薪酬实训方案

1、武汉工商学院薪酬方案设计院系：管理学院（人力资源系）专业：人力资源管理年级：2012级小组成员：指导教师：日期：2014年 12月31日i案例背景A企业是一家以生产轿车零部件为主的企业，成立至今已有5年了。企业自成立以来，就十分重视企业的信誉，生产的产品深受客户的称赞。 其中某一种产 品被国家五部委授予“国家重点新产品证书”，该产品替代进口，填补了国内空 白。目前企业已形成了三大系列几十个型号的产品。公司拥有产品研究开发和生产制造所需的相关试验设施， 检测手段完备， 资 源 配 备 适 宜 。 如 今 已 通 过 了 GB/T19001:1994 版 质 量 体 系 认 证 、 VDA6.1/

2、QS9000/IS09001:2000 版三个标准的质量体系认证、ISO/TS16949: 2002 标准的质量体系认证。公司生产的产品配套车型已有 40余款乘用车。公司产品特点是制造和装配精密， 技术含量高。 产品已达到国际同类产品的 技术水平，可替代进口并出口国外。产品质量、服务质量一直受到顾客的好评。 目前，公司的主要部门有:销售部、财务部、生产部、人资部、技术部。组织结 构图如下:2技术行政财研人务发事部部部华中华东华南销销销售售售处处处项新产品研项项行人目发目目政力-一-处-二二-三处资部部部源处4公司在职职工300人，其中中高层管理人员6人，其他管理类的人员56 人；科技人员60人

3、（研究生以上学历8人，本科学历45人，大专学历7人）, 其余为从事生产的职工17 8。岗位及人员情况如下：部门岗位总经理财务部部门经理财务主管会计出纳行政人资部部门经理劳资专员人事主管行政专员生产部部门经理车间主管设备技术员质检员仓储主管保管员操作工技术研发部部门经理项目主管研发主管产品研发员产品工艺员销售部部门经理区域经理省级主管销售主任销售文员销售技术员企业从成立到目前，一直采用一种平均式的薪酬制度。对此员工的意见越来 越大，员工流失率越来越咼，到上年末，核心员工流失率已经达到10%进而对企业的生产、经营发展造成了影响。企业领导经多方研究，决定重新对企业的薪 酬制度进行设计。希望以薪酬来激

4、发员工，吸引人才、留住人才，增强企业的竞 争能力，使企业的发展能更上一个台阶。15、薪酬方案设计及步骤公司案例背景分析薪酬策略确定职位分析薪酬市场调查职位评价薪酬水平定位职位薪酬结构设计薪酬方案确定三、方案设计（一） 薪酬策略确定1、总薪酬组成决策： （ 具体确定该公司总薪酬组成形式 ）2、基本薪酬体系决策；（采用哪种薪酬体系并阐明理由）2、薪酬水平决策；（采用哪种薪酬决策并阐明理由）薪酬决策报告一、A公司案例分析1. 行业：汽车零部件及配件制造（代码：3725）2. 产品：汽车零部件3. 发展阶段：企业已经成立五年，现阶段公司拥有产品研究开发和生产制造所需 的相关实验设施，检测手段完备，资源

5、配备适宜。至今已经通过GB/T19001: 1994 版质量体系认证、VDA6.1/QS9000/IS09001:2000版三个标准的质量体系认证、 ISO、TS16949:2002标准的质量体系认证，最重要的一项成就就是某一种产品被国家五部委授予“国家重点新产品证书”。目前企业已经形成了三大系列几十个 型号的产品，产品配套车型已经达到 40余款乘用车。并且产品达到了国际同类 产品的技术水平，该产品替代进口，填补了国内空白，产品的质量、服务一直受 到顾客的好评。4. 战略目标：减少员工流失率，留住核心人才，激励员工，增强企业竞争力，在 稳定中前进，获得更高效益。5. 人力资源管理构成：公司所有

6、职能部门分为财务部、行政人事部、生产部、技 术研发部、销售部。部门岗位部门岗位总经理财务部部门经理部门经理财务主管项目主管T会计技术 研发部研发主管出纳产品研发员产品工艺员行政 人事部部门经理销售部部门经理劳资专员区域经理人事专员省级主管行政专员销售员生产部部门经理销售文员车间主管销售技术员设备技术员质检员仓储主管保管员操作工6. 存在问题：企业一直采用的是一种平均式的薪酬制度， 对此员工意见很大， 员工流失率也随之升高，到上年末，核心员工流失率已经达到15%，进而对企业的生产、经营发展造成了影响。二、薪酬构成形式及理由（1）薪酬构成形式：1. 总经理薪酬=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资 +津

