医院管理学：第16章 医院经济管理

1、第十六章医院经济管理第十六章医院经济管理 学习目标学习目标 掌握掌握本量利分析工具的使用、成本差异分析法。 熟悉熟悉成本管理的内容、战略成本管理的研究方法、成本决 策及其相关的成本概念、经济管理效益评价指标。 了解了解医院经济管理的概念与内涵、成本控制的责任制原则。 本章内容本章内容 第一节第一节医院经济管理概述医院经济管理概述 一、医院经济管理概念与内涵 二、医院经济管理范畴 三、医院经济管理现况与发展趋势 第二节第二节医院经济管理常用的方法和工具医院经济管理常用的方法和工具 一、医院成本管理方法 二、医院财务管理方法 三、医院审计管理方法 第三节第三节医院经济管理效益评价医院经济管理效益评

2、价 一、医院经济管理效益评价的内涵 二、医院经济管理效益评价指标 第一节第一节医院经济管理医院经济管理概论概论 一、医院经济管理概念与内涵一、医院经济管理概念与内涵 （一）医院经济管理的内涵（一）医院经济管理的内涵成本与价值成本与价值 医院通过开展一系列的作业活动，形成最终的医疗服务。这一作业集合 体在消耗医疗资源的同时也产生医疗价值。 （二）医院经济管理的概念（二）医院经济管理的概念 医院经济管理就是指医院运用经济手段，对医院全部活动，即医疗服务 的生产、交换、分配和消费的全过程,进行计划、组织、领导和控制,合理筹集 和使用医院人力、物力、财力资源,使得医院消耗的成本最小而医疗服务的价 值最

3、大，即取得社会效益和经济效益的最大化。 价值管理价值管理成本管理成本管理 二、医院二、医院经济管理范畴经济管理范畴 （一）医院成本管理（一）医院成本管理 医院成本管理是医院经济管理中很重要的一部分，是及时、准确地确认 、度量、收集、分析和报告组织与成本相关的信息。其作用是为管理者成功 地制定、实施和调整战略提供关键信息，是组织的决策支持系统。成本管理成本管理 的内容一般包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析、的内容一般包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析、 成本控制。成本控制。 医院成 本管理 成本 预测 成本 决策 成本 计划 成本 核算 成本 分析 成本

4、控制 1、医院成本预测医院成本预测 是成本管理的首要环节，它是根据历史成本资料及其他相关的资料和情 况，在市场调查、收入预测、支出预测等一系列预测的基础上，采用一定的 科学方法，对一定时期的成本水平及变化趋势所作的科学预计和测算。 2、医院成本决策医院成本决策 是成本管理的关键环节，是医院根据成本预测的结果和其他相关的资料 ，利用有关决策的理论和方法进行比较分析、权衡利弊，在多个备选方案中 选择最优方案确定目标成本的一项活动。 图16-1成本决策的5个步骤 成本决策中的成本分类和使用成本决策中的成本分类和使用 （一）相关成本与无关成本（一）相关成本与无关成本 相关成本(relatedcost)

5、:与特定方案相联系的、能对决策产生重大影响的、在决策中 必须予以充分考虑的成本。 无关成本(irrelavantcost):与特定方案无关的、不对决策产生重大影响的、在决策中 不需要充分考虑的成本。 （二）增量成本和沉没成本（二）增量成本和沉没成本 增量成本(incrementalcost)是指某一特定决策方案而引起的全部成本的变化。 沉没成本(sunkcost)是指由于过去决策结果而引起并已经实际发生的成本。 由于沉没成本代表过去的支出,这种支出无论多大,都是无法回收的成本,都不应留 恋和惋惜。 （三）机会成本（三）机会成本 机会成本(opportunitycost)就是指因选择最优方案而放

6、弃的次优方案可能带来的潜 在收益。机会成本反映在人们进行决策的思维活动中，一旦作出决策,机会成本就产生 了；机会成本不能反映在财务报表上,因为并没有发生实际的现金支出。 隐性成本 （四）边际成本（四）边际成本 边际成本(marginalcost)是指在一定产量水平上,产量每增加一个单位所增加的成本 。边际收益是指产量每增加一个单位所增加的收入。 3、医院成本计划医院成本计划 是以成本预测与决策为基础，以货币形式预先规定医院在一定时间内消 耗水平、成本水平及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施方案，它是 在最优成本方案的基础上对方案具体成本费用项目进行预测而确定的，是围 绕合理利用各项资源，降

