[流程管理]京津龙湖地产营销部动态成本控制流程

1、流程管理 ) 京津龙湖地产营销部动态成本控制流程京津龙湖地产营销部动态成本控制流程2008 版（草稿）壹、目的节省营销部日常费用开支。提升营销部资金使用费效比。明确营销部各职能及各项目人员于各时间节点的资金预算。确立资金申请、审批、使用、监督流程。二、适用范围适用岗位：营销部各职能及项目费用关联负责人；适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；三、原则：各项目营销经理对本项目多费项负责；各职能中心负责人对多项目本费项负责；部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表各费项负责权限表如下

2、：职能岗位目前专人负责费项渠道资源经 理洪涛渠道资源（ DM 、短信、户外）；活动、 餐饮；物料制作、现场包装、沙盘模 型媒介经理孙静平面媒体，网络媒体客户经理段红霞异客处理，特种兵费用，交易手续费，CRM 费用体验中心负责人田园诗营销设施建造费（包括工程、造价建安部分）、营销设施运营费（样板区体验部分）部门文员石新庆营销设施运营费用（非体验部分） ，部门及项目行政办公费用，物业费项目策划各项目策划广告代理费用及项目推广费用交叉管理五、措施流程（壹）营销费用预算1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配；? 每周二上午 10 ：30 ，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道资

3、源负责人进行上周费用回顾且对下周预算进行匹配调整；? 动态成本控制模版如下：? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报壹起提交本周动态成本控制表格；2、季度预算预警：? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，且 会同项目营销经理规划下季度费用规划。? 营销各费项支持比例：参见集团公告3、年度预算附件：梳理模版-以09 年费用预算版本为例：流程工作职责重点关联责任人根据集团及公司预算节点对营销营销副总费用进行清理，且进行年度预算营销费用预算启动会；部门文员预算发起调整；进行分工安排项目营销经理1 、 由营销副总发起及指定预算专2 、 部门文员召集人已支付费各项目营销经理及各项目

4、指于核实数据期间，应当项目营销经理用清理定专人通过成本系统导出营注意以下几点：项目策划经理2 个工作日销费用数据；1、是否有已经支付然而系统中没有体现的；项目成本经理各项目集中项目营销经理、策2、是否有已经停止支付， 但却因为没有签订终止协议而于系统中划经理、项目成本经理对倒出3、仍然存于的；各项目分摊的合同是否有重复数据的真实完整性进行核实，4、计算的；等；得出已经支付的准确数据；之上几点是于本次 08年下半年费用清理的时候发现的问题。根据次年营销销售额 2% 的比例得出次年营销成本年总预1、如当年成本超出算；实际应发生额，于次当年已经发生的营销费用和预算-第次年费用进行匹配；年营销成本预算

5、中项目营销经理壹次根据匹配结果计算出次年营应当分担当年超出项目策划经理5 个工作日销支出可用额度，分别进行 12部分，次年营销成本项目成本经理总额不变；个月的详细匹配（包括营销所2、营销费项包括：有费项）根据财务要求对三年内营销费用进行预算；预算内部汇总1 个工作日各项目预算汇总至部门文员，营销副总召集第壹次预算讨 论会，由营销部内部进行自 审； 邀请财务预算经理参加； 当天对出入预算进行调整；营销副总 项目营销经理 项目策划经理部门文员提交预算根据财务节点，提交营销费用预算；参加公司封闭预算会，对营销费用预算进行统壹审查；营销副总项目营销经理预算内部汇总根据封闭预算会讨论结果对营销费用预算进

6、行调整； 执行每周、季度动态预算流 程；营销副总项目营销经理 项目策划经理 各预算关联责 任人二） 营销合同签订流程：1、流程工作职责重点要求关联责任人方案讨论根据项目业务需求，关联业务负责职能部门进行方案筛选，且对方案合作 伙伴进行评估（此流程见营销部合 作伙伴招投标体系 ），提出最优方案方案预算方案效果项目营销负责人、各职能中心及部门关联负责人根据讨论的最优方案：营销职能中心关1 、 业务负责职能部门于 OA 办公联业务负责人平台提出工作联系单，召集关联人1、根据方案项目营销经理方案确定员对方案进行会签。不同级别界关联部门业务负2 、 会签及审批通过后，确定方案定审批级别责人预算及合作伙伴

