管理就是决策

1、 管理学 管理就是决策 2021-7-12 管理就是决策。 决策是管理的核心。 正确的决策决胜千里； 错误的决策南辕北辙。 赫伯特赫伯特A A西蒙西蒙 2021-7-12 科学决策理论认为，决策是科学决策理论认为，决策是为了为了 实现某一目的实现某一目的而从而从若干个若干个可行方案中可行方案中 选择选择一个一个满意方案满意方案的的分析判断过程分析判断过程。 一、决策基本观点一、决策基本观点 2021-7-12 决策前提：要有明确的目的 决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标 因此，决策的前 提条件是： 要解决的问题必 须十分明确。 所追求的目标必 须可检验可衡量。 没有目标就

2、没有目标就 无从决策，无从决策， 没有问题则没有问题则 无需决策。无需决策。 思考题：什么时候我们思考题：什么时候我们 需要进行决策？需要进行决策？ 需实现的目标需实现的目标 需解决的问题需解决的问题 2021-7-12 决策依据：信息 决策离不开信息。 信息的数量和质量 直接影响决策水平。 收集数据、处理数 据、产生信息的成 本应低于信息所带 来的效益 2021-7-12 决策条件：有若干可行的备择方案 v 多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定 性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。 “多方案抉择” 是科学决策的 重要原则。 一个方案无从 比较其优劣， 也无选择的余 地。 2021-7

3、-12 决策过程：要进行方案分析比较 v每个可行方案都有其可取 之处，也有其不利的一面 v必须对每个备择方案进行 综合的分析与评价，以分 析每一个方案的利弊，比 较各方案的优劣。 v通过分析比较，最终做到 决策时“心中有数”。 与此相与此相 对应的对应的 是是“心心 中无数中无数 ”的决的决 策策 2021-7-12 决策原则：选择满意方案。 最优方案是建立在完 全信息基础之上的 最优方案条件苛刻， 可遇而不可求。 人的理性是有限度的。 最优方案既不经济又不可行最优方案既不经济又不可行 在诸多方案中，在现 实条件下，能够使主 要目标得以实现，其 它次要目标也足够好 的合理方案。 决策结果是满意

4、方案决策结果是满意方案 科学决策 遵循的是 满意原则 2021-7-12 决策实质：是一个主观判断过程 决策是一个 分析判断的过程 决策的过程也是价值观呈现的过程决策的过程也是价值观呈现的过程 对同一个问题不同的人有不同的决对同一个问题不同的人有不同的决 策结果，是正常的现象。策结果，是正常的现象。 决策的艺术性体现在： 决策受诸多价值观念和决策 者经验的影响。 决策的科学性体现在： 决策有一定的程序和规则。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。 2021-7-12 管理职能中的决策管理职能中的决策 计划计划领导领导 组织的长期目标是什么？组织的长期目标是什么？ 什么战略能够

5、最佳实现这些目标？什么战略能够最佳实现这些目标？ 组织的短期目标是什么？组织的短期目标是什么？ 个人目标的难度有多大？个人目标的难度有多大？ 我怎么处理雇员情绪低落的问题？我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 在给定的条件下什么是最有效的领导在给定的条件下什么是最有效的领导 方式？方式？ 某些具体的变革会怎么影响工人的生某些具体的变革会怎么影响工人的生 产率？产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？什么时候是鼓励冲突的适当时间？ 组织组织控制控制 直接向我报告的雇员应当有多少？直接向我报告的雇员应当有多少？ 组织应当有多大程度的集权？组织应当有多大程度的集权？ 职位应当怎么设计？职位应当怎么设计？ 什

6、么时候组织应当实行不同的结构？什么时候组织应当实行不同的结构？ 需要对组织中的那些活动进行控制？需要对组织中的那些活动进行控制？ 怎么控制这些活动？怎么控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 组织应当具有什么类型的管理信息系组织应当具有什么类型的管理信息系 统？统？ 2021-7-12 版权所有：浙江大学管理学院邢以群 二、理性二、理性决策过程决策过程 察觉和分析问题察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案 2021-7-12 察觉和分析问题察觉和分析问题 2021-7-12 v认识和分析问题是决策过程中最为

7、重要也是 最为困难的环节。 v重要是因为问题不清，难以决策，问题找错， 一错百错。 v困难是因为真正的问题常常为众多的表象所 掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到 真正的问题。 2021-7-12 问题判断思路问题判断思路 1、是否存在问题？、是否存在问题？ 比较应有与实际之间的差距 3、问题到底是什么？、问题到底是什么？ 2、是否需要解决？、是否需要解决？ 5、谁应对此负责？、谁应对此负责？ 无差异：无问题 有差异：有问题 看差异大小是否在可容忍范围内 是：继续观察 否：需要解决 通过调查分析，确定真正的问题 问题的表象 真正的问题 必须由你解决 可由下属解决 判断谁是解决此问题的合适人选