7、贴） +福利+年度奖金（或股票 所有权） +绩效工资2. 财务部：管理层=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资 +津贴） +福利+年度奖金 +绩效工资 会计=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资+津贴） +福利+年度奖金 +绩效工资 出纳=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资+津贴） +福利+年度奖金 +绩效工资3. 技术研发部：管理层=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资+津贴+技术职称） +福利+年度奖金+ 绩效工资（项目工资）产品研发员 =基本薪酬（岗位工资 +工龄工资 +津贴 +技术职称） +福利 +年度奖 金+绩效工资（项目工资）产品工艺员 =基本薪酬（岗位工资 +工龄工资 +津贴 +技术职称） +福利 +

8、年度奖 金+绩效工资（项目工资）4、销售部：管理层=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（销 售奖金）销售员=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（销 售奖金）销售文员=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资+津贴）+福利+年度奖金 +绩效工资 （销售奖金）销售技术员 =基本薪酬（岗位工资 +工龄工资 +津贴）+福利+年度奖金 +绩效工 资（销售奖金）5、行政部：管理层=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资 +津贴） +福利+年度奖金 +绩效工资 劳资专员=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资+津贴）+福利+年度奖金 +绩效工资 人事专员=基本薪酬（岗位工资

9、 +工龄工资+津贴）+福利+年度奖金 +绩效工资 行政专员=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资+津贴）+福利+年度奖金 +绩效工资6、生产部：管理层=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资 +津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（计 件工资）设备技术员 =基本薪酬（岗位工资 +工龄工资 +津贴）+福利+年度奖金 +绩效工 资（计件工资）质检员=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资 +津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（计 件工资）保管员=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资 +津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（计 件工资）操作工=基本薪酬（岗位工资 +工龄工资 +津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（计 件工资）（2）理由：A

10、 企业一直采用平均式薪酬制度， 忽视各岗位特点， 无法吸引核心技术人才。 那么，在新设计的薪酬结构中， 要重点突出两点： 1、相对公平性； 2、岗位特点。首先，要各岗位员工平稳心态， 在工资制度上要体现相对公平。 工资的整体 构成就要涵盖基本薪酬、 福利、浮动薪酬， 并且企业每一部门职员的薪酬都要涉 及到这三大板块。在福利这一块，公司全体员工的水平都保持一致。这样，在一 方面，员工的心理会得到平衡。同时，在各员工的薪酬涵盖三大板块的基础上，也要考虑员工岗位的特点， 例如在基本薪酬方面，每个岗位都有自己的岗位价值，所以都涉及到岗位工资。 但不同岗位所产生的价值不同， 工作难易度不同， 因此在都包

11、含岗位工资的同时， 岗位工资的等级也应不同。 在浮动薪酬方面。 各岗位都能以不同形式为公司产生 或间接或直接的效益， 因此都包含绩效工资。 那么在一些有特点的行业里， 例如 技能部，销售部和生产部的业绩将则较为突出， 都是直接为企业产生效益， 因此 在浮动薪酬方面体现优势。三、薪酬体系及理由1. 薪酬体系：岗位薪酬体系2. 理由：企业已经按照职位本身的重要性、难度及其对组织的价值进行了以岗位为区 分的划分。以岗位来确定薪酬较为公平。企业对技术工人的技能要求较高，而岗位薪酬体系使得基本工资的高低由岗 位决定，由此可以促进工人进行自我技能提升、 积极投入工作以求得岗位晋升来 提高基本工资。这样可以

12、使企业内部的员工竞争力总体提升。降低薪酬管理成本，企业职位级数较多，能够为员工提供一个随着个人能力 的提升从低级职位走向高级职位晋升的机会， 在一定程度上促进员工的自我进步 与员工之间的竞争企业总体的薪酬水平较高，职位等级的数量适中，这样最基层员工的薪酬不 至于太低。四、薪酬结构比例及理由类型基本薪酬浮动薪酬福利岗位工 资工资工 龄津贴技术职 称绩效工 资年度奖 金总经理58%5%10%2%5%5%15%财务 部管理层58%5%10%2%5%5%15%会计50%5%10%2%10%8%15%出纳50%5%10%2%10%8%15%行政人事部部门经理50%5%10%2%10%8%15%劳资专员5

