美国银行的投行战略及对我国银行业的启示

1、_美国银行的投行战略及对我国银行业的启示 一、美国银行基本情况扫描 美国银行（bank of america）发布的今年第二季度报表显示，公司盈利达55亿美元，超越花旗，成为全球赢利最丰的金融机构。美国银行可以提供3000多个产品组合，并占据较大的银团贷款市场份额。2005年，美国银行获利169亿美元，85%来自于其强项企业银行和零售业务。 花旗和美国银行颇为相似，两者都通过并购扩张成为巨擘。1969年，美国银行的前身-”北卡罗来纳国民银行”（ north carolina national bank），即使在北卡罗莱纳州，也不是最大的金融机构，甚至，在本州之外也无分支机构。20世纪80年代，

2、银行跨州并购的法规放开后，美国银行伺机大肆收购，不断壮大，其收购的金融机构达3000家。归入其囊中的公司包括第一国家银行（first national bank）和富利波士顿银行（fleetboston）。收购富利波士顿银行之后，美国银行的收购战略已经功成身退。美国联邦法律规定，存款的市场份额超过10%的银行不得收购其他银行。现在美国银行已经突破了这个上限，今后必须寻求新的战略。此外，花旗和美国银行1/3的利润都来源于企业银行业务，其余利润则由消费者业务贡献；两者同样拥有巨大的信用卡市场。 花旗同美国银行的不同表现在：花旗销售复杂的投资产品，拥有大型投行，业务遍及各国，国内小型零售机构仅集中于

3、3个州加利福尼亚、纽约和德克萨斯州；而美国银行却名副其实，几乎所有的利润都来源于国内业务，分支行网络星罗棋布，遍布多数人口密集的州。瑞士联合银行 从市值上看，美国银行逐渐接近花旗，而jp摩根大通落后较多（见表1）。美国银行对花旗最高银行宝座构成威胁：两年前，两者市值相差400亿美元以上，2006年6月差距缩小为272亿美元，而2006年8月8日美国银行市值一度达到2410亿美元，暂时超越花旗，不过花旗当日又重新回归世界第一大银行宝座。通过比较jp摩根大通、花旗集团和美国银行三家金融控股集团5年间的财务报表（见表2-4），可以看到：从资产规模看，花旗集团以1.5万亿资产位居首位，美国银行以1.3

4、万亿资产列第二位，jp摩根大通以1.2万亿资产屈居第三。因此资产规模上三者差别不是很大。 但是从经营效率上看，花旗集团和美国银行的roa、roe都远远高于jp摩根大通，美国银行的盈利能力稍逊花旗。从成本费用率上可以看出，美国银行最低，因此其成本效率最高，每获得1美元的收入，所花费的非利息费用最低，说明其成本控制较佳。从利息收入/非利息收入比例来看，jp摩根大通最低，所以其传统银行业务收入在整个集团收入中所占的比例最低，可以看出其业务重心在投资银行等非利息收入上。而美国银行的利润重心还是集中于传统的商业银行，其投资银行等其他创新业务起步较慢，还没有成规模，远远落后于花旗和jp摩根大通。因此可以看

5、出，美国银行还是一家传统的商业银行，没有成为从事全方位金融业务的“金融超市”。 二、美国银行倾力打造投资银行 美国银行成立于一百多年前，但对华尔街而言，它还是个新手。2004年底美国银行的新战略是从一个经营储蓄和贷款业务的零售型商业银行转变为如花旗集团和jp摩根之类的从事全方位金融业务的“金融超市”。但关键问题是独立自主建立还是收购一家投行呢？ 美国银行已经依靠内力建立了自己的投行。为此，耗资6750万美元，其中大部分资金已投入新交易平台的设立和华尔街顶尖人才的招揽。目前，美国银行探索投行的成果并不令人满意，而此时华尔街竞争对手利润创纪录的捷报却频传。相比以前，美国银行的一些业务滑坡。去年，其

6、投行收入达17.5亿美元，比2004年下降1.7%。最近几年，其他投行已将大量资金投入大宗商品和外汇交易，美国银行却因缺乏专业技能而坐失良机。同时，它还错过了国际市场，而华尔街的同行正忙于大力拓展国际市场业务。美国银行的业务着眼于美国，而世界未来10-20年的发展商机却在美国之外。 过去3年，汇丰花巨资吸引顶尖人才，仅2005年就增加了1,400名银行家，招募人才和改进技术的大规模投资导致投行业务部门的成本增长18%，至68亿美元。但2006年，汇丰并未打入投行排行榜前十名。汇丰的前车之鉴令美国银行看在眼中，急在心头。 美国银行首席执行官肯尼思刘易斯（kenneth lewis）确信更大的业绩

