战略成本管理案例分析与总结

1、2021/6/71 战略成本管理案例分析与总结 2021/6/72 案例分析1 n背景资料： 时代集团公司成立于1984年，目前已发 展成为一个拥有15亿元资产，40余家分 公司及2家海外分支机构，产品涉足检测 仪器、试验机、焊接设备、智能型变频 器、配电自动化五大领域的高科技产业 型经济实体。 2021/6/73 时代公司成本管理现状：时代公司成本管理现状： n1.职能部门设置职能部门设置:公司设有财务部，由财务总公司设有财务部，由财务总 监总体负责成本预算与分析工作，并向公司总监总体负责成本预算与分析工作，并向公司总 裁直接汇报工作。裁直接汇报工作。 n2.岗位设置岗位设置:财务部专设成本

2、会计三名，主要财务部专设成本会计三名，主要 负责每月各项成本费用的归集、分配和成本计负责每月各项成本费用的归集、分配和成本计 算工作算工作;由财务部经理负责制定单位成本预算、由财务部经理负责制定单位成本预算、 实际成本与预算成本的对比分析。实际成本与预算成本的对比分析。 n3.成本管理的主要内容成本管理的主要内容:产品成本的预算、计产品成本的预算、计 算、分析。算、分析。 2021/6/74 时代公司实施战略成本管理的必要性 n1.企业的成本管理工作没有与企业的战 略相结合，仍然存在得过且过的思想。 当企业效益好时，忽视成本管理，当企 业效益不好时，首先考虑提高产量来提 高效益，最后才想到成本

3、管理。企业未 能根据企业内外部环境的变化和企业所 采取的竞争战略构建相应的成本管理方 法，只是单纯地为了降低成本而控制成 本。 2021/6/75 n2.成本管理工作缺乏全员意识，往往只 局限于财务管理职能部门，而没有发挥 计划、调度、设计、经营、技术等职能 部门的作用。时代公司成本管理工作面 广、量大，涉及企业的方方面面，单靠 财务部门是不能有效地控制成本的，只 有充分调动各个部门的积极性，领导重 视，全员参与，齐抓共管，成本管理工 作才会有成效。 2021/6/76 n3.企业的成本管理只重视有形的成本动因，忽 视了无形的成本动因。主要表现在企业只重视 原器件、电力、人工等有形的成本项目的

4、核算， 而忽视了企业的规模、地理位置、管理哲学、 企业文化、职工士气，甚至于采区布局的合理 性等无形的成本动因的影响。企业不仅要把有 形的成本动因纳入成本核算的体系，而且还要 在战略上综合考虑无形的成本动因的影响。 2021/6/77 时代公司战略成本管理环境分析 n企业运用PEST分析法可以有层次、分类 型地搜集调查对本企业影响较大的环境 因素，并结合其对企业未来发展的影响 进行分析，有利于企业更好的进行战略 定位，实现战略目标。 2021/6/78 时代公司的战略定位分析 n无论从宏观的经济、政治、社会、技术环境考 虑，还是结合公司自身的优势和劣势来考虑， 时代公司在长远的战略发展上，都应

5、该定位于 总体发展、坚持低成本的竞争战略。只有科学 的实施战略成本管理，充分利用企业外部的机 会、发挥自身的优势、弥补自身的劣势，才能 够有效的抵制外部威胁。在战略成本管理中， 根据总体战略的要求，要坚持将降低成本水平 作为战略成本管理的重点，将目前成本水平高 和潜在成本的价值活动作为管理的重点，实现 并维持自身低成本的竞争优势。 2021/6/79 时代公司价值链分析 n时代公司目前的主要线路板由原先的外 购转为现在的自制，气保焊机的送丝机 还是外购，同时在各地是建立时代焊机 的经销商，而考虑到成本因素及人员管 理的因素而未在各区域建立专卖店。 2021/6/710 时代公司的成本动因分析

6、n时代公司从成立之日起，就非常重视公 司的研发战略，不断加大对企业研发部 门的投入，每年都有新的产品推出，在 技术的先进性上，相比国内其他品牌有 一定程度的领先。在脉冲气保焊机，数 字化焊机想比同行均有约两年的领先期。 2021/6/711 时代公司战略成本管理采取的措施 n公司的战略成本管理重点集中： n战略成本分析 n质量成本控制 n培养职工成本意识 2021/6/712 战略成本分析 n时代公司建立一套预先警报的系统来监 控内、外部环境的变化可能对企业成本 和企业成本地位所带来的影响，并通过 分析报告的方式提出应对措施。 2021/6/713 案例分析2 （一）背景资料 苏钢集团位于苏州

7、的西北部，始建于1957 年，经过40多年的发展，现已形成集炼焦、炼 铁、炼钢、轧钢基本配套的联合企业。苏钢股 份是苏州钢铁集团下属的最大企业。主要产品 有连铸钢坯、铸造生铁、冶金焦炭、高速线材、 螺纹钢等。2003年7月，方正集团入主苏钢集 团，持股90%，树立了“钢铁是科技炼成的” 的新兴理念并创建了“钢铁+鼠标”的全新管 理模式。 2021/6/714 （二）苏钢集团成本管理现状 苏钢集团共有财会人员65人，其中，苏 钢股份财务部在苏钢集团财务总监的领 导下，设置成本核算与管理、费用核算、 销售往来核算、固定资产管理等11个岗 位，共计30人。其中14人分别担任焦化 分厂、炼铁分厂、炼钢

