控制-管理学原理

1、控制-管理学原理 v本章主要介绍了控制的含义、控制的基本本章主要介绍了控制的含义、控制的基本 过程以及控制的类型。过程以及控制的类型。 v本章重点：控制与计划的关系、控制的类本章重点：控制与计划的关系、控制的类 型型 v本章难点：控制标准、不同控制类型的作本章难点：控制标准、不同控制类型的作 用用 v经过长达经过长达1515年的精心准备，耗资超过年的精心准备，耗资超过1515亿美元的哈亿美元的哈 勃（勃（HubbleHubble）太空望远镜最后在）太空望远镜最后在19901990年年4 4月发射升月发射升 空。但是，美国国家航天管理局（空。但是，美国国家航天管理局（NASANASA）仍然发）仍

2、然发 现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.594.5英寸英寸 的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望 远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦， 结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 思思 考考 主主 要要 内内 容容 控制概述控制概述 1 控制的过程控制的过程 2 控制的类型控制的类型 3 控控 制制 概概 述述 v1 1、控制的含义、控制的含义 v控制：按照计划标准衡量所取得的成果，并纠控制：按照计

3、划标准衡量所取得的成果，并纠 正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。 v控制职能的控制职能的( (广义）定义：由管理人员对组织实广义）定义：由管理人员对组织实 际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措 施确保组织目标实现的过程。施确保组织目标实现的过程。 将管理工作理解为将管理工作理解为PDCA循环过程循环过程 计划计划P检测检测C实施实施D 内外内外 环境环境 因素因素 处处 理理 行行 动动 A 不采取不采取 行动行动 发生可发生可 控偏差控偏差 发生不可发生不可 控偏差控偏差 内外条件内外条件 出现变化出现变化

4、 纠正偏纠正偏 差差A1 修改原修改原 订标准订标准 重新制定重新制定 新的标准新的标准 A2 控控 制制 概概 述述 控控 制制 概概 述述 v管理工作是由计划、组织、领导和控制等职能有管理工作是由计划、组织、领导和控制等职能有 机地联系而构成一个不断循环的过程；控制是联机地联系而构成一个不断循环的过程；控制是联 结管理过程循环的支点，控制既是一个管理工作结管理过程循环的支点，控制既是一个管理工作 的终结，的终结， 又是一个新的管理工作过程的开始。又是一个新的管理工作过程的开始。 控控 制制 概概 述述 纠纠 偏偏 按照既定的计划按照既定的计划 标准来衡量和纠标准来衡量和纠 正计划执行中的正

5、计划执行中的 偏差偏差 调适调适 在必要时修在必要时修 改计划标准，改计划标准， 甚至重新制定甚至重新制定 计划。计划。 控控 制制 概概 述述 联联 系系区区 别别 计划：干什么计划：干什么 控制：干得怎么样控制：干得怎么样 存在什么问题存在什么问题怎样怎样 改进改进 计划为控制提供标计划为控制提供标 准。没有计划，控制准。没有计划，控制 也就没有依据。也就没有依据。 控制确保计划实现。控制确保计划实现。 3 3、控制与计划的关系、控制与计划的关系 有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃， 失去任何一刃，剪刀都无法发挥作用。失去任何一刃，剪

6、刀都无法发挥作用。 主主 要要 内内 容容 控制概述控制概述 1 控制的过程控制的过程 2 控制的类型控制的类型 3 控控 制制 的的 过过 程程 Step 1 Step 2 Step 3 确定控确定控 制标准制标准 测量实际测量实际 绩效绩效 鉴别并分鉴别并分 析偏差析偏差 Step 4 采取纠正采取纠正 措施措施 控制过程的四个阶段 步骤步骤1 实际结果与标准实际结果与标准 比较比较 衡量实际衡量实际 工作工作 计划目标任计划目标任 务务 建立工作建立工作 标准标准 分析偏差原因分析偏差原因 修改标准修改标准 工作继续工作继续 进行进行 采取纠正措施采取纠正措施 有偏差有偏差 偏差可否接受

7、偏差可否接受 标准可否接受标准可否接受 是是 否否 是是 是是 否否 否否 步骤步骤2 步骤步骤3 步骤步骤4 控控 制制 的的 过过 程程 v1 1、确定控制标准、确定控制标准 v四类标准（企业最基层的控制标准）四类标准（企业最基层的控制标准） v1. 1.时间标准：如工时，交货期时间标准：如工时，交货期 v2.2.数量标准：如产品的产量，废品数量数量标准：如产品的产量，废品数量 v3.3.质量标准：如产品等级、合格率、次品质量标准：如产品等级、合格率、次品 率率 v4.4.成本标准：如单位产品成本，一定期限成本标准：如单位产品成本，一定期限 内的费用。内的费用。 控控 制制 过过 程程 测