8、 4、问题能否解决？、问题能否解决？看问题产生的原因是否在管理者可控范围内 否：无法解决 是：可以解决 转入下一阶段 思考题怎 样才能正确 地判断问题 呢？ 版权所有：浙江大学管理学院邢以群 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案 决策目标决策目标是指在一 定的环境和条件下， 根据预测，所能希 望得到的结果 同样的问题，由于 目标不同，所可采 用的决策方案也会 大不相同。 管理者的可控范围 最高 目标 各种目标的综合平衡 最低 目标 期望目标 组织的价值准则决策者的努力意愿 决策目 标 决策目标的确定决策目标的确定 2021-7-12 方案拟订原则

9、方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和 所要达到的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具 备的各种条件 充分发挥参与决策者的积极性、 创造性和丰富的想象力 【思考题思考题】 我们是否要我们是否要 找出所有的找出所有的 可行方案？可行方案？ 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案 2021-7-12 版权所有：浙江大学管理学院邢以群 激发他人创造性的方法激发他人创造性的方法 提问题提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题

10、。是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。 倾听答案倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所 说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。 推迟判断推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点 。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。 不纠缠于细节不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问。当别人提出一

11、个想法时，不要总挑剔其中的细节问 题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。 表现出热情表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重 要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。 资料来源：英史蒂夫尼兰 著，条理性思维对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。 2021-7-12 高压线上的积雪高压线上的积雪 v 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被有

12、一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被 积雪压断，严重影响通讯。积雪压断，严重影响通讯。 过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。 后来，电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，解决了这一难题。他召开了一后来，电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，解决了这一难题。他召开了一 种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须 遵守以下四项基本原则：遵守以下四项基本原则： v 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想

13、，无拘无束地思考问题并畅所第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所 欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道离经叛道”或或“荒唐可笑荒唐可笑”； v 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表 “这主意好极了这主意好极了!”、“这种想法太离谱了这种想法太离谱了!”之类的之类的“捧杀句捧杀句”或或“扼杀句扼杀句”。至于对。至于对 设想的评判，留在会后组织专人考虑；设想的评判，留在会后组织专人考虑； v 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多

14、而广地提出设想，以大量的设想来保第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保 证质量较高的设想的存在；证质量较高的设想的存在； v 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同 时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 2021-7-12 v 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种 专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪

15、；也有人建议用振荡技专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技 术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电 线上的积雪。对于这种线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽的设想，大家心里尽管觉得滑稽 可笑，但在会上也无人提出批评。可笑，但在会上也无人提出批评。 v 相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后， 大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，大脑突然受到冲击，一

16、种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想， 每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的 螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升飞机扇雪用直升飞机扇雪” 的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下 子又多了七八条。不到一小时，与会的子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出名技术人员共提出90多条新设多条新设 想。想。 2021-7-12 v 会后，公司组织专家对

17、设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪 机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行， 但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”激发出来激发出来 的几个设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的几个设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效 的好办法。经过现场试验，发现用直升飞机扇雪真能奏效，一个久悬未决的好办法。经过现场试验，发现用直升飞机扇雪真能奏

18、效，一个久悬未决 的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。 v 从上例可见，所谓头脑风暴会，实际上是一种智力激励法。奥斯本借从上例可见，所谓头脑风暴会，实际上是一种智力激励法。奥斯本借 用这场会议让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造用这场会议让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造 性性“风暴风暴”。 v 发明创造的实践表明，真正有天资的发明家，他们的创造性思维能力发明创造的实践表明，真正有天资的发明家，他们的创造性思维能力 远较平常人要优越得多。但对天资平常的人，如果能相互激励，相互补充，远较平常人要优越得多。但

19、对天资平常的人，如果能相互激励，相互补充， 引起思维引起思维“共振共振”，也会产生出不同凡响的新创意或新方案。，也会产生出不同凡响的新创意或新方案。 2021-7-12 2021-7-12 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案 决策标决策标 准准 学历学历 学习学习 能力能力 交际交际 能力能力 行业行业 知识知识 态度态度 分析分析 综综 合合 评评 价价 衡 量 标准 大专 1 本科 2 研究生 3 弱 1 中 2 强 3 弱 1 中 2 强 3 弱 1 中 2 强 3 一般 1 中 2 好 3 权重权重V 122 13 32122 学历理想

20、,交 际能力弱 17 31232 学历和行业 知识都理想, 学习能力弱 18 应聘者应聘者 A 应聘者应聘者 B 应聘应聘 者者C 23123 学习能力和态 度态度很好， 交际能力弱。 21 比较比较 AB C C AB B AC B AC C AB 应聘者C 明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案提出推荐方案 2021-7-12 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案 【思考题】选 择时是不是就 是选经过比较 最好的那个方 案？ 抉择时注意事项 不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应

