组织变革的有效管理

1、 第三讲：第三讲： 目标管理目标管理 第四讲：第四讲： 敏感性训练敏感性训练 第五讲：第五讲： 组织行为改造组织行为改造 第六讲：第六讲： 调查反馈调查反馈 第七讲：第七讲： 团队建设和团队建设和 学习型组织学习型组织 第二讲：第二讲： 克服组织变克服组织变 革的阻力革的阻力 一、组织变革的分类 第一讲：组织变革的阻力第一讲：组织变革的阻力 作为战略发展的重要途径，总是伴随 着不确定性和风险，并且会遇到各种阻 力。管理心理学研究发现，常见的组织 变革阻力可以分为三类。 组织变革组织变革 个体因素 群体因素 组织因素 二、组织变革的阻力因素 （1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革 阻力

2、主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得 比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部 的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内 部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构 和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化 和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变 革的进程。 （2）群体因素。组织变革的阻力还会来自 群体方面，研究表明，对组织变革形成阻 力的群体因素主要有群体规范和群体内聚 力等。群体规范具有层次性，边缘规范比 较容易改变，而核心规范由于包含着群体 的认同，难以变化。同样，内聚力很高的 群体也往往不容易接受组织变革。 （3）个体因素。人们往往会由于

3、担心组织变 革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全 感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定 和具有安全感的工作任务，转向不确定性较 高的变革过程，其“职业认同”受到影响， 产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上 的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组 织中的地位，或者担心变革会影响自己的收 入。或者，由于个性特征、职业保障、信任 关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组 织变革的抵制。 组织变革组织变革 习惯 失去安全感 失去技能 对未知的恐惧 利益受到损失 结构惯性 子系统的阻力 群体的阻力 对专家的威胁 权力的重组 个人方面 的阻力 组织方面 的阻力 1、组织变革的阻力源 教育。 注意在变革

4、以前作好思想教育和宣传工 作，经过充分的讨论和沟通，使干部、 职工认识组织发展和变革的基本目标和 需要，作好心理准备。 参与。 让职工群众有机会参与组织发展 计划的制定和实施，使他们对变革有发 言权。这样就能大大提高职工的积极性， 使变革措施既深入人心，又为人接受。 同时，可以集思广益，使组织发展方案 更符合组织各级部门的实际需要 促进与支持。 许多情况下，组织发展和变革在心 理上、技能上对人们提出了更高的要求， 帮助他们适应这些要求，就能够有效地 克服可能产生的抵触与阻力。 鼓励先进、教育后进，这也是克 服组织发展和变革中阻力的一条有效途 径。在组织发展和变革中，要及时对先 进单位和个人给予

5、奖励，对阻碍变革的 部门或个人做出批评和调整，形成积极 向上、勇于变革的气氛。 利用群体动力。 组织发展和变革并不是少数几个 人的事情，而是整个群体和组织的共同 任务。积极地利用群体动力，将有利于 克服组织发展和变革中可能出现的阻力。 力场分析。 用力场分析的方法去分析组织中 支持变革和反对变革的所有因素，采用 图示方法进行排队、分析，比较其强弱， 然后采取措施。 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是 好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取 经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会 见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无 边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻

6、的波 澜神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感 叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途， 我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距 离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻 没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目 标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个 广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转， 所以永远也走不出狭隘的天地” 第三讲：组织变革的措施目标管理 目标管理：MBO (Management by Objective) 定义：目标管理是以目标为导向，以人为 中心，以成果为标准，而使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦 称“成果管理

7、”，俗称责任制。是指在企 业个体职工的积极参与下，自上而下地确 定工作目标，并在工作中实行“自我控 制”，自下而上地保证目标实现的一种管 理办法。 美国管理大师彼得德鲁克于1954年在 其名著 管理实践中最先提出了“目标管理”的概念， 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德 鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使 命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有 目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应 该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者 确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变 成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分

8、目 标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第 二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时 期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高 竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广 泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效， 在世界管理界大行其道。 目标的设置 实现目标过程的 管理 测定与评价所取 得的成果 1、目标明确化 目标是指人们的各种活动将要达到的预期 结果。企业将工作目标化的具体做法是： 首先确定总目标，然后将目标层层分解， 直到员工个人。每个层次都有这明确而又 具体的工作目标，这样便形成了相互联接、 相互保证和相互促进的目标链。然后，

9、以 这些目标作为评价企业行为的标准，从而 控制整个企业的努力方向和行为。 2、参与决策 目标管理是一种参与的、民主的、自我控 制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目 标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级 与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下 级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自 治的。 3、重视对员工心理内容与行为的激励 目标管理寻求不断地将实现目标的进展情况 反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也 就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩 效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起 检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门 的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人 员

