第1章.供应链产生

1、第一节第一节 供应链的产生供应链的产生 一、供应链产生的背景一、供应链产生的背景 (1)21 (1)21世纪企业面临的环境世纪企业面临的环境 市场环境的变化 经济一体化和制造全球化 消费需求的变化 1.个性化（种类，奔驰）2.及时化（时间） 3.便利化 （服务） 4.平民化（便宜，福特，BYD） 企业合作关系的变化 互为成本互为伙伴 品牌商的责任越来越大外包、协调 供应链中权力的转移（零售企业发展快） 第一章供应链及其背景概述第一章供应链及其背景概述 1、产品寿命周期越来越短 2、产品品种数飞速膨胀 3、对交货期的要求越来越高 4、用户对产品和服务的期望越来越高 (2)21(2)21世纪全球市

2、场竞争的特点世纪全球市场竞争的特点 二、二、 传统管理模式的局限性及弊端传统管理模式的局限性及弊端 以规模化需求和区域性的卖方市场 为决策背景。在这种思想指导下，企业为了 最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制 用于生产和经营的各种资源。 1、传统管理模式所具有的主要特征 在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略， 一个企业囊括了几乎所有零部件的铸造加工、装配活动 。甚至，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的 业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、 层次多。 集权式，以追求稳定和控制为主。 企业间是纯粹的

3、竞争关系。 这就是人们说的： “大而全大而全”、“小而全小而全”的的“”管理模管理模 式式 (Vertical Integration) “纵向一体化” n增加企业投资负担 n承担丧失市场时机的风险 n迫使企业从事不擅长的业务活动 n在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 n增大企业的行业风险 n电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用， 但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用 管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变 管理模式的转变管理模式的转变 从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了 一种“横向

4、一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核 心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业 务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 n从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Vertical Integration Horizontal Horizontal IntegrationIntegration n从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 n从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 供应链 快速反应快速反应 供应具有柔性 顾客化定制生产 与最终需求同步生产 控制供应链流程 合作伙伴间的能力是 集成的 全面应用电子商务 并行的产品开发 n

5、企业运作管理模式的变革供应链管理产生 20世纪80年代20世纪90年代21世纪 制造资源计划(MRPII) 推动式系统推动式系统 根据需求订购物料 减少安全库存和周转 库存 依赖于相关订货计划 和可靠的预测 通过变动对供应商需 求实现柔性 精细生产和精细供应 消除浪费消除浪费 库存,在制品占用最小 成本在供应链上透明 多技能员工 减少工件排队 调整转换时间很短 多品种小批量生产 每一个阶段连续改进 准时生产制(JIT) 拉动式系统拉动式系统 来自最终用户的固定 需求量 生产能力与需求匹配 固定的生产协作单位 柔性的制造系统 经济生产批量很小 供应商提前期很短 供应链管理思想产生的必然性供应链管

6、理思想产生的必然性 环境变化产生的巨大压力 交易成本变动形成的无限动力 市场需求与竞争环境变化 企业机会成本增加 实行业务外包 企业间交易成本增加 企业间合作与联盟 供应链组织与管理 图6 供应链组织的产生原理 n第二节、第二节、 供应链的概念供应链的概念 n美国供应链协会义为：供应链是目前国际上广 泛使用的一个术语，涉及从供应商的供应商到 顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。 供应管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需 求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储 与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向 顾客交货等过程。 n我国我国物流术语物流术语：“生产及流通生产及流通 过程中，涉及将产

7、品或服务提供给过程中，涉及将产品或服务提供给 最终用户活动的上游与下游企业所最终用户活动的上游与下游企业所 形成的网链结构形成的网链结构”。 n（1）供应链(Supply Chain)是,通过 对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售 网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个 。（csco)(价值链） *注：国内有人将国内有人将Supply Chain翻译为翻译为“供需链供需链”， 国外也有人使用国外也有人使用Supply/Demand Chain 供应体系客户分销体系核心企业 供应商制造商仓储和配送中心

8、客户 图1 供应链结构示意图 ：物流 ：需求信息流 第三产业 第一产业 第三产业 第二产业 仓库 纺纱厂 织布厂 印染厂 服装厂 销售代理商 零售店 顾客 棉花 批发商 供应链 示例：洗涤剂的供应链 P&G 制造商制造商 塑料制品塑料制品 制造商制造商 化工材料化工材料 制造商制造商 (e.g. 石化企业石化企业) Wal-Mart 或或 第三方配送中心第三方配送中心 Wal-Mart或或 其它零售店其它零售店 客客 户户 包装材料包装材料 制造商制造商 化工材料化工材料 制造商制造商 (e.g. 石化企业石化企业) 造纸、纸品造纸、纸品 厂商厂商 木材木材 工业工业 洗涤剂的供应链 示例：H