8、分厂、轧钢分厂、 机动部门和储运部门的专职成本会计， 在财务部的领导下，实施统一核算和分 级管理。 2021/6/715 基本生产成本核算按照逐步结转法，计算炼铁、 炼钢等各个生产阶段的实际成本。半成品结转 按照核定的内部价格进行结算。苏钢实施成本 目标管理，即在每月25日要求各分厂根据企业 总目标和企业实际情况，对照同行业先进水平， 进行成本预测、制定各项消耗指标，并按照该 目标对公司产品成本进行全过程的控制、监督， 最终进行业绩考核与评价。 2021/6/716 苏钢集团目前采用的仍然是传统的成本管理方 法，即在成本管理事前阶段，没有对苏钢进行 战略定位分析，换言之、没有将成本管理和提 高

9、苏钢的战略竞争优势相结合。在成本管理具 体实施的事中阶段，没有对本企业的内外部价 值链和战略性成本动因进行分析。在业绩评价 的成本管理事后阶段，由于评价和考核指标只 限于财务数据单个方面，出现财务人员为了免 于惩罚而修改真实财务数据的现象。 2021/6/717 苏钢集团战略成本管理系统设计 （一）战略成本管理实施的事前阶段 成本管理事前阶段使用战略定位分析工 具，确立企业的发展战略，给成本管理 指引正确的发展方向。集团应在内外部 环境分析的基础上，认真分析自身的优 势和机会以及所面临的劣势和威胁，进 而明确应采取的竞争战略。 2021/6/718 （二）战略成本管理实施的事中阶段 1、苏钢价

10、值链分析将成本管理重点置 于原燃料管理 加强原燃料管理的具体措施 （1）进一步降低原燃料的采购成本 （2）加强原燃料的存储管理 （3）促进原燃料的合理搭配使用 （4）加强原燃料的回收再利用 2021/6/719 2、苏钢成本动因分析 （1）员工向心力分析-强调成本管理的全 员参与 （2）技术动因分析-加大对科技的投入力 度 （3）厂区布局分析走绿色经营之路 2021/6/720 （三）战略成本管理实施的事后阶段 苏钢现有业绩评价体系是以经济责任制考 核的形式体现的。比如，增加成本按 10%扣奖；降低成本按3%增奖。 2021/6/721 存在的问题： （1）考核内容不全面。从考核内容而言，苏钢

11、的业绩评 价主要仅限于财务和内部营运两个角度，与企业竞争 能力紧密联系的市场评价和反映企业长期发展的员工 学习与成长评价没有任何涉及。 （2）考核指标不完整。作为成本管理业绩评价实施主要 部门的财务部仅对成本费用、利润等财务指标和新产 品净增效益两项负责，不参与对产品质量、能耗、环 保、产量等其他内部营运指标的考核。 （3）考核过程存在舞弊。由于考核指标由上而下层层分 解落实到每个员工，为了避免达不到指标要求而受惩 罚，出现部分员工搞“数字游戏”弄虚作假，导致考 核最终流于形式。 2021/6/722 改善措施改善措施引入平衡计分卡引入平衡计分卡 （1）增加顾客评价与员工学习成长两方面的考 核

12、内容，并为其设立具体考核指标用以更全面 的评价企业竞争力变化和战略目标实现程度。 （2）集团内各部门应注重相互之间的团结与合 作，以战略业绩指标作为各部门间及上下级沟 通的纽带，促进彼此间的交流，保证信息畅通 以实现企业总的战略目标。 2021/6/723 （3）提高员工对战略重要性的认识，消除沟通 上的障碍。因为集团高层管理者可能清楚的认 识到战略的重要性，但很少有员工了解企业的 战略及战略与自身工作的关系。 （4）提高信息的质量。实施平衡计分卡需要进 一步提高企业集团的信息质量要求，特别是杜 绝奖惩制度压力下弄虚作假的现象。 2021/6/724 课程总结 一、战略成本管理产生的背景 二、

13、战略成本管理的基本思想 三、战略成本管理的分析工具 四、战略成本管理的分析方法 2021/6/725 复习题： 一、简答题 1、成本管理发展的四个阶段 2、价值链分析与战略成本管理的关系 3、成本动因分析与战略成本管理的关系 4、战略成本预测与战术成本预测的区别 2021/6/726 二、论述题 1、战略成本管理的程序 2、结合单位实际，谈谈如何加强成本管理 工作 2021/6/727 三、案例分析题 （一）资料：苏宁电器是一家家电零售上市公司，注册（一）资料：苏宁电器是一家家电零售上市公司，注册 资金资金14.96亿元；公司主营业务收入亿元；公司主营业务收入2004至至2008年年 分别为分

14、别为91.07、159.36、249.27、401.52、 505.36亿元，稳居行业第一位，其他指标特别是盈利亿元，稳居行业第一位，其他指标特别是盈利 能力均超过行业平均水平。公司近年来采取的经营战能力均超过行业平均水平。公司近年来采取的经营战 略主要有：略主要有：1、规模连锁经营。截至、规模连锁经营。截至2009年年11月，拥月，拥 有店面约有店面约830多家。多家。2、自建物流配送体系。在核心商、自建物流配送体系。在核心商 圈建立物流基地，统一配送货物。圈建立物流基地，统一配送货物。3、注重建立信息化、注重建立信息化 平台。在投资、财务、服务等方面，实现全国范围内平台。在投资、财务、服务等方面，实现全国范围内 的一体化管理。的一体化管理。4、注意顾客忠诚度的培养。截至、注意顾客忠诚度的培养。截至 2009年年11月，公司拥有会员近月，公司拥有会员近2000万人，二次消费万人，二次消费 率达到率达到80%。5、与供应商建立战略合作。将部分利、与供应商建立战略合作。将部分利 润转让给供应商，以谋求共同发展。