7、低成本，提高经济效益而形成的。 4、医院成本核算医院成本核算 成本核算是指对企业经营过程中实际发生的成本进行准确记录、合理地 归集和计算，以获得成本对象的成本信息。 5、医院成本分析医院成本分析 是医院根据实际成本资料和其他相关资料，对实际发生成本水平的高低 及其产生原因的分析。 6、医院成本控制医院成本控制 是指在成本形成的全过程中，用一定的标准对成本进行监督或控制，并 采取相应的措施使成本能在规定的标准范围内正常地形成，以达到预期的成 本目标。 一个医院或组织为了成本控制，按照其现有的组织结构划分责任中心， 对其责任成本进行核算和考核，并根据考核结果评价其经营业绩，这种将责 任中心的成本与

8、经营业绩和利益联系在一起便形成了成本责任制度。 建立有效的责任成本制度应遵循一些基本原则，包括可控性原则、一致 性原则、激励原则、反馈原则、重要性管理及例外管理原则。 （二）（二）医院战略成本管理医院战略成本管理 1、战略成本管理战略成本管理（SCM）的概念的概念 是通过对战略性成本信息的提供与分析利用，以促进组织竞争优势的形成 和成本持续降低环境的建立。 为组织战略服务的 具备识别组织竞争优势的能力（关键成功因素：财务性因素、非财务性因 素） 是通过提供相关成本信息发挥作用的 2、战略成本管理的特征战略成本管理的特征 既关注成本又关注价值 既分析自身成本也分析竞争对手情况，既分析自身价值链又

9、注重分析供应 商价值链和顾客价值链 3、战略成本管理与传统成本管理的区别战略成本管理与传统成本管理的区别 成本预测方面 成本决策方面 成本计划方面 成本控制方面 4、战略成本管理与传统成本管理的联系战略成本管理与传统成本管理的联系 不是对传统成本管理的否定 具有宏观性和长期性 5、战略成本管理的研究方法战略成本管理的研究方法 （1）价值链分析价值链分析(Value-chainAnalysis) 价值链与作业活动价值链与作业活动 波特认为,每一个组织的价值链都由内部后勤、生产经营、外部后勤、市 场与营销、服务、采购、技术研究、人力资源管理、基础设施等九种价值活 动组成。同行业的每一个组织都以不同

10、的方式完成这九种价值活动,也以独特 方式连接这九种基本活动。 价值链与竞争优势的来源价值链与竞争优势的来源 组织价值链活动还存在于更为广泛的价值系统,这个系统由供应商价值链 、组织价值链、渠道价值链和顾客价值链组成。分析和构建组织成本优势还 必须将视角拓展到与组织价值链上端相连接的供应商价值链和与其下端相连 接的顾客价值链。获取和保持成本竞争优势不仅取决于对本身组织价值链的 理解,还取决于对其他价值链的深入理解。 （2）成本动因分析成本动因分析(costdriver) 成本动因又称成本驱动因素,是指引起成本发生和变化的因素。成本动因 分析包括战术层面的作业成本动因分析和战略层面上的战略成本动因

11、。前者 主要是将产出量或作业量作为成本驱动因素，例如门诊人次、住院人次、占 用床日数等,主要是为日常生产经营中的成本管理服务。战术成本动因主要关 注对成本影响更为广泛、持久的影响因素。 1987年瑞来将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两类: 结构性成本动因(structuralcostdriver) 执行性成本动因(executioncostdriver) （三三）医院财务管理）医院财务管理 医院财务管理是指对医院有关资金的筹集、分配、使用等财务活动所进 行的计划、组织、控制、指挥、协调、考核等工作的总称，是医院组织资金 活动、处理同各方面财务关系的一项经济管理工作。是医院管理的重要