10、要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评 价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评 价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入， 并创造一种激励的环境。 起源及涵义 利兰利兰布雷福德（布雷福德（Dr.Leland.BradfordDr.Leland.Bradford）的敏感度训练理论）的敏感度训练理论 （Sensitivity TrainingSensitivity Training），也称为感受性培训、，也称为感受性培训、ST-ST-团体训团体训 练、练、 训练小组训练训练小组训练 或实验室训练，是美国行为科学家布雷福或实验室训练，是美国行为科学家布雷福 德等人首创的一种训练方法。德等人首创

11、的一种训练方法。 它通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对它通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对 自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。其实质是，通自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。其实质是，通 过导致增加人际意识的过导致增加人际意识的“内心深处的内心深处的”相互作用而达到行为的改相互作用而达到行为的改 变。变。 适用范围：服务业的待客教育、保险业的保险业务人员推销训适用范围：服务业的待客教育、保险业的保险业务人员推销训 练、不动产公司的高级人员讲习、制药公司等行业的训练练、不动产公司的高级人员讲习、制药公司等行业的训练 主要作用主要作用 （1 1）使

12、学员能够重新认识自己（认识层面）使学员能够重新认识自己（认识层面） （2 2）能够使学员重新建构自己（行为层面）能够使学员重新建构自己（行为层面） 局限性局限性 所需的时间较长所需的时间较长 有造成学员心理伤害的可能与危险有造成学员心理伤害的可能与危险 需要一名受过专业训练的支持人与数名有需要一名受过专业训练的支持人与数名有 一定基础知识的助手一定基础知识的助手 1.1.学员可能不愿泄漏内心深处的秘密而影响学员可能不愿泄漏内心深处的秘密而影响 整个程序与效果整个程序与效果 敏感性训练法的类型 陌生人实验法（陌生人实验法（stranger laboratoriesstranger laborat

13、ories） 堂兄弟实验法（堂兄弟实验法（Cousin laboratoriesCousin laboratories） 家庭实验法（家庭实验法（Family laboratoryFamily laboratory）：）： 群聚实验法（群聚实验法（cluster laboratoriescluster laboratories） 此法含括了堂兄弟、家庭实验法的重点此法含括了堂兄弟、家庭实验法的重点 实施具体步骤 准备阶段：准备阶段：确立训练目标；设立训练实验室；编制确立训练目标；设立训练实验室；编制 日程表；聘请训练指导员日程表；聘请训练指导员 开始阶段开始阶段 训练阶段训练阶段 人际关系发展

14、阶段人际关系发展阶段 建立团体精神与产生共同结论阶段建立团体精神与产生共同结论阶段 培训指导人员仅从旁协作，为学习过程培训指导人员仅从旁协作，为学习过程 提供方便，其使命是观察、记录、解释，提供方便，其使命是观察、记录、解释， 有时诱导，扮演一种不引人注目的领导有时诱导，扮演一种不引人注目的领导 角色角色 。 非定型的自由交谈，对有关现场的即所非定型的自由交谈，对有关现场的即所 谓谓 此时此地此时此地 所发生的事情进行对话活所发生的事情进行对话活 动。动。 “四无四无”： 无严密组织、无主席、无议题、无议程无严密组织、无主席、无议题、无议程 小组人数不超过五人，以利于领导者的随时监督观小组人数

15、不超过五人，以利于领导者的随时监督观 察，避免各小组间的相互影响。察，避免各小组间的相互影响。 把学员放到一个相对封闭的陌生环境中，小组成员把学员放到一个相对封闭的陌生环境中，小组成员 来自不同部门，以不相识为好。分组时注意学员在来自不同部门，以不相识为好。分组时注意学员在 性格、知识等方面的合理搭配，保持适当的差异性。性格、知识等方面的合理搭配，保持适当的差异性。 指导人员在帮助学员学习的同时，辅以理论和体验指导人员在帮助学员学习的同时，辅以理论和体验 性方式，以帮助研习人员掌握自我了解的模型、沟性方式，以帮助研习人员掌握自我了解的模型、沟 通人际关系的基本模型。但是其不应过度介入或干通人际

16、关系的基本模型。但是其不应过度介入或干 预，否则会将具有实质效应的分组演习，变成一种预，否则会将具有实质效应的分组演习，变成一种 虚伪的表演，妨碍个人自主性和自律性的确立。虚伪的表演，妨碍个人自主性和自律性的确立。 敏感性培训每个主题控制在一小时左右，其中还应敏感性培训每个主题控制在一小时左右，其中还应 包括指导人员的讲解、讨论的时间和各个小组的演包括指导人员的讲解、讨论的时间和各个小组的演 练时间。练时间。 组织行为改造的目的及内容 组织行为改造的过程方法 组织行为改造的案例 第五讲：组织变革的措施第五讲：组织变革的措施改造组织行为改造组织行为 -为世界装上轮子的人-亨利福特 流水线生产方式

