术专家对技术可行性的确认。（2）清楚定义项目的围、需求。（3）深入进行可行性分析。（4）明确口标，明确项H开发的每一个阶段。（5）对预期结果有一个准确、合理的估计。2、方案制定阶段（1）制定风险管理il划和预算，全面有效的应急措施。（2）具体实施的阶段性指导计划。（3）明确具体需求。（4）尽力得到管理层的支持，对项LI全局的管理、控制权。（5）清楚定义团队角色，制定明确的组织结构，明晰责任分配，配置有经验 的成员。3、项口实施阶段（1）配置具有相关技能的员工，对员工提供相关针对性地培训。（2）对项目实施过程中产生的问题及时反馈，修订计划。（4）项LI实施的进度

16、控制与阶段性审查。（5）保证畅通的协调沟通。（6）按预算进行合理控制。4、结束交付阶段（1）从项LI实施开始注重质量，保证验收的合格。（2）从项LI实施与客户保持畅通的双向沟通，保证客户满意。（3）对项LI中的设计变更做好及时沟通工作，在变更前遗处理好山此产生的 问题。（4）合理计算，合理控制保证现金流的正常。（5）对所有文件分门别类进行整理，由专门人员进行保管。（6）项目已完成及时解散组织，减少人员、物力、资金的浪费。三、对项目生命周期风险控制的展望项U生命周期的风险控制是从项U需求识别开始到项U交付中产生的风险、 不确定因素的规划、组织与控制的过程。是贯穿在整个项LI生命周期中的，是不 能

17、离开项LI生命周期的。项LI生命周期中有许多的不确定因素，所以在项LI生命周期中一定要做好如 下工作：（一）与现在在职的项口成员协商，确定人员流动的原因（如，工作条件差， 收入低，市场竞争等）；（二）在项H开始前，把缓解这些原因（避开风险）的工作列入已拟定的控制 计划中；（三）当项目启动时，做好人员流动会出现的准备，采取一些办法以确保人 员一旦离开时项U仍能继续（削弱风险）；（四）建立项目组，以使所有项目成员能及时了解有关项H活动的信息；（五）制定文档标准，并建立一种机制以保证文档能及时产生；（六）对所有工作组织细致的评审，以使更多的人能够按计划进度完成自己的工作；（七）对每一个关键性的技术人员，要培养后备人员；（八）在项LI里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险的再 评估；（九）在项LI开发过程中