12、组成 部分。 其内容主要包括：1、资金筹集 2、资金运用 3、资金分配 4、成本费用的管理 （四四）医院审计管理）医院审计管理 医院审计管理是为维护医院内部的正常经济秩序，医院审计机构依照国家 的有关法律、法规，对医院经济活动进行审计、评价、鉴证和监督的活动。我 国现行的医院审计工作是一种内部审计工作形式，是医院内部审计组织按照特 定的程序和方法，以被审计部门的管理活动为主要审计对象，指出现有和潜在 的薄弱点，提出改进意见，以改善管理素质，提高医院经济管理效率和效益。 包括：1、内部控制制度的审计 2、会计资料及有关经济资料的审计 3、货币资金及财产物质的审计 4、往来款项的审计 5、医院业务

13、收入的审计 6、医院业务支出的审计 7、财务成果和收支结余的审计 8、专用基金审计 9、经济效益审计 10、经济责任制审计 三三、医院经济管理现况与发展趋势、医院经济管理现况与发展趋势 1、观念的转变：医院的经济管理观念已从一种单纯追求扩大规模、提高收入逐 步转向注重规模经济和成本效益。 2、战略地位的转变：医院的经济管理已被视为医院在市场经济下能否生存、发 展和立于不败之地的重要基础和发展战略。 3、管理职能的拓展：已逐步转变为以医院为一个经济实体的核算管理，更加注 重市场和供求的分析及预测，注重筹资、投资，注重资源的合理配置以及医 疗服务的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化，并在

14、内涵上不 断深化、外延上不断拓展，从而向更高、更广的层次上拓展。 4、组织机构的变迁：原有的自下而上的单一管理机构已逐步变迁，“改革办”、“ 经济管理科”等机构加入了医院经济管理的行列，并发挥着日益重要的作用。 5、技术手段的提高：从手工算盘、计算器具到计算机网络、医院经济管理信息 系统的建立，技术手段的不断提高，解放了会计财务繁重的手工劳动，提高 了效率和效益。 6、人员素质的改变：医院迫切需要这样一批高素质的经济管理人员，他们不仅 要掌握相关的财务知识，还要具有一定的管理才能。 第二节第二节医院经济管理医院经济管理常用方法和工具常用方法和工具 一、医院成本管理方法一、医院成本管理方法 （一

15、）医院成本核算（一）医院成本核算 直接成本是指可以直接而经济地追溯到成本对象的成本。 间接成本是指不可以直接而经济地追溯到成本对象的成本。 成本核算的一般步骤： 确定成本确定成本 对象对象 确定成本确定成本 内容内容 进行成本追进行成本追 踪和成本分踪和成本分 摊摊 编制成本编制成本 核算报表核算报表 一级核算是以医院 为核算对象； 二级核算是以科室 为核算对象； 三级成本核算是以 医疗项目或病种为 核算对象。 医院成本会计规定 的成本内容有： 劳务费 公务费 业务费 卫生材料费 低值易耗品费 固定资产折旧 成本追踪是指将直 接成本归集到特定 成本对象。 成本分摊是指将某 项间接成本分配到 相

16、关成本对象的过 程。 利用成本核算报表 可以直观地衡量各 个部门的利润情况， 显示经营不善的科 室，进行差异分析 和对策处理。 （1）常见的成本分摊基础： 检验费、检查费：按收入的比例分摊； 管理费用：按科室职工人数分摊； 清洁费用、电费：按科室面积分摊； 水费、能源费：按住院床日数分摊； 管理费用：按床位比例分摊； 收费挂号室成本、门诊的水费、电费：按门诊人次分摊。 （2）成本分摊顺序的三种方法： 直接分摊阶梯分摊相互分摊 图16-2 成本分摊顺序的三种方法 （3）成本分摊的原则： 因果关系：准确确定引起间接成本变化的原因，是最准确和最可信的方法 （按照手术时间分摊手术室人员费用、机器千瓦时

17、间分摊电费）。 受益程度：按照受益程度的比例分配（按手术费用分摊手术室费用、按检 验收入分摊检验室费用）。 公平平等：按照公平平等的原则分配，但公平是抽象而没有可操作性的标 准（按照科室人数分摊管理费用）。 承受能力：按照承受能力分配（按照承受能力的比例分摊行政管理费用） 。 医院成本核算方法：医院成本核算方法： 医院成本医院成本 核算层级核算层级 医院成本核医院成本核 算算 科室成本核科室成本核 算算 项目成本核项目成本核 算算/病种成本病种成本 核算核算 医院成本核算医院成本核算 医院总成本是指医院在开展业务及其他活动中发生的资金耗费和损失， 医院总成本包括医疗成本、药品成本及管理费用。医

