人才边缘化的影响与措施思索

1、人才边缘化的影响与措施思索 人才边缘化是指作为人才的“个体”或“部分成员”因相关因素导致其在岗位或团队中不被重视，被团体决策层忽视的现象。狭义的人才边缘化应理解为岗位的不适应或者是公司决策者将某些人或岗位判定为与主业发展不同步听之任之不加重视的消长状态;广义的人才边缘化是因技术创新和进步把落后专业或技术岗位的某个人才或某类群体排斥出局的现象。人才边缘化随知识经济深化发展和市场竞争结构的变化而变化，与它们之间基本是正相关的关系。人才边缘化是一个有生命周期的动态过程，它随着被边缘化的人才自身学习适应力的增强而弱化，如果不能突破自我意识的瓶颈，可能面临被淘汰出局。 1人才边缘化的定义 边缘化，顾名思

2、义是指距离事物中心偏远地带或事物与事物交界的部分。边和缘都是远离中心的形象表述，与事物主流发展的反方向移动、变化。边缘化是一个抽象说法，引申为该事物不被看好后冷落至边缘的状态，是与中心的或主流的事物相排斥而不能包容的部分。比如低收入者相对于富人阶层就是被边缘化的人和物，他们不能进入富人阶层主流的活动圈子而至于外围不被重视。 2人才边缘化判定的标准 标准作为一个尺度，是衡量一事物与它事物的差异时需用的参照物，判定人才边缘化同样需要一个标准。每个岗位都有职位要求和职责范围，我认为判定人才边缘化的标准是其工作岗位的设计说明书。学术而言，远离这个标准或者根本不能胜任这个职责时即被认为人才的边缘化。从宏

3、观角度出发，如果因知识创新导致的某行业效率提高带来原有的技术或工艺被淘汰，那么所持有这种技术或本领的人才视为被边缘化。社会而言，很多外生变量也能认为创造人才边缘化。 本文主要从国有驻外企业的一个小小面来分析人才边缘化的判定标准，因此除上述两种标准外，还存有决策者标准。包括该企业的战略发展定位或领导人对公司发展关联度松散行业及岗位涉及的人才没有兴趣，同样视为人才的边缘化。 3导致人才边缘化因素分析 影响人才边缘化的因素包括三个层面;个体的因素、群体的因素和社会环境的因素。三个因素有内部联系，互相影响，其中最主要的是个体因素。 3.1个体是导致人才边缘化的主要因素:组织行为学中个体是组织构成的基本

4、单元，个体的行为基础直接影响整体素质，个体适应环境的能动性以及在岗位工作的创造性与其人才边缘化成负相关关系。如果个体能适应组织变革胜任其岗位责任，那么他作为人才边缘化的可能性就非常小，否则就容易被边缘化。 3.2群体是导致人才边缘化的不可或缺的因素:群体的相互影响和互为进步必然有个岗位适应的秩序排列，有优秀必然就有落后，如同鲜花也有绿叶匹配的原理，这符合马克思主义唯物辨证法。群体在为组织推进同一目标时是动态的，像沸腾的水花错落散乱，时高时低，必然产生居高者和落后者，落后部分即成为不可避免的边缘化人才。这是组织中群体竞争的反映，是导致人才边缘化不可或缺的因素。 3.3社会环境是人才边缘化的客观因

5、素:社会环境对组织或者组织中群体和个体都是不可控制的外生变量。比如当前非常优秀的人千军万马考公务员，次者进入国家事业单位，剩下的人才进企业。相对于公务员和事业饭碗的，进入企业的就是相对的社会边缘化人才。立足社会，没有话语权。这是国家政策和福利等环境因素客观存在导致企业的人才处于社会整体的边缘化。另外科技进步、产业升级以及人才辈出等因素也加速了现有岗位人才的边缘化。 3.4驻外企业人才边缘化的因素:首先是由上而下的因素。由于总部的发展策略改变，驻外企业发展滞后被搁置形成整体的边缘化。另外驻外企业的决策者由于用人的偏好差异，可能原来“受宠的职员”被冷却产生的人才边缘化，或者领导人为维护自身利益启用

6、“自己人”放置到岗位上而冷落了其他人。其次是由下而上的因素。由于某些“人才”与领导“执政观点”不同拍而自甘边缘化，或者因从事不同于驻外企业的业务而与企业离心离德，或者是其懒散和落后导致的岗位淘汰。人才边缘化对驻外企业的强势职工可能不是坏事，对弱势职工就没有任何益处。 4人才边缘化对人才的影响 通过其定义和判定标准来看，对人才的影响是消极作用高于积极因素。既然作为被边缘化的人才，在驻外企业的发展的空间肯定是有限度，对其职业生涯规划有很大影响，以下简单分析对人才影响的两面性。 4.1人才边缘化对人才的积极影响 (1)促使被边缘化的人重新思考并反省目前岗位的生存意义:驻外企业某岗位人“甲”在意识到被

7、“挂起来”成为边缘化的人，甲会在反省中重新自我定位。甲会考虑到自己真的不胜任吗?原因是:被领导人的亲戚顶替了;被更有学有专长的人才所替代;被新技术知识所踹开;被年轻者所顶替;观点不合领导意图被“冷藏”起来;自己的不求上进被形势所迫;还有其他原因，甲会深刻反省，对其下一步职业规划有很好的督促，在严峻生存下，会有对职业态度的变化起到积极推进。 (2)促使被边缘化的人才通过不断完善持续地学习改变边缘化现状:甲能认识到在岗位上边缘化的严重后果，通过督促自我学习，完善知识结构，不断知识充电，适应岗位不断变化的需要，重新成为岗位人的主人，会有扬鞭促跑的效应。 (3)由于人才边缘化的存在，促进人人有竞争的长