13、0%5%10%2%10%8%15%人事专员50%5%10%2%10%8%15%行政专员50%5%10%2%10%8%15%生产部管理层50%5%10%0%15%5%15%设备技术员50%5%10%0%15%5%15%质检员50%5%10%0%15%5%15%保管员50%5%10%0%15%5%15%操作工50%5%10%0%15%5%15%技术研发部管理层45%0%10%5%10%5%15%产品研发员45%0%10%5%10%5%15%产品工口 乙员45%0%10%5%10%5%15%销售部管理层40%0%10%0%30%5%15%销售员40%0%10%0%30%5%15%销售文员40%0%1

14、0%0%30%5%15%销售技术员40%0%10%0%30%5%15%理由：整体上，按照各部门职责制定不同的薪酬结构比例， 从具体比例来看,各部门福利比例和津贴比例一致， 保证内部公平；为保证人才稳定，管理层基本 薪酬比例较其他部门高；财务部、行政部因工作无法以数据量化，设年度奖金比 例较高；技术研发部需要高级技术人员，增加技术职称比例，而销售部和生产部 无需技术要求，主要靠个人能力，故不设立技术职称比例；销售部注重业绩，更 多设立浮动薪酬比。五、薪酬水平决策及理由薪酬水平决策：混合型理由：1、根据公司背景分析，A企业目前处于发展阶段，且不断在开发新产品, 这需要大量人才，可由于采用的“大锅饭

15、”式的薪酬制度，公司目前核心员工流 动率过大，为了留住人才与吸引人才，可考虑的薪酬水平有领先型与混合型， 暂 不考虑持平与滞后型。2、又由于公司的平均式薪酬制度，若采用领先型薪酬水平，一般员工与核 心员工工资都会直接增加，虽然在一定程度上留住了人才，但企业成本压力会不 断增加，也不利于同一层次员工之间的竞争力。3、采用混合型薪酬水平，对不同职位的员工，不同的薪酬构成部分之间采 用不同的薪酬政策，有利于企业保持自己在劳动力市场上的竞争力， 合理控制薪 酬成本开支，使企业的节省经费更多的投入到开发新产品上， 有效传达企业的价 值观，达成企业经营目标。（二）职位评价1、设计职位评价方案（要素计点法）

16、（1）确定报酬要素（一级、二级，阐明理由）（2）报酬要素权重及点值分配（3）各报酬要素等级内容确定并明确职位评价标准职位评价标准酬素 报要二级要素等级标准岗位 责任 因素风险 控制 的责 任等 二等 三等 四等 五等 会使匕无任何风险仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且 公司发生经济危机甚至倒闭指导 监督 的责 任等 二等 三等 四等 五等不指导、监督任何人监督、指导1-4名基层员工，或1名基层管理人员监督、指导

17、5-10名基层员工，或2名基层管理人员监督、指导 2名以上基层管理人员，或者4名中层管理人员监督、指导 4名以上中层管理人员内部 协调 责任一等：不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工二等：仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一一些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作三等：与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作四等：几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响五等：与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响外部协调

18、责任一等：不需要与外界保持密切联系。若有也仅限于一般工作人员，且属偶然性极强二等：工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的三等：需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体 业务范围内四等：需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系 的原因往往涉及重大问题或者重要决策工作 结果 的责 任一等：只对自己的工作结果负责二等：需要对自己所监督、指导的工作结果负责 三等：对整个分部负责四等：对整个部门的工作结果负责五等：对整个公司部分部门的工作结果负责知识技能因素最匹 配学 历要 求一等：初中及以下 二等：高中及中专毕业 三等

19、：大学专科 四等：大学本科 五等：大学本科以上知识 多样 性一等：掌握本行所需的知识即可二等：偶尔运用其他学科知识或其他专业领域的技能三等：频繁地、综合地运用其他学科的知识和其他专业的能力 四等：工作需要经常变换专业领域，成为多面手五等：需要解决多专业的综合问题，必须具备综合性专家的知识结构熟练 期因 素定 义一等：对本行业的工作有了解二等：拥有本项工作一般工作经验 三等：在本工作冈位有两年以上工作经验 四等：熟练掌握本工作岗位所需要的技能 五等：在本行业岗位熟练工作五年以上工作 复杂 性一等：简单的、独立的常规性工作，不需要考虑是否影响他人工作，很少或 不需要灵活性二等：根据简单的指示即可完