8、量实际绩效测量实际绩效 常用的测量实际绩效的方法常用的测量实际绩效的方法 控控 制制 过过 程程 统计报表法统计报表法 - 观察法观察法 -（走动管理）（走动管理） 书面报告法书面报告法 会议法会议法 测量实际绩效测量实际绩效 控控 制制 过过 程程 v3 3、鉴别并分析偏差、鉴别并分析偏差 v（1 1）将实绩与标准比较）将实绩与标准比较 v 正向偏差正向偏差: :进度超前进度超前7 7天连锁酒店官网天连锁酒店官网或实或实 际花费小于计划花费际花费小于计划花费 v 负向偏差负向偏差: :进度延迟或实际花费超出预算进度延迟或实际花费超出预算 控控 制制 过过 程程 v3 3、鉴别并分析偏差、鉴别

9、并分析偏差 v（2 2）找出产生差距的原因）找出产生差距的原因 v 例：公司的销售收入明显下降例：公司的销售收入明显下降 v 问题出在？问题出在？ v销售部门工作不好？销售部门工作不好？ v对销售部门授权不够？对销售部门授权不够？ v产品质量下降？产品质量下降？ v不能按时交货？不能按时交货？ 控控 制制 过过 程程 v4 4、采取纠偏措施、采取纠偏措施 v第一第一: :对于因实际工作产生的偏差问题对于因实际工作产生的偏差问题, ,控制办法是控制办法是 “纠偏纠偏”，即通过加强管理和监督，确保工作与计，即通过加强管理和监督，确保工作与计 划和标准的一致。划和标准的一致。 v第二：若发现计划目标

10、或标准不切合实际，控制工第二：若发现计划目标或标准不切合实际，控制工 作则主要是按实际情况修改计划、目标或标准。作则主要是按实际情况修改计划、目标或标准。 v第三：若是组织运行环境发生重大的未预料的变化，第三：若是组织运行环境发生重大的未预料的变化， 致使计划不能满足实际环境需要，就要修正原计划致使计划不能满足实际环境需要，就要修正原计划 或在必要时重新制定新计划。或在必要时重新制定新计划。 主主 要要 内内 容容 控制概述控制概述 1 控制的过程控制的过程 2 控制的类型控制的类型 3 n负馈控制：负馈控制：纠偏纠偏 n纠正执行偏差，使执行结纠正执行偏差，使执行结 果符合控制标准的要求。果符

11、合控制标准的要求。 从控制目的和控制对象角度分从控制目的和控制对象角度分 控控 制制 的的 类类 型型 正馈控制正馈控制调适调适 调整控制标准，使控制调整控制标准，使控制 标准发生变化，其控制标准发生变化，其控制 作用发生在管理循环中作用发生在管理循环中 的（的（P P）作为控制对象。）作为控制对象。 控控 制制 的的 类类 型型 外在控制外在控制控制控制 工作是由其他单位工作是由其他单位 或他人来承担，自或他人来承担，自 己只是负责检测、己只是负责检测、 发现问题和报告偏发现问题和报告偏 差。差。 内在控制内在控制单单 位或个人自己检位或个人自己检 测，发现问题，测，发现问题， 自行订立标准

12、和自行订立标准和 采取纠偏措施。采取纠偏措施。 按控制力量的来源分按控制力量的来源分 控控 制制 的的 类类 型型 按控制信息获取的时间点来分按控制信息获取的时间点来分 投入阶段投入阶段产出阶段产出阶段 问题发生前，问题发生前， 预测问题预测问题 问题发生后，问题发生后， 管理问题管理问题 过程阶段过程阶段 问题过程中，问题过程中， 管理问题管理问题 前馈控制前馈控制现场控制现场控制反馈控制反馈控制 控控 制制 的的 类类 型型 v前馈控制前馈控制在企业生产经营活动开始之前进在企业生产经营活动开始之前进 行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当 问题出现

13、时再补救。问题出现时再补救。 v如：进厂材料和设备的检查验收、工厂的招工如：进厂材料和设备的检查验收、工厂的招工 考核、入学的考试和体检、干部的选拔等。考核、入学的考试和体检、干部的选拔等。 控控 制制 的的 类类 型型 v现场控制现场控制是指企业经营活动开始以后，对是指企业经营活动开始以后，对 活动中的人和事进行指导和监督。活动中的人和事进行指导和监督。 v如：生产制造活动的生产进度控制、每日情况如：生产制造活动的生产进度控制、每日情况 的统计报表、学生的家庭作业和期中考试、每的统计报表、学生的家庭作业和期中考试、每 日对住院病人进行临床检查等。日对住院病人进行临床检查等。 控控 制制 的的