21、允许 不作任何选择。 任何方案均有风险 在理性分析基础上根据直觉作出最终选择在理性分析基础上根据直觉作出最终选择 常见问题常见问题 求全求美求全求美 急于求成急于求成 优柔寡断优柔寡断 2021-7-12 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案 决策的正确与否要以实施的 结果来判别 建立信息反馈渠道 及时检查实施情况 发现差异，查明原因 不断的修正和完善 直至解决问题、实现目标 或作出新的决策 学会处理错误决策 承认。要有勇气承认 客观事实。 检查。追溯决策的全 过程，以找出在哪一步 上犯了错误 调整或改正。最终使 决策趋于完善。 2021-7-1

22、2 小结小结 v决策是一个主观分析判断过程，集高度科学性 和艺术性于一体。 v科学决策主张“目标导向”、“多方案决策”， 并遵循“满意决策”原则。 v理性决策过程由察觉和分析问题、明确决策目 v标、制订可行方案、分析比较可行方案、选择 满意方案和实施决策方案组成。 v遵循理性决策过程，有助于提高决策正确率。 2021-7-12 三、决策技巧：如何提高决策的正确率三、决策技巧：如何提高决策的正确率 v1.决策的影响因素 2021-7-12 1 1、决策的影响因素、决策的影响因素 决策模式 和过程 问题类型 内内 外外 部部 环环 境境 决策结果决策结果 决 策 者 的 特 点 内外部 信息可 得

23、性和 组织文 化影响 管理者 决策的 主要环 境因素 决策者的风 险倾向和决 策风格影响 科学决策的基 础是清楚地界 定决策时所面 对的问题类型 在众多的决策影响因素中，面对的是一个怎样的问题，处 于怎样的决策环境之中，以及通过怎样的决策模式，由谁 来决策，在很大程度上决定了最终会做出怎样的决策。 2021-7-12 问题的类型决定决策的侧重点和方式问题的类型决定决策的侧重点和方式 v 根据问题的性质，可分为“需改变需改变”的问题和“需实现需实现”的目 标：“需改变需改变”的问题关注事情的现状，“需实现需实现”的目标关 注事情未来的状况。 v 根据问题的明确程度分为“结构良好”的问题和“结构不

24、良” 的问题：前者通常可采取程序化决策方法，后者更多采用的是 非程序化决策方法。 v 根据问题是否一再发生，可将决策问题划分为“经常性”问题 和“例外”问题。前者按规定的程序和标准进行决策（常规决 策），后者需要管理者进行专门的处理非常规决策）。 v 按问题的紧急性和重要性可分为“紧急的紧急的”问题问题和和“重要的重要的” 问题问题 2021-7-12 内外部环境的制约内外部环境的制约 v 思考: v影响决策的 内外部环境 因素主要有 哪些？ 主要环境影响因素: 相关信息的可得性。不同 的信息环境适用不同的决策 方法。（机会和条件） 组织能够和愿意为该问题 的解决投入怎样的资源和精 力，在很大

25、程度上决定了可 行方案的范围。 组织文化会影响决策时决 策者所能采取的决策准 则和决策方式。 2021-7-12 不同的信息环境适用不同的决策方法不同的信息环境适用不同的决策方法 问题问题 完全信息 确定型环境 低 程序化决策方法期望值法适应性决策方法直觉和创造性 信息可得性 风险型环境 不确定型环境 决策失误的可能性 模糊信息 模糊环境 高 2021-7-12 组织文化影响决策准则与方式组织文化影响决策准则与方式 组织文化影响决策准则 v 价值导向将影响到该 组织否会认为这是一 个需要解决的问题、 对决策目标的要求、 决策的准则、所愿意 付出的代价，以及所 可能接受的方案。 v 回避风险型的

26、还是富 于冒险型，或者是这 两者的混合物。 组织文化决定决策的方式 v 重大问题的决策最终 由最高领导人决策还是 通过集体讨论决策，也 取决于该组织的文化。 v 与此同时，组织中不 同利益群体的存在，使 得决策难免会受到权力 和政治的影响。 2021-7-12 决策者的个性特点对决策的影响决策者的个性特点对决策的影响 v决策从本质上而言，是决策者基于客观事实的主 观分析判断过程。 v 在分析判断时，参与决策的人员的价值准则、经 验、在组织中的角色、决策能力等会影响其对问 题的感知和界定、决策目标的确定、备选方案的 提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。 v 因此，决策者的个性特点也是影响决策的