20、成工作，不需计划和独立判断，偶尔需要考虑自己是否妨碍了他人工作，偶尔需要处理一些一般性问题三等：需要通过进行专门训练才可能胜任工作， 但大部分时侯只运用到一种 专业技能，偶尔进行独立判断或计划， 要求考虑如何工作才能不妨害他人工 作。经常需要灵活处理工作中出现的问题四等：工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。要有相当高 的解决问题能力。工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理五等：工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题。工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问 题岗位 性质 因素工作压力一等：极少迅速地做决定，工

21、作常规化，工作很少被打断或干扰，完成任务 没有紧迫感二等：很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断。 工作量较大，忙的时候很紧张，但忙的时间不长三等：需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流 动性很强。工作量大，忙的时候时间会很紧张四等：经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间一直都很紧张。工作流动 性很强，很难坐下来安静地处理问题。工作量很大，不忙的时候极少，而且 精力需要高度的集中创新 与开 拓等 二等 三等 四等全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新 工作时常需要开拓创新工作性质本身即为开拓创新性的工作 均衡 性等

22、二等 三等 四等工作任务平稳，没有突击性的工作工作任务不平稳，有突击性的工作，但是任务有规律性工作任务不平稳，有突击性的工作，但是任务没有明显的规定 工作任务极不平稳，没有规律，需打破正常的作息时间来应付工作 环境职业 病或 工作 危险 性等 二等 三等 的损: 四等 痛苦不可能对人体造成任何伤害，无职业病的可能不注意可能造成人体局部轻度伤害，对身体某些部位造成轻度损害不注意可能会造成较严重的伤害，对身体某些部分造成能明显感觉到害不注意就可能会造成致命的伤害，对身体某些部分造成损害，而且很工作 时间 特征等 二等 三等 四等按正常时间上下班，极少需要加班有时需要加班才能完成任务根据需要经常加班

23、，但有一定的时间规律性工作时间完全视需要而定，不存在休息日和正常工作时间的差别2、运用设计的评价方案进行职位评价一级要 素岗位责任因素45%岗位性质因素20%工作环境因素10%知识技能因素25%总点 值二级要 素风险 控制 责任指导 监督 责任内部 协调 责任外部 协调 责任工作 结果 责任工作 压力创新 与开 拓工作 均衡 性工作 时间 特征工作 危险 性最匹 配学 历要求知识 的多 样性熟练期 因素定 义工作 复杂 性权重10%15%5%5%10%10%5%5%5%5%5%5%5%10%1000类 别职 位点值总 经 理1001505050100752530501050405080860一

24、级要素岗位责任因素45%岗位性质因素25%工作环境因素10%知识技能因素20%总点 值二级要素风险 控制 责任指导 监督 责任内部 协调 责任外部 协调 责任工作 结果 责任工作 压力创新 与开 拓工作 均衡 性工作 时间 特征工作 危险 性最匹 配学 历要求知识 的多 样性熟练 期因 素疋义工作 复杂 性权重15%10%5%5%10%10%5%5%5%5%5%5%5%5%1000类 别职位点值财务 经理12080403080752030302050405040705财务 主管9060302080751020201050403030565财 务 类会计904020106050102020104

25、0203020440出纳9020202040501020201040203020410一级要 素岗位责任因素35%岗位性质因素25%工作环境因素15%识技能因素25%总点 值二级要 素风险 控制 责任指导 监督 责任内部 协调 责任外部 协调 责任工作 结果 责任工作 压力创新 与开 拓工作 均衡 性工作 时间 特征工作 危险 性最匹 配学 历要求知识 的多 样性熟练期 因素定 义工作 复杂 性权重5%5%5%10%10%5%10%10%5%10%5%5%5%10%1000类 别职位点值行政人事类部 门 经 理3040406080305050207540404080675劳 资 专 员2020