18、疗成本和药品成本属于 直接费用，管理费用属于间接费用，需要按科室或人员比例进行分摊，并按 支出明细逐项分配到医疗支出或药品支出中，实现医院的总成本核算。 计算公式： 医院总成本=医疗成本+药品成本 医疗成本=医疗直接费用+医疗间接费用 药品成本=药品直接费用+药品间接费用 科室成本核算科室成本核算 直接成本科室和间接成本科室 为测算某科室全成本，需将间接成本科室的成本分摊到直接成本科室，得到 各直接成本科室的总成本。其公式为： 直接成本科室的总成本=直接科室成本+分摊间接科室成本 例如：门诊办公室、门诊部、挂号室、门诊收费处等科室成本分摊 各临床科室门诊分摊到的成本=上述医疗辅助科室成本（某临

19、床科室门诊人 数临床科室门诊人次合计） 项目成本核算项目成本核算 首先在科室成本核算的基础上，得到了涵盖医疗服务项目的直接成本科 室的总成本，扣除另收的材料成本后，采用成本系数法将科室成本分摊到医 疗服务项目上。该系数通过“成本测算项目调查表”，由专家根据某服务项 目成本占该科室所有服务项目成本合计的比值，将该科室总成本分摊到该服 务项目上。 例如：某三甲医院B超室开展两个收费医疗项目，分别是B超常规检查、 单脏器B超检查，成本当量分别为50元、20元，业务量分别为4000、1000例。 财务报表显示该科室年支出150000元，其中有报损设备未处理，后经财务部 门处理亏损1000元，多计修购基

20、金5000元，医疗纠纷赔款4000元。则： 该科室医疗服务总成本=150000-1000-5000-4000=140000元 B超常规检查单位成本=14000050/(504000+201000)=31.82元 单脏器B超检查单位成本=14000020/(504000+201000)=12.73 病种成本核算病种成本核算 病种成本核算是以某病种作为成本核算对象，采用专门的方法归集、分 配相关的成本费用，计算某病种在治疗过程中的全成本。 临床路径核算 临床路径是指由医院内的一组成员（包括医师、临床医学专家、 护士以及医院管理者等），根据某种疾病或手术制订一种被医护 人员共同认可的诊疗模式。 病种

21、成本=病种临床路径成本+病种基本成本 医疗项目叠加法 病种成本核算主要是指对出院病人在院期间为治疗某单病种所耗 费的医疗项目成本、药品成本及单收费材料成本进行叠加，进而 形成单病种成本。 单病种成本=医疗项目成本+单收费材料成本+药品成本 （二）（二）医院医院成本分析成本分析 1、比较分析法 是将医院的成本费用情况与相关的数值进行比较，以确定医院成本管理 方面存在的问题。按比较形式可分为与同类型先进单位比较、与上期或历史 指标比较、与计划指标或定额数进行比较。 2、标准成本法 标准成本法是指在医疗成本分析中，运用以成本会计为主的各种方法， 预设标准成本和成本限额，按标准成本和限额开支成本及费用

22、，以实际成本 与标准成本和成本限额比较，衡量医院经济管理活动的成绩和效果，从而纠 正不利的成本差异，以达到降低成本，提高效率的目的。 通过目标成本来建立标准成本的方法： 目标成本=预计医疗收入额-目标结余额 （1）目标结余率法 目标结余额=预计医疗收入额同类医院平均结余率 （2）上年结余基数法 目标收益=上年结余额结余增长率 3、本量利分析法(CostVolume-ProfitAnalysis,CVP) 即指以成本形态分析为基础，根据医疗成本、医疗业务量和收益三者之 间互相依存的关系，确定医院某项或全部医疗服务项目的收支平衡点和结余 额的一套分析方法，进而分析各种因素对医院盈利状况的影响。 1