17、的出现,使每一个生产岗位有了 标准化和通用性.由此，只有少数技术工人才能生产汽车 的历史，被彻底颠覆。当一双黑乎乎的挖煤工人的手， 也能造出“神秘的汽车”时，就意味着一个最普通的体 力劳动者的工作效率被提高到了技术工人的水平之上。 这是流水线生产方式本身的功劳和胜利 组织行为改造是近年来出现的组织变革和发 展的方法，其目的是改变组织内一些关键行为，以有 效的提高组织绩效。 组织行为改造一般包括以下几方面的内容 1.明确组织内关键性的具体行为 2.测量关键性行为出现的频率 3.组织行为改造的措施 4.评价 穷则变，变则通，通则久。 易经系辞下 组织变革对一个企业的发展起着至关 重要的作用，组织行

18、为改造作为组织 变革的突破口就愈发显得重要。 一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度 二、组织问卷调查 问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、 集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的 工作相互依赖程度等。 班组和岗位实际职能调查表 序号序号职责内职责内 没有没有 办办 的事的事 职责外已职责外已 办的事办的事 与其它与其它 部门重部门重 复的事复的事 职责不职责不 清的事清的事 需要而没需要而没 有部门办有部门办 的事的事 1 2 3 个别面谈和小组

19、座谈会 1、请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设置和人员配 备的现状，这几年的演变情况。 2、你人为本厂（或本部门）组织结构的设计和运行存在 的主要问题有哪些？造成这些问题的原因是什么？ 3、你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在 改革的方法和步骤方面，应注意哪些问题？ 4、在你日常工作中，你感到最大的困难是什么？你是怎 样克服这些困难的？你认为应得到什么样的帮助和支 持？ 职能分析（业务分析） 1、随着内外环境的变化，企业需增加那些新的职能？那 些职能需要加强？那些旧的职能可以取消或合并？ 2、那些职能是企业的关键职能？ 3、分析职能的性质和类别。 （1）产生成果的职能：市场营销、产

20、品开发、产品制造 等。 （2）保证性职能：制定各种标准和规章制度、质量和财 务等监督业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。 （3）附属性职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子 弟教育及伙食供应等。 决策分析 决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的 重要依据，主要内容有： 1、为了实现企业目标，应当有那些决策？是些什么决策？ 2、这些决策各应由企业中的那些管理层机构来制定？ 3、决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？决策制定应 当有哪些部门的负责人参与？ 4、决策制定后应通知那些部门的负责人？ 关系分析-管理层次间、各管理职能间相互关系的分析 1、分析某一部门应当包括多少职能和那些职能

21、？ 2、有那些部门间的职能重复过多或搭接不够？ 3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？ 4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？ 5、要求什么人对该单位提供配合和服务？ 6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？ 7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？ 单位工作负荷分析 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程 的工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可 以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单位的工 作能力利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的 现象。经过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行 并岗或撤岗，以提高工作效率。 岗位1 岗位2 岗位3 岗位

22、4 岗位5 岗位6 1月 2月 3月 4月 5月 6月 结构 任务 人员 技术 第二次世界大战期间，勒温碰到这样第二次世界大战期间，勒温碰到这样 一件事：某个工厂要求全体女工戴防一件事：某个工厂要求全体女工戴防 护眼镜，但受到女工的抵制。他经过护眼镜，但受到女工的抵制。他经过 调查研究，分析了两个方面的因素，调查研究，分析了两个方面的因素， 并绘制出力场分析图。并绘制出力场分析图。 原状 目标：戴防护眼镜 驱动力：要求戴 1、保护眼镜 2、与企业合作 3、照规定办 遏制力：不愿戴 1、太重 2、不美观 3、自己决定 上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板 分散

23、下料的方法，鉴于这种方法存在不少分散下料的方法，鉴于这种方法存在不少 问题，于是决定成立全车间的钢板下料小问题，于是决定成立全车间的钢板下料小 组，由它统一下料。对此，产生了两种意组，由它统一下料。对此，产生了两种意 见，一种是赞成，另一种是反对。见，一种是赞成，另一种是反对。 驱动力 1、节省人力 2、提高钢板利用率 3、有利于经济核算 4、有利于安排劳动力 遏制力 1、任务加重吃不消 2、工作太辛苦 3、改行 1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思 想教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的 原则，相应提高物质待遇。 2、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工 作环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。 3、对于改