27、主要因 素之一。 2021-7-12 决策者的风险倾向对方案选择的影响决策者的风险倾向对方案选择的影响 由于各自的风险价值观不同，对同一个问题，在决策 时就会依据不同的原则选取不同的决策方案。 依据极大 依据极大 依据最小 极小损益原则 极大损益原则 后悔值原则 2021-7-12 决策者的风格对决策过程的影响决策者的风格对决策过程的影响 我们应该如何来决策？我们应该如何来决策？ v分析式：我 们应该尽可能 多地收集信息 直接式：我 们应该尽可 能迅速地做 出决策 v人际式：我人际式：我 们在决策前应们在决策前应 尽可能多听听尽可能多听听 各方面意见各方面意见 v概念式：我们应 该多讨论，从各

28、方 面都考虑考虑，多 制定几个方案 2021-7-12 三种决策模式三种决策模式 行为 决策 模式 政治 决策 模式 古典 决策 模式 当面对决策 时，决策者 应当. 当面对决策 时，决策者 应当. 当面对决策 时，决策者 应当. 利用不充分和不完备 的信息，在受到有限 理性的约束下， 以 “满意”为追求 建立同盟，通过相互 沟通收集信息，通过 争论和讨价还价达成 共识 掌握全部信息，削除 不确定性，有逻辑和 理性地评估决策环境 的各个方面 选择 满意 方案 达成 妥协 方案 做出 最优 决策 实际 群体 应该 2021-7-12 小结：决策的影响因素小结：决策的影响因素 决策模式 和过程 问

29、题类型 内内 外外 部部 环环 境境 决策结果决策结果 决 策 者 的 特 点 2021-7-12 2 2、如何提高决策正确率、如何提高决策正确率 v讨论题 决策模拟和案例 分析中，作出正 确决策的关键是 什么？ 2021-7-12 决策的正确与否 在很大程度上取 决于决策时所依 据的信息的质量 和数量。 要提高决策的正 确性，就必须尽 力提高决策时所 依据的信息质量 和数量。 信息是决策的基础 分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识， 分析直觉部分整体分析直觉部分整体 所以，在理性分析基础上根据直觉作出最终选择，比单 纯依靠直觉或理性分

30、析，决策的成功率更高。 2021-7-12 由由“独裁独裁”走向走向“总裁总裁” 决策者要有自知自明， 愿意听取他人的意见。 智者千虑，必有一失。 建立董事会和总裁办公 会议制度，以制度保证 重大决策基于群体信息 拓展信息接触面，建立 专家顾问团，拿钱买意 见和信息。 授权最了解情况的人负 责相关问题决策，并据 此建立相应的责任和分 配制度 使决策基于群 体信息 2021-7-12 避免误入信息避免误入信息“陷阱陷阱” v 注意信息来源，不要轻信别有用心或有根本利害关系的人提供 的信息，偏见会导致信息的扭曲。要听取各方面意见，并注重 分析比较。 v 注意平均水平与实际情况的差异。如果以上的实际

31、情况 与平均水平相比，要相差以上；或以上的实际情 况与平均水平相比相差以上，则马上可认为这种平均水 平很值得怀疑。 v 不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见。既然有不同意见， 就必然存在着一些问题，要注意深入调查，在搞清事实的基础 上作出决策。 v 对专家意见要避免盲从。同样的一组事实或信息，可作出种种 不同的解释，无论何时，只要有可能，就应当根据专家提供的 有关信息得出自己的结论。 v 要注意信息的时间性和获取信息的代价，不要指望在收集到所 有的信息后再作决策。 2021-7-12 2021-7-12 直觉可帮助人们更好地面对不确定型和模糊型环境直觉可帮助人们更好地面对不确定型和模糊型环境

32、在以下情况下，直觉在决策时常发挥着重要作用： v 客观事实很少且不相干，但仍要求做出决策时； v 事实摆在面前，但并不能指明方向，我们看不出 应当做什么时； v 时间很紧，广泛收集信息进行分析已不太可能时； v 有数种可行的解决方案，在逻辑上都说得通，但 需要作最后评判时。 2021-7-12选择合适的决策方式 选择合适的决策方式 决策 方式特点特点优点优点缺点缺点适用场合适用场合 个个 人人 决决 策策 由个人评估问题， 根据自己的判断 作出决定。由个 人评估问决策速度快 依赖于个 人 经验和知 识。 时间紧迫或危机问题；秘密 性质的问题；情况较清楚， 实施仅涉及决策者个人，即 使失误损失也不大的问题。 协协 商商 决决 策策 在与他人协商和 听取他人意见的 基础上由决策者 作出最终决定。 基于群体信 息。 需要较多 时间；易 受他人影 响。 时间允许且他人对此问题有 相关经验时；需要他人参与 实施的问题；决策者对此问 题有较多疑问时；所需解决 的问题有较强专业性时。 集集 体体 决决 策策 将问题交由团队分 析，通过相互交流， 最终由团队按少数 服从多数的方式确 定决策方案。 群体信息和 智慧；相互 交流和启发， 可