23、）本量利分析基本公式： 2）边际贡献及相关指标的计算 边际贡献(ContributionMargin)是指医院医疗收入减去以变动成本计算的 医疗成本后的余额，也可称为贡献毛益、边际收益等。 3）引入边际贡献率后本量利的公式及其变形： （2）本量利计算公式中的关键指标业务量的确定 首先建立描述业务量大小的指标 其次预测业务量 （3）本量利分析在医院经营中的应用 1）损益平衡点的确定 损益平衡点又称保本点、盈亏临界点、收支平衡点，是指医院恰好达到收 支相等、结余为零、不盈不亏、损益平衡状态的业务量或医疗收入总额。其 确定方法是计算保本量和保本额的数值或确定其位置。 图16-3损益平衡点（盈亏临界点

24、） 保本点的确定方法有：保本点的确定方法有： 基本等式法：在单一服务项目条件下，根据本量利关系的基本等式为： 在保本状态时，收支结余为零，得到保本点的计算公式为： 边际贡献法：是根据边际贡献与业务量、收支结余之间的关系直接计算保本量 和保本额的一种方法。根据保本点的定义，边际贡献正好等于固定成本时， 医院才会不盈不亏，达到保本点。用公式表示为 2）收入计划中的运用 本量利分析可以用来预测为获得期望收益所需要的收入水平，制定收入计划。 即保利点分析。保利就是指医院在预算期内实现的期望收益。保利分析就是研 究医院为实现既定的期望收益的一种本量利分析方法。 保利点指医院在单价和成本水平既定的情况下，

25、为确保预先制定的期望收益的 实现，而应达到的业务量或医疗收入额的总称。 保利点的计算公式： 3）成本计划中的运用 在成本计划决策中，X的值和期望收益是已知的，管理者想知道的是必要可变 成本和固定成本的值。 为了便于目标成本法的运用，本量利分析可以作出最符合成本效益原则的不 同类型成本间的权衡。假设医院某项检查费用是25元，其变动成本为10元， 业务量每年7000次，医院管理者正在考虑一个新的仪器设备，该仪器设备将 减少可变成本但会增加每年45000元的固定成本，医院期望获得50000元收益 。那么，假定销售量和其他因素保持不变，单位变动成本需要降低多少才能 维持现在的利润水平？ 公式： 结果为

26、，如果利润保持不变且固定成本增加，单位可变成本必须从10降低到5。 4）投资风险评价中的应用 本量利分析常用敏感性分析来评估设备的投资风险。敏感性是指设备利润对 业务量变化的敏感程度,业务量少量的变化,就可以带来利润较大幅度的变化, 我们就说该设备敏感性高,风险较大。 安全边际:实际业务量与保本业务量之间的差额。 安全边际率：安全边际占保本业务量的百分比。 案例分析案例分析肿瘤放疗科室肿瘤放疗科室投资有无风险？投资有无风险？ 5）部门与员工薪酬设计中的作用 例如，医院管理者正在审核和检查某科室的绩效工资和基本工资，他们发现 某项仪器检查每年固定成本55000元中其中10000元是基本工资，10

27、元的单位 变动成本中2是占20%比例的绩效工资。假如现在员工要求每月工资增加300 ，管理者认为只有在绩效工资降低的条件下才能增加工资。那么，假定销售 量和其他因素不变，为了获得50000元期望收益，管理人员必须将绩效工资降 低多少？ 新的基本工资与绩效工资会使变动成本和固定成本发生相应地变化，固定成 本每月将增加300，变动成本则会因绩效工资率(r)的降低而降低： 现在我们用本量利模型来解a： （4）本量利分析方法的优缺点 优点：测算医院收支平衡点或实现目标收支结余的业务量； 确定医院目前经营状况的安全程度，评估经营风险，结合市场预测和保 本点业务量的计算，对大型医疗设备购置进行决策分析；