9、P打印机的供应链系统 分销中心 (欧洲代理商) 总机装配(通用 打印机) （FAT） 印刷电路板组 装与测试（ PCAT） 集成电路制 造 消费者 供应商 消费者 消费者 分销中心 (亚洲代理商) 美洲经销商 欧洲经销商 亚洲经销商 打印机箱制 造 供应商 供应商 供应商 在温哥华完成 （2）供应链的特征 n复杂性 n节点企业多 n类型不一 n多国企业 n跨度问题 n动态性 n节点企业变动 n企业战略 n市场需求 n面向用户需求 n用户拉动 n交叉性 n众多供应链交叉结构 n交叉性：节点企业可以是这个 供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形 成交叉结构 。 n层次性：各企业

10、在供应链中的 地位不同，其作用不同，可分为 核心主体企业、非核心企业和非 主体企业 第三节供应链的类型 1 1、稳定的供应链和动态的供应链、稳定的供应链和动态的供应链 n稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需 求 n动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求 2 2、平衡的供应链和倾斜的供应链、平衡的供应链和倾斜的供应链 n供应链容量与用户需求的关系 供应链的分类 n以供应链的容量与客户需求的关系划分以供应链的容量与客户需求的关系划分 n平衡的供应链平衡的供应链 供应链的分类 n以供应链的容量与客户需求的关系划分以供应链的容量与客户需求的关系划分 n倾斜的供应链倾斜的供应链 n以网状结构划分以

11、网状结构划分 n“V”型供应链型供应链 初级供应商初级供应商 第三节供应链的分类 特点：特点： （1）物料以大批量的方式存在，经过企业加工转换）物料以大批量的方式存在，经过企业加工转换 成中间产品，提供给其他企业作为他们的原材料。成中间产品，提供给其他企业作为他们的原材料。 （2）企业的上下游关系是由企业所生产的产品在加）企业的上下游关系是由企业所生产的产品在加 工流程中的位置所决定的。工流程中的位置所决定的。 （3）生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，）生产中间产品的企业往往客户要多于供应商， 呈发散状。呈发散状。 （4）为了保证满足客户服务需求，需要库存做缓冲，）为了保证满足客户服务需

12、求，需要库存做缓冲， 因而占用大量资金。如：纺织因而占用大量资金。如：纺织 n以网状结构划分以网状结构划分 n“A”型供应链型供应链 最终用户最终用户 特点：特点： （1）业务本质上是由客户订单和客户需求驱）业务本质上是由客户订单和客户需求驱 动的。为满足相对较少的客户需求和客户定单动的。为满足相对较少的客户需求和客户定单 时，需要从大量的供应商处采购大量的物料，时，需要从大量的供应商处采购大量的物料， 是一种典型的会聚型供应链网络业务由客户。是一种典型的会聚型供应链网络业务由客户。 （2）要考虑供应提前期并能保证按期完成。）要考虑供应提前期并能保证按期完成。 如电子行业如电子行业 n以产品的

13、生命周期、需求稳定程度划分以产品的生命周期、需求稳定程度划分 n两种不同类型的产品两种不同类型的产品 v功能型产品功能型产品(functional products)：满足客户：满足客户 基本需要，边际利润比较低、需求比较稳定的产基本需要，边际利润比较低、需求比较稳定的产 品，如牙膏、方便面、大米等。品，如牙膏、方便面、大米等。 v创新型产品创新型产品(innovative products)：满足客户：满足客户 个性化需求，边际利润比较高、需求极不稳定的个性化需求，边际利润比较高、需求极不稳定的 产品，如流行服装等。产品，如流行服装等。 n以产品的生命周期、需求稳定程度划分以产品的生命周期、

14、需求稳定程度划分 n两种不同类型的产品两种不同类型的产品 比较项目功能型创新型 产品生命周期 2年 3个月-1年 产品多样化程度较低很高（成百） 平均缺货率121040 季末降价率01025 订单提前期较长较短 n以产品的生命周期、需求稳定程度划分以产品的生命周期、需求稳定程度划分 n有效性供应链：供应链的物流转换功能有效性供应链：供应链的物流转换功能 n反应型供应链：供应链对市场需求的响应功能反应型供应链：供应链对市场需求的响应功能 比较项目创新型功能型 追求目标对不可预测的需求做 出有效反应，使缺货 最小 最低的成本供应 管理核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率 库存策略部署缓冲库存，