26、204040105030101030203060390人事 专 员2020104040105030305020202060420行政专员2020104040105020205020202060400一级要素岗位责任因素30%岗位性质因素25%工作环境因素25%知识技能因素20%总点 值二级要素风险 控制 责任指导 监督 责任内部 协调 责任外部 协调 责任工作 结果 责任工作 压力创新 与开 拓工作 均衡 性工作 时间 特征工作 危险 性最匹 配学 历要求知识 的多 样性熟练期 因素定 义工作 复杂 性权重5%5%5%5%10%5%10%10%10%15%5%5%5%5%1000类 别职位点值

27、生 产 类生产 部经 理5040404040508050504050505050680车间主管3030403030304050504050404040540设备 技术 员2020202520208050254050403040480质检 员2010201020202050508030303030420仓储 主管2020303030304050507540404030525保管 员10102012202020502510015202020362操作工1051012101010507511520101010370一级要素岗位责任因素30%岗位性质因素25%工作环境因素15%知识技能因素30%总点

28、值二级要素风险 控制 责任指导 监督 责任内部 协调 责任外部 协调 责任工作 结果 责任工作 压力创新 与开 拓工作 均衡 性工作 时间 特征工作 危险 性最匹 配学 历要求知识 的多 样性熟练期 因素定 义工作 复杂 性权重5%5%5%5%10%10%10%5%5%10%5%10%5%10%1000类 别职位点值技术研发部部门 经理40303050807550302025505050100680项目 主管3030304060505040202550403080575研发 主管3020204060755040205050303060575产品 研发 员30102040405050102010

29、040203040500产品 工艺 员30102040405050102010040203040500一级要素岗位责任因素45%岗位性质因素35%工作环境因素5%知识技能因素15%总点 值二级要素风险 控制 责任指导 监督 责任内部 协调 责任外部 协调 责任工作 结果 责任工作 压力创新 与开 拓工作 均衡 性工作 时间 特征工作 危险 性最匹 配学 历要 求知识 的多 样性熟练期 因素定 义工作 复杂 性权重10%10%5%10%10%16%12%7%2%3%2%3%8%2%1000类 别职位点值销 售 类销售 部经 理6080408080120603410820246420700区域 经

30、理608020508080603410820244816590省级 主管4060205040809017201516184816530销售 员404020504080603425812123212465销售 文员4020302520806034581264812360销售 技术 员20201050208090172584520481246521三）薪酬结构设计 （包括内容）1、薪酬等级划分；2、各薪酬等级的薪酬水平变动范围（薪酬水平最高值确、最低值、中值，中值确定的方法自选）3、相邻薪酬等级交叉重叠度调整4、确定每个薪酬等级内的档等5、画出薪酬结构图职位薪酬结构计算表薪酬等级点值跨度职位评价点

31、值市场数据平均薪酬计算薪酬朮平中值（元）城疑谢定各等级区何变动比崭酬水平最高值（元）辭酬水平最低值（元）一321370鞘售文员36017441800.1161.0322282021.181579. 05保管员3621S140” 9923操作工370190E0+ 9435二3T1420亓资专员3902226234S. 5521.05423四260,212022. 89行政专员40023021. 0194出纳41023900. 9818质检员42024420. 9609人事专员42024500. 9578三421470去i+44027602950. 9431.0692潮3390.452511. 4

32、4销售技术员46530320.9733鞘售员4653032.0,.9733四471520设备技术员4803201340&. 3071.06413於3925,912886,7产品研发员50033791.0081产品工艺员50034320,9925五521570仓储主管5253T6239E5.861.0595卿4691.183280. 54省级主管53033221.0429车间主管S40406S6 9805财务主管56541980.9495A57120项目主筲57543884 蜩.621.0216530E. 963659. 28研发主菅57544411 0094区域经理5S04600. 9T326

33、21670八671720扎事部门坯琪6755670&323. 3721.02717025.624655.12部门经理esoCl 99T9拄产部经理68058500.9955销舊部经理70059640” 9765财务经理70560700+ 9595九Y20ULE总经理86078907959,94L 0089&09796,856123. 037、档等薪酬等级12345档差一一一1579.051689.581800.121910.652021.18110.53二二二2022.892184.722346.552508.382670.21161.83三2511.442731.192950.953170.