28、通过本量利分析，较为客观真实地反映医院日常运营中的保本点，为医 院进行资源配置提供相应地量化数据支持，在提高资源利用率，减少资源浪 费方面发挥导向作用； 在成本形态分析的基础上，编制弹性预算、制定科室分配方案，确定成 本控制政策等。 缺点：存在一定误差 本量利分析对成本问题有特殊的要求 本量利分析必须在物价不变的情况下进行 本量利分析成本线与收入线实际并非是直线而应当是曲线。 （5）应用本量利方法的条件和注意事项 4、作业成本法（Activity-BasedCosting,简称ABC）是由美国会计学者R.Cooper和 R.Kaplan于20世纪40年代初提出的。 作业成本法的基本思想：企业生

29、产经营过程包括了一系列的作业，每完 成一个作业，就要消耗一定的资源，消耗的资源又转移到了下一个作业，依 次转移，直到最后一个作业，并形成最终产品，提供给外部顾客。企业的产 品或服务就是由内部一系列作业集合而成，形成了作业链。通过作业链，建 立了产品所消耗的成本与产品之间的因果关系。 其操作步骤为: 确定产品或服确定产品或服 务的作业集务的作业集 追溯作业追溯作业 资源资源 确定成本确定成本 动因动因 计算产品计算产品 成本成本 计算该部门所 有的直接成本 和间接成本。 估计每一个作业 间接成本的分配 比例，并准确估 计每一个产品或 部门的间接成本。 即总成本为直 接成本与间接 成本之和。 一家

30、肾透析诊所提供血液透析（Hemodialysis，HD）和腹膜透析（ Peritonealdialysis，PD）两种治疗，一个血液透析的病人，消耗的资源有：人 员经费、卫生材料费、场地、固定设备等。其中，直接成本为医护人员经费 、卫生材料费等；间接成本为固定设备折旧、支持部门的费用、管理部门的 费用等。传统方法是按照收入比例、工作量比例、机器小时数将间接成本进 行分摊。而作业成本法的做法则是对作业流程和间接成本进行了进一步记录 和划分。因此应用作业成本法计算两种透析的间接成本结果如下： 案例分析案例分析 成本库成本库成本库规模成本库规模成本动因成本动因成本动因数量成本动因数量分配率分配率分配

31、的成本分配的成本 HDPD合计合计HDPDHDPD 场地租赁、折旧场地租赁、折旧233266平方米1890011100300000.630.3714693286294 管理与支持人员管理与支持人员354682患者数量102621640.620.38219903134779 通信系统与医疗记录通信系统与医疗记录157219治疗次数1434320624349670.410.596446092759 公共设施公共设施40698耗电量563295994056627000.850总计总计785825465888319937 表16-1对一般间接资源（场地,管理）进行的分析与记录

32、 成本库成本库成本库规模成本库规模成本动因成本动因成本动因数量成本动因数量分配率分配率分配的成本分配的成本 HDPD合计合计HDPDHDPD 注册护士注册护士239120全职人数5270.7102916977569345 有执照的实习护士有执照的实习护士404064全职人数154190.790.2131921184853 护理管理与支持人员护理管理与支持人员115168治疗次数1434320624349670.410.594721967949 透析机器操作员透析机器操作员124928治疗次数14343014343101249280 总计总计883280661133222147 表16-2对护理

33、服务进行的分析与记录 对固定设备（维修,折旧）进行的分析与记录：工作人员根据在诊所的工 作经验和判断，认为：HD大约用了固定设备资源的85%,PD用了15%；经过调 查发现，85:15的比例是比较符合实际情况的；而且固定设备的数量比较少。 因此，直接采用0.85和0.15作为HD和PD的成本分配率，固定设备成本规模为 137046，HD分配的成本为116489，PD分配的成本为20557。 因此HD分摊的总间接成本为1243510，PD分摊的总间接成本为562641。 作业成本法的优点在于消除了传统成本分配方法导致的成本信息作业成本法的优点在于消除了传统成本分配方法导致的成本信息 扭曲的弊端，

34、建立了一种将间接成本准确分配到产品的方法；将扭曲的弊端，建立了一种将间接成本准确分配到产品的方法；将 人们的视角从产品层次深入到作业层次，打开了过程人们的视角从产品层次深入到作业层次，打开了过程“黑箱黑箱”，发，发 现浪费的作业；建立了财务人员与业务人员的沟通桥梁。现浪费的作业；建立了财务人员与业务人员的沟通桥梁。 二、医院财务管理方法二、医院财务管理方法 （一）趋势分析法（一）趋势分析法 趋势分析法是通过连续若干期相同指标的对比，来揭示医院各期经营成 果与财务状况的变化趋势，并以此预测医院未来经营成果与财务状况。一般 来说，有横向比较法和纵向比较法。 （二）比率分析法（二）比率分析法 比率分