7、。营销副总3 、 合作伙伴资源入库其他1、按照公司流程，将合同文本及附件合同签订提交成本系统，且做付款计划；2、于附件中链接对应方案工作联系定稿地址；业务关联负责人合同付款1、根据营销年度、月度预算及本周动业务关联负责人态成本预算进行付款 （详细可查见 营销费用预算管理流程 ）项目营销经理营销副总附件：营销合同签订流程图附件：合作伙伴资源库2、营销部分供方评价制度（三） 物业费用营销承担部分之工作界面附件：地产物业收支界面（最近版） 地产和物业财务收支界定工作内容流程界面重点要求关联责任人1、根据地产和物业收支界面；1 、于项目启动前期，人员需项目营销经根据售楼处、会所模块设计成求、人员成本明

8、细通过工作联理各项目物果；根据各项目会所运营实际面系单和营销进行确认， 添加项项目成本经业岗位的安积；根据各项目其他需求；目营销经理、项目物业经理、理2、合理考虑安排物业岗位及人项目成本经理、项目财务经项目财务经员；理、营销副总、财务总监、物理业总经理会签； 且经过公司总项目物业经经理的批准；2、物业人员岗位安排作为项 目启动会成果之壹上报集团；3 、于运营期间有任何岗位变 动，项目物业经理提交工作联 系单，必须通过物业负责人， 营销副总，项目营销经理的会 签确认；理营销副总 物业总经理 地产总经理根据地产和物业收支界面：1 、 每年 12 月 20 日之前，由物业牵头召集关联部门负工程负责人

9、各项目物责人、物业及地产总经理对1、 营销部门参加人为： 项造价采购负业费用确认物业费用细则进行确认（工目营销经理、营销副总、物责人流程程部、营销部、造价采购部、业对接人营销负责人物业公司等）；地产总经理2 、 对非明确费用的承担部 门界定，由地产及物业公司 总经理协商决定；物业总经理3、对会议形成结论于 2 个工作日内形成会议纪要提交 审批，本年度按照细则各部 门遵照执行；根据地产和物业收支界面： 会所1、于确认过程中， 使用工售楼处及样板区运营费用由营作联系单，添加售场管理销承担；员、项目营销经理、 营销部1、物业代为采买，分供方的门文员会签；项目物业经确定纳入营销招投标体系，2、工作联系

10、及运营零星理会所售楼确定后由物业根据实际情况报销会签流程必须于 3 个项目售场管处运营期间提出采买需求；工作日内完成；以确保售场理员费用管控流2、采买需求须经过项目售正常运营；项目营销经程场管理员、项目营销经理的3、营销部门文员会同项理确认；目售场管理员对运营费用营销部门文3、营销对运营采买需求提负有把控及预警义务；员交合同进行采买；4、每周形成售场运营费4、售场零星运营费用的报用动态成本分析提交例会销由项目物业提供经地产售进行审查；场管理员确认的明细，由各 项目售场管理员于每月底统 壹提交无合同付款，添加营 销部门文员审批；（四） 营销行政办公费用管理1 、 日常行政办公费用管理：日常办公用

11、品： 遵照京津龙湖地产办公用品、 物耗品的申请、 发放和领用实施原则进行管理； 日常行政费用的管理：遵照京津龙湖地产营销运营费用管理 办法、京津龙湖营销部交通费用固化管理办法进行管理； 日常行政办公设备、办公家具的申请领用：办公设备由营销部 部门文员于 OA 上提交申请，添加营销负责人会签；办公家具 的申请须由部门文员提交工作联系单，添加关联负责人会签且 提前预估采购期；附件：三个办法2 、 大型销售节点办公费用管理大型销售节点，如开盘、样板区开放、大型项目活动对办公用品、设备及家具的需求，由项目售场管理员提出工作联系单，将 需求明确。添加营销、行政关联负责人会签，营销副总对此费用进行确认；附件：提交明细表六、预算使用1 、 营销年度预算额度通过审批后，通过周动态成本管理表对每周预算进行费用的申请， 每月进行预算使用情况的反馈 （包括使用用途、达成率及费效比情况说明） ；2 、 每月营销简报增加营销费用达成分析，提交公司审批且抄送集团；3 、 资金使用后，对同类费用效果进行评定，且根据实际提出同性质事务资金使用优化方案；七、预算监督1 、 每周二项目管理例会对各项预算进行逐条审批；于此时间段内解决本周预算壹切问题； 关联负责人要于会前提前沟通， 初步形成结果。结论形成会议纪要且发布作为费用提交审批依据；2 、 设