8、效发展机制:每个人在知识经济深化发展和技术不断创新的时代不至于被边缘化，必然增强危机感和市场竞争意识，为完成或超越岗位说明书的职责而兢兢业业，丰富工作知识来提高工作效率，为驻外单位甚至总部做贡献，时刻走在竞争者的前列，肯定不会被边缘化乃至淘汰。形成长效发展机制对个人和群体都有益处。 4.2人才边缘化对人才的消极影响:“水往低处流，人往高处走”，一般而言，人都是要面子的。当被认为是公司岗位的边缘化人时，首先带来的是精神创伤或自信心降低，产生消极影响，表现以下方面。 (1)自信心的下降和精神创伤。由于因岗位不适应成为边缘化的人，会使当事者忧心重重，饭酒无味，自觉活地没有劲头，严重刺激其心灵深处，给

9、精神带来创伤。 (2)不安分的岗位状态带来低效率工作。由于被边缘化，当事者会灰心意冷，不再对工作投入全部精力，当一天和尚撞一天钟，低效率工作。驻外国企职工普遍存有这个心理，远离总部其发展与总公司主业不够紧密被上层领导忽视而产生边缘化心态，没有心思工作。 (3)重新择业的经济损失。驻外企业职工在改制整合前期可能会有一段痛苦，个人如果从单位负气出走，累计十多年甚至几十年的工龄带来的保障会大打折扣;如果安于现状，视同温水池的青蛙，谈不上综合竞争力，在低工资少福利中苟且温饱丧失拼搏大志。面临重新择业的经济损失和机会成本都比较大。 5人才边缘化对驻外企业的影响 人才边缘化对驻外企业有百害而无一益。为什么

10、这样论断?刚才通过边缘化对人才影响中也透视对企业的不利影响，包括以下方面，简单分析。 (1)人才边缘化可能使某些有才智者“另起炉灶”与本单位“同床异梦”，不利于驻外企业的发展。在人才边缘化的不利氛围下，驻外企业可能面临公有资产的对外转移，实施“收支两条线”，外面注册一个公司，有“收益”业务进个人公司，有“支出”业务进国企驻外单位，驻外企业成了个人公司的费用承担者和对上级公司的成本中心而非利润中心。一旦改制或者重组后，最倒霉的是驻外企业一直被边缘化的普通职员。 (2)被边缘化的人才对总公司的用人政策产生道德和价值的背离，各行其是，不利于集团公司一体化管理。既然驻外企业的人才被边缘化，上级的各项指

11、示也成为鱼后彩虹的形式，漂亮应付但不持久。长期以往，各行其道，驻外企业只有慢慢“瘦身死掉”，退出市场。 (3)人才边缘化使驻外企业对上级公司的政策产生失望，可能引发局部公司治理冲突事件。由于驻外企业职工心理上均产生被边缘化，必然对公的工作没有积极性，会打听小道消息，寻找机会，甚至个别人寻求“损人利己”方式来为己获取利益。因为驻外企业在边缘化下运行创造的“社会蛋糕”小，更加刺激了内部排挤、“拆台”，可能会酝酿悲剧产生冲突事件。显现不和谐要素，不利于塑造驻外企业形象。 (4)人才边缘化让驻外企业没有共同价值观和企业文化为后盾，或多或少产生对总公司不利的舆论宣传。 (5)人才边缘化让人才对驻外企业的

12、前途滋生悲观情绪，纷纷跳槽，驻外企业人才空心化加剧，不利于驻外企业的持续健康发展。 另外，驻外人才边缘化发展到一定情形对国家宏观层面产生影响。笔者认为表现在两个方面，总体上积极方面大于消极方面。在保证人才全国范围内有序有效地流动假设下，驻外企业人才边缘化可以加大市场对人才配置的基础作用，确保不同岗位对人才需求，达到人尽其才的目的。其积极作用表现为:其一，由于人才边缘化引发的企业技术升级促进人才的自我学习，对提高整体人才队伍的素质是一个很好催化剂;其二，人才边缘化促使人才流动，刺激国家经济的发展;其三，通过市场配置人力资源，有效降低人才边缘化带来的负面作用。其消极作用表现为驻外企业以人才边缘化为

13、借口，实际上违背“三公”原则，安插亲属，排斥异己，把有能力的人才出局与驻外企业。这样不利于和谐社会的建设，引发各类层次的社会矛盾。从而导致社会整体福利降低。 6驻外企业避免人才边缘化的措施 (1)国家应建立对各行业人才引进和使用评估上的指导性建议规则，确立并规范人才边缘化的指导思想。让企业尤其是驻外企业对人才边缘化界定和管理工作有个方向性指导。 (2)培养企业正确用人观。企业要教育职工人才正确观念，同时企业在使用和对待人才上要落实公平原则，提供能人舞台。某一案例中提到办公地域的边缘化并不重要，个体能力和内心的能量才是最重要的，如果你内心没被放逐，你的能力和才华是不会埋没的。对企业要树立正确用人观，不是硕士、博士越多越有面子，而是合适的人为公司实用创效乃是上策;对个体不是你有高学历就说明拥有岗位一切，如不胜任照样被“刷”到边缘化。“真正让自己边缘化是恰恰是你不断萎缩的心态和日渐枯竭的创造力，这是谁都救不了你的”。 (3)形成总公司正确人才观和用人机制。驻外企业应在总公司指导下根据其发展规模进行科学的人力资源规划，因岗设人