35、析法是以同一时期成本报表上若干重要项目的相关数据相互比较 ，求出比率，用以分析和评价医院成本水平的一种方法。Eg：医院总收入成 本率、医疗收入成本率、百元医疗收入人员费用支出等。 （三）因素分析法（三）因素分析法 因素分析法是用来确定几个相互联系的因素对分析对象综合财务指标 或经济指标影响程度的一种分析方法。具体做法是将影响分析对象的综合指标 分解成具体因素的指标，并对各个因素的影响方向和影响程度进行分析。 因素分析法共有5个步骤： 第一步是明确分析对象，即总成本(TC)、实际总成本(TC1)与计划总成本(TC0)。 第二步是分解综合指标的具体因素，总成本(TC)为一个综合指标，影响成本变 化

36、的因素有业务量(X)、投入要素的效率(E)和投入要素的价格(P)。 四者的关系为： 第三步是确定因素先后顺序，建立分析公式。 第四步是根据分析公式依次进行因素替代。 第五步是综合各因素的差异 某医院管理者收集了检验科某个月的成本数据，其中，计划总成本为 500000，实际成本为576000，数据表明，检验科的成本差异为，实际成本超 过了预算成本。此时，管理者面临的问题是：高出来的这部分成本是什么因 素导致的？这些因素各起了多大程度的作用？ 案例分析案例分析 表16-3某医院检验室成本差异分析 计划情况实际情况 检验次数10001200 每次检验所需试剂(克/次)5030 试剂价格(元/克)10

37、16 每次检验的成本 (元)50*10=50030*16=480 总成本(元)1000*500=5000001200*480=576000 成本差异(元)576000-500000=76000 第一次替代：对实际业务量进行因素替代 得出业务量差异： 第二次替代：对实际投入要素效率的替代 得出效率的差异： 第三次替代：对实际投入要素价格的替代 得出投入要素价格的差异 ； （四）差额分析法（四）差额分析法 差额分析法是因素分析法的一种简化形式，是利用各个因素的实际数与 基准或目标值之间的差额，来计算各个因素对总括指标变动的影响因素。具 体来说，差额分析法的程序如下： 第一，计算个因素的实际数与计划

38、书的差额。 第二，以第一因素的差额与其他因素的计划数相乘，求出第一因素变动 对总差异的影响值，凡已分析过的因素在式中要保持实际数，正在分析的因 素在式中以差额替代，未分析过的因素以计划数反映，这样逐步分析各因素 ，直到所有因素分析完为止。 第三，将每个因素的影响值相加，就是总的差异数。 三、医院审计管理方法三、医院审计管理方法 医院审计的基本方法包括顺查法和逆查法、详查法和抽查法、审阅与核对法。 顺查是按会计核算次序进行的审查； 逆查是按会计核算顺序相反的次序进行审查； 详查法是详细审查； 抽查是抽样审查； 审阅是对会计资料及计划、预算、经济合同的审查； 核对是对会计资料以及计划、预算、经济合

39、同的复核查对。 第三节第三节医院经济管理医院经济管理效益评价效益评价 一、医院经济管理效益评价内涵一、医院经济管理效益评价内涵 医院经济管理效益评价常通过设立一套可操作、科学、灵敏、独立的评 价指标体系，来比较项目的全部成本和效益，从而评价项目的价值。指标体 系的建立是效益评价的核心，每个指标的选择将直接影响到评价结果。在医 院经济管理中，常用的评价指标选择的方法有文献评阅法、专家咨询法、基 本统计量法、主成分分析方法等。在构建指标体系中对指标权重的确定也是 相当重要的环节,确定权重的方法有专家调查法、对比排序定权法,层次分析 定权法等。 二、医院常用的经济管理效益评价指标二、医院常用的经济管