7、增长机会在投行业务，尤其是股票承销、ipo和并购咨询。去年，美国银行并购业务排名第十，由其提供咨询的并购交易规模达1390亿美元，其中包括自身358亿美元并购信用卡发行商mbna corp.。根据汤姆逊金融公司（thomson financial）的统计，高盛并购咨询业的市场份额达38.6%，2005年并购咨询规模达4506亿美元。而今年截止目前，美国银行并购咨询业务排名下降6位，列第16位。 但是，美国银行创立投行的努力并非一无所获。美国银行已挺进固定收益业务，该业务能补充其贷款业务的优势。目前美国银行的银团贷款和杠杆收购融资业务的市场占有率达20%，以3056亿美元交易规模在业界排名第二。

8、 为更好开发客户关系，去年美国银行将其传统的商业银行业务与全球市场和投行业务统一在一个事业部下进行管理。通过与年收入2000万-20亿美元的中型公司客户进行合作，去年，它从3.5万名现有中型市场客户中发展了1100多名投行业务客户，从中赚得1500万美元。 美国银行不断将其现有的借贷关系转为更多赢利渠道。今年4月21日，纳斯达克通过美国银行的同业拆借系统向伦交所股东支付了7.488亿美元，完成了伦交所14.87%的股份收购；纳斯达克还通过美国银行的同业拆借系统借支了15亿美元。纳斯达克聘用了独立投行greenhill &co.作为该交易的顾问，但未来美国银行在资本市场的实力提升后，自己

9、就能成为出色的交易顾问。 现在美国银行的主要业务中投行业务竞争力最差，但假以时日它将与一流同行齐头并进。虽然美国银行以高薪吸引了一些顶级银行家加盟，但他们不会仅出于忠诚而效力于美国银行，合同到期后一些银行家还是会离开。而美国银行尚需十载培养自己的得力干将，与高盛之类大型投行抗衡。 美国银行的首席执行官肯指出，未来美国银行可能并购1-2家大型投行，并购标准之一是目标企业必须为行业巨头。收购一家投行绝非易事。1997年，花旗因并购华尔街顶尖投行所罗门兄弟公司(salomon)而深受冲击，多年来不得不忙于消除文化冲突。大通银行（chase manhattan）同jp摩根的投行合并也造成业绩大幅波动，

10、利润不稳定。并购其他投行能否成功取决于公司的整合能力，迄今，美国银行收购投行的经历乏善可陈，它曾收购本土小型投行robertson stephens和montgomery，但都很失败。成为国际一流投行，美国银行还有很长的路要走。 三、中国商业银行发展投资银行业务的借鉴 1、商业银行纷纷尝试投资银行业务 随着金融改革的深化，实现经营模式战略转型已成为股份制商业银行可持续发展的现实选择。商业银行战略转型的重点是要向资本节约型经营转变、向收入多元化转变，以及向差异化竞争转变，其中的关键是综合化经营。作为国际银行业发展主流模式的综合化经营，不仅可以提高服务效率，还能有效地分散和降低经营风险，最终增加盈

11、利。而风险、资本、市值是现代商业银行的三大核心问题。我国“十一五”规划提出要“稳步推进金融业综合经营试点”，银监会刘明康主席也明确提出“将研究稳步推进金融业综合经营试点的措施”。这些方针政策的确立，使商业银行综合化经营已成为一个实践的热点。 目前激烈的竞争给国内商业银行带来了严峻的挑战，发展投资银行业务走综合经营之路势在必行。面对外资银行咄咄逼人的攻势，我国商业银行之投资银行业务亟待政策突破和发展模式抉择。 目前，国际一流银行的业务结构中，投行业务基本上占总收入的30以上。2005年全球十大投行业务排名中，以花旗集团、摩根大通等为代表的“银行系”占了半壁江山，资本市场及中间业务的发展水平和潜力

12、如何，正日益成为国际投资者对上市银行估值的一个重要指标。 投行业务对我国商业银行而言已不是未来时，商业银行在投行领域的竞争潜流涌动。早在2002年，工行就设立了投资银行部，通过引入高盛、德意志银行等投行战略投资者，剑指综合经营的战略意图十分明显，2004年其投行业务收入已突破10亿元。而作为后起之秀的建行潜力更是惊人，2005年通过相继控股重组中建投、中信建投等二十多家券商，投行业务迅速铺开。此外，中行也通过其旗下全资子公司中银国际完成了投行业务的战略布局。 在这场没有硝烟的竞争中，股份制银行也不甘人后。交通银行上市后旋即成立投资银行部，交银证券、交银保险的设立也在操作之中。浦发银行参照花旗模