14、 类类 型型 v反馈控制反馈控制是指一个时期的生产活动以及结束是指一个时期的生产活动以及结束 以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。 v如传统的质量控制就是检查成品，把其中的次品如传统的质量控制就是检查成品，把其中的次品 或废品挑选出来，以保证出厂的产品都符合质量或废品挑选出来，以保证出厂的产品都符合质量 标准。标准。 情境小故事：扁鹊的医术情境小故事：扁鹊的医术 v 魏文王问名医扁鹊说：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人都精于医术，到底你们家兄弟三人都精于医术，到底 哪一位最好呢？哪一位最好呢？” v 扁鹊答：扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，

15、我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。” v 文王再问：文王再问：“那么为什么你最出名？那么为什么你最出名？” v 扁鹊答：扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人 不知道他事先能够铲除病因，所以他的名气无法传出去；中不知道他事先能够铲除病因，所以他的名气无法传出去；中 兄治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所兄治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所 以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重时。一般人以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重时。一般人 都看到我在经脉上穿针管放雪、在皮肤上敷药等大手术，所都看到我在经

16、脉上穿针管放雪、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我医术高明，名气因此响遍全国。以以为我医术高明，名气因此响遍全国。 事后控制不如事中控制， 事中控制不如事前控制。 小小 结结 了解控制含义了解控制含义 了解控制与计划的关系了解控制与计划的关系 熟悉控制工作过程熟悉控制工作过程 熟悉控制的标准熟悉控制的标准 掌握不同的控制类型掌握不同的控制类型 练练 习习 v1 1、管理者在视察中发现一员工操作机器不当，、管理者在视察中发现一员工操作机器不当， 立即指明正确的操作方法并告诉该员工在以后立即指明正确的操作方法并告诉该员工在以后 的工作中要按照正确的方式操作。这是一种（的工作中要按照正确的方式操作。

17、这是一种（ ） vA A反馈控制反馈控制 B B同期控制同期控制 vC C前馈控制前馈控制 D D指挥命令指挥命令 v（ B B ） 练练 习习 v2 2、 “亡羊补牢，犹未为晚亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成一种，可以理解成一种 反馈控制行为。下列各种情况中，哪一组更为贴反馈控制行为。下列各种情况中，哪一组更为贴 切这里表述的切这里表述的“羊羊”与与“牢牢”的对应关系？的对应关系？ （ ） vA A 、企业规模与企业利润、企业规模与企业利润 vB B 、产品合格率与质量保证体系、产品合格率与质量保证体系 vC C 、降雨量与因洪水造成的损失、降雨量与因洪水造成的损失 vD D 、医疗保障与死

18、亡率、医疗保障与死亡率 v（B B） 案案 例例 分分 析：杨总经理的一天析：杨总经理的一天 v胜利电子公司是一家拥有胜利电子公司是一家拥有200200多名员工的小型电子多名员工的小型电子 器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还 设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个 部门。总经理杨兴华在任现职已有四年，此外还部门。总经理杨兴华在任现职已有四年，此外还 有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、 经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的经营及人事。几年来，

19、公司的经营呈稳定增长的 势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。 案案 例例 分分 析：杨总经理的一天析：杨总经理的一天 v 今天已是年底，杨总经理一来上班就平息了两起今天已是年底，杨总经理一来上班就平息了两起“火情火情”。 首先是关于张平辞职的问题。张现在是一车间热处理组组长，首先是关于张平辞职的问题。张现在是一车间热处理组组长， 也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一来上也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一来上 班就气呼呼地来总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，班就气呼呼地来总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解， 张平并非真的

20、想辞职，而觉得受了委屈。原因是头天因车间张平并非真的想辞职，而觉得受了委屈。原因是头天因车间 主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成 张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总经理张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总经理 说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。 案案 例例 分分 析：杨总经理的一天析：杨总经理的一天 v 张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术能手，也张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术能手，也 是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总经理抱怨自己不是

21、技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总经理抱怨自己不 受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经 过了解，刘工是不满意技术科的奖金分配方案。虽然技术科过了解，刘工是不满意技术科的奖金分配方案。虽然技术科 在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均 分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校 门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜 地，而刘工却感到受

22、到了冷落。杨总经理对刘工作了安抚，地，而刘工却感到受到了冷落。杨总经理对刘工作了安抚， 并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大 锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目 标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一 些问题。些问题。 案案 例例 分分 析：杨总经理的一天析：杨总经理的一天 v 送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告 和报表，结果上

23、个月的质量情况令人感到不安，不合格品和报表，结果上个月的质量情况令人感到不安，不合格品 率上升了率上升了0 06 6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会个百分点。他准备在第二天的生产质量例会 上，重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格上，重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格 外重视。外重视。 v 处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在 二车间的数控机床旁，发现青工小王操作时，不合平时规二车间的数控机床旁，发现青工小王操作时，不合平时规 格要求，当即给予了纠正。格要求，当即给予了纠正。 案案 例例 选选 择择 题题 v 1 1、使张平受委屈的原因在于（、使张