15、应付 不稳定的需求 降低整个供应链的库 存 提前期大量投资于缩短提前 期 保持稳定的情况下尽 可能缩短提前期 供应商选择速度、柔性、质量为 核心 成本和质量为核心 匹配不匹配 不匹配匹配 功能性产品 创新型产品 效率型供应链 反应型供应链 同时考虑供求的供应链运作策略同时考虑供求的供应链运作策略 变化流程变化流程 稳定流程稳定流程 供应不确定性 低（功能性产品）低（功能性产品） 高（创新性产品）高（创新性产品） 市场需求 效率型 敏捷型 响应型 风险规避 图1 供应链运作策略 需求需求不确定性不确定性 服装、杂货、食 品，石油等 时装，家具、电 脑、流行音乐 水力发电、某些 食品的加工 电信，

16、高端电及， 半导体等 n以动力因素的来源划分以动力因素的来源划分 n推式供应链（效率型）推式供应链（效率型） 推式供应链的运作是以产品为中心，以生产制推式供应链的运作是以产品为中心，以生产制 造商为驱动原点，这种传统的推式供应链管理是造商为驱动原点，这种传统的推式供应链管理是 以生产为中心，力图尽量提高生产率，降低单件以生产为中心，力图尽量提高生产率，降低单件 产品成本来获得利润。产品成本来获得利润。 制造商制造商 分销商分销商零售商零售商用户用户 供应商供应商 集成度低集成度低 需求变化大需求变化大 库存量高库存量高 n以动力因素的来源划分以动力因素的来源划分 n推式供应链推式供应链 在这种

17、供应链上生产商对整个供应链起主导作用。是在这种供应链上生产商对整个供应链起主导作用。是 供应链上的核心或关键成员，而其他环节如流通领域的企供应链上的核心或关键成员，而其他环节如流通领域的企 业则处于被动的地位，这种供应链方式的运作和实施相对业则处于被动的地位，这种供应链方式的运作和实施相对 较为容易。然而，由于生产商在供应链上远离客户，对客较为容易。然而，由于生产商在供应链上远离客户，对客 户的需求远不如流通领域的零售商和分销商了解得清楚，户的需求远不如流通领域的零售商和分销商了解得清楚， 这种供应链上企业之间的集成度较低，反映速度慢，在缺这种供应链上企业之间的集成度较低，反映速度慢，在缺 乏

18、对客户需求了解的情况下生产出的产品和驱动供应链运乏对客户需求了解的情况下生产出的产品和驱动供应链运 作的方向往往是无法匹配和满足客户需求的。作的方向往往是无法匹配和满足客户需求的。 n以动力因素的来源划分以动力因素的来源划分 n拉式供应链（响应型）拉式供应链（响应型） 拉式供应链管理的理念是以顾客为中心，通拉式供应链管理的理念是以顾客为中心，通 过对市场和客户的实际需求以及对其需求的预测过对市场和客户的实际需求以及对其需求的预测 来拉动产品的生产和服务。来拉动产品的生产和服务。 用户用户零售商零售商分销商分销商制造商制造商供应商供应商 集成度高集成度高 数据交换迅速数据交换迅速 库存量低库存量

19、低 n以动力因素的来源划分以动力因素的来源划分 n拉式供应链拉式供应链 以计算机公司为例，其对计算机市场的预测和以计算机公司为例，其对计算机市场的预测和 计算机的订单是企业一切业务活动的拉动点，生计算机的订单是企业一切业务活动的拉动点，生 产装配、采购等的计划安排和运作都是以他们为产装配、采购等的计划安排和运作都是以他们为 依据和基础进行的，这种典型的面向订单的生产依据和基础进行的，这种典型的面向订单的生产 运作可以明显地减少库存积压和个性化和特殊配运作可以明显地减少库存积压和个性化和特殊配 置需求，并加快资金周转。然而，这种供应链的置需求，并加快资金周转。然而，这种供应链的 运作和实施相对较难。其结构原理如图：运作和实施相对较难。其结构原理如图： “推-拉“结合的供应链 DELL计算机： 上游企业推动 下游企业拉动 家具行业：上 游企业拉动下 游企业推动 按供应链研究对象分 n1、企业供应链 n围绕核心企业的网链结构 n如：沃尔玛公司的供应链 n2、产品供应链 n对特定产品的顾客需求所拉动的整个产 品供应