40、理效益评价指标 19个指标仅为研究者们筛选出的代表性较好、敏感度高、独立性较强而又符 合实际的指标： （一）经营成本指标（一）经营成本指标 管理费用占总费用比率=管理费用/支出总额 人员经费占总支出的比率=人员经费/支出总额 总成本费用利润率=期内医院利润/期内总成本费用*100% 万元业务收入卫生材料支出比例=卫生材料支出/业务收入（万元） 药品收入占业务收入的比例和检查收入占业务收入的比例：均为限额指标， 对于控制不必要药品和检查费用，减轻病人经济负担有重要意义。 （二）经济效益指标（二）经济效益指标 万元固定资产业务收入=业务收入/平均占用固定资产净值（万元） 经费自给率=业务收入/业务

41、支出 总资产收益率=全年业务收入总额/（平均流动资产+平均固定资产） （三）运营效率指标（三）运营效率指标 每职工平均业务工作量=（全年门急诊人次数+全年住院日*3）/年均在职职工人 数 每职工平均业务收入=期内业务收入/期内平均在职职工人数 病床使用率=期内实际占用总床日数/期内实际开放总床日数*100% （四）病人费用指标四）病人费用指标 平均门诊人次费用=全年门诊医药收入/全年门诊人次 平均门诊人次药费=全年门诊药品收入/全年门诊人次 平均住院床日费用=全年住院医药费用收入/全年出院病人住院床日 平均住院床日药费=全年住院药品费用/全年出院病人住院床日 （五）发展能力指标（五）发展能力指

42、标 固定资产增值率=全年净增固定资产值/年初固定资产原值 收支结余增长率=（本年收支结余-上年收支结余）/上年收支结余 资产负债率=负债总额/资产总额*100% 一级指标权重二级指标权重组合权重 经营成本指标0.25管理费用占总费用比率0.200.050 人员经费占总支出的比率0.170.043 总成本费用利润率0.190.048 万元业务收入卫生材料支出0.150.038 药品收入占业务收入的比例0.160.040 检查收入占业务收入的比例0.130.033 经济效益指标0.19万元固定资产业务收入0.410.078 经费自给率0.260.049 总资产收益率0.330.063 运营效率指标

43、0.21每职工平均业务工作量0.390.082 每职工平均业务收入0.250.053 病床使用率0.360.076 病人费用指标0.20平均门诊人次费用0.190.038 平均门诊人次药费0.250.050 平均住院床日费用0.320.064 平均住院床日药费0.250.048 发展能力指标0.15固定资产增值率0.370.056 收支节余增长率0.410.062 资产负债率0.220.033 表16-4医院经济管理效益评价指标及其权重 章前案例分析章前案例分析 台湾长庚医院的成功在于管理理念的创新， 指出了医院经济管理的重要性。其特色是引入高 层次管理人才，专司医院的质量、成本和绩效管 理；

44、设立利润中心制度等，以实现成本最低和效 益最大化目标。成本管理在医院经济管理中的运 用，有利于进一步提高医院的管理水平，降低医 院运营成本，提高医院经济效益，增强医院核心 竞争力。 讨论题答案讨论题答案 1、根据本量利分析方法的应用，结合成本管 理的内容来回答。 2、根据战略管理研究方法中的价值链分析工 具，结合医院的实际情况，分点描述，可 查阅相关资料。 思考题答案思考题答案 一、填空题 1、社会效益、经济效益2、可控性原则、一致性原则、激 励原则、反馈原则、重要性管理及例外管理原则3、价值 链分析、战略成本动因分析、竞争战略分析4、医院成本 核算、科室成本核算、项目或病种成本核算 二、选择题 1、B2、B3、A4、D5、B6、D7、C8、D 三、简答题 1、略 2、略 3、略 推荐阅读书、期刊、网站推荐阅读书、期刊、网站: 医院管理会计学第一版.人民卫生出版社.2004 现代医院全成本核算第一版.人民卫生出版社 .2009 其他与教材内容相关的内容：其他与教材内容相关的内容： 一、与医院经济管理相关的几个概念及内容 （一）医院财务会计 是指对医院的经济信息进行确认、计量、记录、报告的一项活 动。主要是为医院外部的政府主管部门或投资人等利益集团提供会计 信息，以保障外部利益方能够及时、准确地了