13、式成立了公司和投资银行事业部。光大银行则通过投资银行部集中归口管理，以短期融资券为突破口，短短半年之内就异军突起，已占据了短期融资券发行市场的大半河山。 相对于外资银行，客户、销售网络是我国商业银行扩展投行业务最大的优势。商业银行可以在较高的起点上，尽快实现商业银行品牌、客户资源、销售等优势的转化，加快形成现代投行业务体系，在未来的市场竞争中占据有利地位。 当然，我国商业银行开展投行业务仍有诸多的不利因素与挑战。首先在分业经营的监管条件下，商业银行发展投行业务最大的障碍是不拥有投行业务牌照，这成为商业银行形成现代投行业务体系关键性的瓶颈。其次是企业文化与人才。商业银行、投资银行是两种风格迥异的

14、企业文化，在诸多方面都存在着巨大的差异，商业银行能否适应投资银行行业特点进行相应的变革，进而实现两种机制的和谐共存，这可能将是今后商业银行综合经营战略所面临的最大挑战。此外，如何吸引更多的高素质人才加盟，有效地进行风险管理是商业银行所面临的另一个挑战。 2、国内银行发展投行业务的建议 从国内金融改革开放和资本市场的发展趋势看，分业经营向综合经营转型已是大势所趋，国内资本市场正处于重要的历史转型期，投行业务存在着重大的发展机遇。在全流通时代形成新市场格局的重大机遇下，依托于商业银行的巨大优势，积极探索突破投行业务牌照限制，大力推进投行业务发展，是商业银行综合化的重点方向。 从行业的发展规律看，在

15、全球范围内，金融控股公司经营效率最高，如花旗、美国银行、摩根大通等金融巨擘。所以，国内商业银行发展投资银行的模式应当是走金融控股公司的道路。当前的紧要任务是，加快修改现有法规，允许商业银行入股证券公司，建立控股子公司，进行试点。 美国银行的经验证实，商业银行依靠内力，独立自主发展自己的投行业务并非一帆风顺。虽然美国银行耗资6750万美元，投入新交易平台和招揽华尔街顶尖人才，但并没有产生预期的效果，投行业务收入在总收入中所占的比例很小，并且截止目前，美国银行并购咨询业务排名比去年下降6位，列第16位。可见，自主发展建立投行品牌和培养一批自身的得力干将不是一朝一夕之功。国内商业银行在各方面均同国际

16、银行存在较大的差距，所以其通过内生成长的方式发展投行业务就需要更长的时间。通过并购业界知名品牌的投行公司是快速发展的有效方式，能即刻提供一步到位的投行业务，吸引需耗时多年才能培养的众多客户。但是国际经验证实并购存在文化整合的难题，需要经过很长时间的磨合，带来利润较大的波动。目前，国内商业银行通过并购的方式扩张投行业务，尚存在法律障碍。 但是应当看到，商业银行和投资银行存在天然的互补性。例如，美国银行借助商业银行的客户关系，已经发展了1100多名投行业务客户；同时借助商业银行的资金优势，其银团贷款和杠杆收购融资业务的市场占有率达20%，居业界第二位。同时，美国银行已挺进固定收益业务，该业务能补充

17、其贷款业务的优势。可见，投行业务同商业银行业务可以良性互动，共同促进。 对于国内商业银行而言，要形成现代投行业务体系，业务牌照是整个平台体系建设中最关键的突破点。美国为了应对欧洲和日本等金融机构的竞争，又加上花旗与旅行者合并案的推动，最终于1999 年 11 月 4 日，美国国会通过了金融现代化法案，规定在金融控股公司架构下，各子公司分别从事银行、证券、保险等广泛的金融业务，打破了本国60多年分业经营的限制。在中国wto保护期即将结束，国内金融机构面临外资激烈竞争的关键时刻，法律的修订至关重要。当前国家要加快推出金融控股公司法，为综合经营提供法律依据。即使短期内不能出台一套完善的法律，也可先以

18、人民银行、银监会、保监会和证监会联合出台管理办法的形式试点银行收购投资证券公司的股权，以加快国内证券市场的重组，给予国内商业银行进军投资银行业务的机会，以更好地迎接国外竞争。 而在期待政策突破的同时，商业银行要积极探索与投资银行之间有效的协作机制。商业银行与投资银行既存在天然互补性又具有截然不同的行业特点和差别，能否建立起一套有效的和谐协作的制度化安排，将成为决定商业银行综合化经营战略成败的关键。商业银行必须在投行的经营上进行探索，建立具有投行竞争力特点的薪酬体系和激励机制，建立适合投行特点、灵活有效的运营管理体系。 同时，商业银行还要根据金融控股公司架构的特点，建立起一套整体风险管理制度和改革自身的管控模式，还要建立有效的防火墙制度，防止因为一项业务的失败而拖垮整个集团。 参考文献： 1、 熊波.金融控股公司理论与实践m.经济管理出版社.2002年 2、 黄毅.美国金融服务现代化法m.中国金融出版社.2000年 3、 夏斌 .金融控股公司研究m.中国金融出版社.2001年 4、 郑先炳.解读花旗银行.m中国金