34、703390.45219.75四2886.703146.503406.313666.113925.91259.80五3280.543633.203985.864338.524691.18352.66六3659.284070.954482.624894.295305.96411.67七八4655.125247.755840.376433.007025.62592.63九6123.037041.497959.948878.409796.85918.4627薪酬等级辅助数据薪酬水平最低值（兀）计算薪酬水平中值（元）薪酬水平最咼值（兀）一一一500.001579.051800.122021.18二二二

35、600.002022.892346.552670.21-三700.002511.442950.943390.45四800.002886.703406.313925.91五900.003280.543985.864691.18六1000.003659.284482.625305.96八1100.004655.125823.877025.62九1200.006123.037959.949796.85if人公司薪酬结构30000. 0025000. 0020000. 005000. 0010000. 005000. 000. 002021.181800.121579. 053925. 912670.

36、 212346. 552022.893390. 452950. 942511.443406. 312886. 704691,183985. 863230. 545305. 964482. 623659. 287025. 625823. 874655.129796. 8579F9. 946123. 03一二三四五六八九薪酬等级硝助数据薪酬水平最低值元）计算薪酬爪平中值（元）薪酣水平最高值（元）（四）薪酬方案确定一、目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和作 出的绩效给予合理补偿和激励。即： 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与公司发展的短期

37、收益、中期收益与长期受益有效结合起来。二、原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。三、薪酬方案总薪酬=基本薪酬+浮动薪酬+福利1. 基本薪酬基本薪酬=岗位工资+工龄工资+津贴+技术职称（1）岗位工资：岗位工资分为高层、中层、基层三类划分岗位工资岗位类别岗位工资（单位：元）高层（总经理、人事部门经理、部门经 理、生产部经理、销售部经理、财务经 理）6000中层（仓储主管、省级主

38、管、车间主管、 财务主管、项目主管、研发主管、区域 经理）4000基层（销售文员、保管员、操作工、劳 资专员、行政专员、出纳、质检员、人 事专员、会计、销售技术员、销售员、 设备技术员、产品研发员、产品工乙员）2500（2）工龄工资：是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿工龄（单位：年）工资（单位：元）1-3年1003-6年2006-10 年35010年以上500（3）津贴：是指补偿职工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补 充形式。表一：福利性津贴福利性补贴交通补贴午餐补贴独生子女补贴通讯费异地补贴补贴金额（元/ 月）宀待定30010按公司规定实行2

39、0 （每人每工作日）表二：医疗补贴年龄（岁）20-2526-3031-3536-4041-4546-5051-5556-6060以上医疗补 贴（元/月）204060100125150200225250表三：公积金补贴岗位基层中层高层补贴金额（元）100150200（4）技术职称：根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不低的原则 而确定。学历职称学历职称工资（元）研究生以上正规院校或同等学历高级300大学本科正规院校或同等学历中级250大学专科正规院校或同等学历初级2002. 浮动薪酬浮动薪酬=年度奖金+业绩奖1. 年度奖金：是指每年度末企业给予员工不封顶的现金奖励，是对一年来的工作 业绩

40、的肯定。（1）按岗位职能与个人综合考核核定奖金额度由主管领导确定奖金基数，再根据行政部门与本部门领导出具的年度考核评 定系数，最终核定员工的年终奖总额（2）年度考核主要包括两个方面： 过往12个月的月度绩效考核的平均分，占80% 能力考核，一年一次，占20%个人年度综合考核得分=（刀每月考核综合得分）/ 12*80+年度能力考核得分*20%综合评定等级卓越优秀良好一般合格差考核得分90分以上85-9080-8570-8060-7060分以下个人考核系数1.11.00.90.80.70员工/基层管理人员年度奖金=员工/基层管理人员年度奖金基数*个人考核系数公司效益系数高层/中层管理人员年度奖金=

41、高层/中层管理人员年度奖金基数*个人考核系数公司效益系数*管理系数高层/中层管理人员管理系数类别管理系数优合格基本合格差高层管理人员21.50.80.4中层管理人员1.51.20.80.4(3)确定公司效益系数公司效益系数=奖金总额/所有员工年度奖金基数总和其中，员工奖金基数由公司管理层决定，如果员工在岗时间满两年，可按2个月工资总额作为基数；如果在岗时间满一年不满两年，可按1.5个月工资总额作为基数；如果在岗时间在一年以下，可按一个月工资总额作为基数。(4)确定年度奖金总额职位会计、出纳、所有行政人事部其他比率8%5%比率：采用公司利润为基数，在组织和员工之间按照公司实际情况分享总利润的一定比例。注：试