项目经理负责制与项目管理实施办法

1、项目经理负责制与项目管理办法1. 目的为规范项目管理活动，加强与政府部门、业主单位、项目公司的协调能力，推行以既有项目为根据地拓展周边地区及领域的经营模式，打造公司品牌形象，制定本办法。2. 范围本办法适用于集团投资的由公司承接总包，或由公司承接的外部工程总包、设备总包类的工程项目，设备销售类和技术服务类项目不适用本办法。3. 项目管理的总体原则3.1 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，特许经营协议（或 BOT 协议） 、工程承包合同为依据，优良工程为目标， 项目经营责任书为纽带，经济效益为目的，提供优质服务、获得社会效益为理念，树立公司品牌形象为宗旨，实行工程项目从签约到竣工的全过程的经

2、营管理方式。3.2 项目经济管理实行 “成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押” 的原则，每个项目都要做好项目经营责任书的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。3.3 项目管理实行 “谁签约、谁负责” 的项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的考核权、审批权、管理权等将项目部的生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。4. 项目的组织机构及人员组成4.1 组织机构项目的组织机构为项目部。项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、 规模， 按照 “精简适用、 高效节约” 的原则， 合理设置

3、岗位。 总包合同额在5000万元（含）以下的，项目部设置项目经理一名（可兼任其他项目项目经理） ，项目生产经理一名 （不可兼任其他项目） ； 总包合同在5000万元以上的， 项目部设置项目经理一名 （可兼任其他项目项目经理） ，项目生产经理一名（不可兼任其他项目） ，专职资料员一名，安全员和专业工程师岗位可根据项目需要，由项目经理任命。4.2 人员组成4.2.1 项目经理a） 项目经理由该项目的 BOT 协议或总包合同的第一签约人担任， 是公司在工程项目上的委托代理人，直接对公司负责，与公司签订项目经营责任书 ，确定双方的责、权、利，对所签的项目全面管理，并接受公司市场开发部、技术研发部、工程

4、管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。 项目建设成本和质量与该项目的市场经营提成挂钩， 以该项目市场经营提成的 30%做为抵押担保。4.2.2 项目生产经理项目生产经理由工程管理部派遣，项目经理任命，对项目经理负责。在项目经理的领导下负责项目建设手续、工程质量、安全、进度、成本的管理和控制，接受技术研发部、工程管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查，按工程管理规定定期向工程管理部提交工程建设过程文件及报验资料。4.2.3 专职资料员总包合同额超过5000万元的项目， 项目部要设置专职资料员， 对项目经理和生产经理负责，接受工程管理

5、部的业务指导和监督、检查，按项目业主、监理及工程管理部的要求提交工程建设过程文件及报验资料。4.2.4 其他岗位人员项目部安全员、 专业工程师、 概预算员等岗位， 项目经理根据项目的规模和管理需要，向公司人力资源部申请，由工程管理部或技术研发部委派、项目经理任命，对该项目经理 和生产经理负责。5. 项目承包5.1 承包原则： 成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押。5.2 承包方式5.2.1 根据工程项目一次性、全过程管理的特点，项目承包实行“过程考核、移交清算” ，即：跨年度项目实行年度考核，项目交工时全部结算；不跨年度的项目交工时一次结清。5.2.2 承包基数及其确定方法项目承包基数原则上

6、由以下三项组成：工程费用（一类费） ；工程建设其他费用（二类费） ；项目建设管理费。a） 工程费用（一类费） ：根据集团审批的“投资分解表”中工程费用的金额下浮（下浮比例根据项目的规模、设计质量标准和施工难度协商确定） ，做为项目一类费成本控制价。项目竣工结算价如果低于一类费成本控制价，则将结余金额的2%做为项目部的一类费奖励；如果高于控制价，则用二类费结余或建设管理费结余补足；如果二类费、建设管理费无结余或不足一类费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。b） 工程建设其他费用（二类费） ：根据集团审批的“投资分解表”中工程建设其他费下浮比例（下浮比例根据项目的规模

7、、设计质量标准和施工难度协商确定） ，做为二类费控制价（项目建设管理费、工程监理费、联合试运转费、办公及生活家具购置费、生产人员培训费、劳动安全卫生评审费不在考核范围内） 。项目竣工结算价如果二类费低于控制价，则将结余金额的5%做为项目部的二类费奖励；如果高于控制价，则用一类费或建设管理费结余补足；如果一类费和建设管理费无结余或不足二类费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。c） 项目建设管理费：根据集团审批的“投资分解表”中项目建设管理费的金额和项目建设的难度，由项目经理与公司相关部门协商确定项目建设管理费控制价。项目竣工结算时建设管理部低于控制价，则结余部分做为

8、项目部的建设管理费的结余奖励；如果高于控制价，则用一类费和二类费结余奖励补足；如果一类费和二类费无结余奖励，或不足建设管理费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。6. 项目经理的责、权、利6.1 项目经理的职责6.1.1 项目经理作为公司的委托代理人，代表公司执行工程项目的合同责任，必须严格按合同的要求实施项目管理，同时，项目经理作为自然人以“项目经营责任书”与公司形成承包经营的经济合同关系， 必须严格执行 “项目承包合同” 中所规定的各项技术经济指标、管理责任和其它义务。6.1.2 项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及公司及各职能部门颁布的各项规章制度、管理

9、办法（程序） ，自觉维护企业形象、利益，保护职工的合法权益。6.1.3 审核工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，安全生产和质量保证措施，并组织实施。6.1.4 审核并执行由市场开发部、工程管理部、技术研发部等职能部门签订的所有与本项目有关的内、外部合同，享有合同规定的权利的同时承担相应的责任。6.1.5 组织制定项目部各项规章制度和各类管理人员的职责权限，制定项目部与公司各职能部门机关的业务联系办法并按规定报送报表，定期向总经理报告工作。6.1.6 严格财经制度，加强财务管理、预算管理，正确处理企业与个人之间的利益关系。6.2 项目经理的权利6.2.1 在公司授权范围内与建设单

10、位洽谈业务，签署施工现场的业务文件。6.2.2 对所负责的项目有经营决策权、生产指挥权和“项目承包合同”中所核定各项费用的 合理使用分配权。6.2.3 有对分包合同、采购合同的审核权和质疑权，有对技术研发部、工程管理部提出的技 术方案、建设方案的审核权和复议权。6.2.4 有对项目产生的设计变更、工程签证的审批权。6.2.5 有依据规定对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。有对项目部人员的考核权、 选聘权、任命权和薪资待遇的建议权，项目经理有权对项目部工作不力的人员退回，被退回的人员由公司人力资源部和职能部门安排岗位。6.2.6 有对项目部结余奖励的分配权，并将分配方案报送公司审批。7. 项

11、目部的对内对外关系7.1 项目部与发包单位（项目公司或政府部门）的关系项目部是企业法人的代表机构，项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行项目的合同责任，与发包单位是市场主体间的契约关系。7.2 项目部与设计院、监理单位的关系项目部与设计院为同一工程项目的平等的合作关系，合作内容与职责由发包单位与双方的合同约定。监理单位是建设单位在工程项目的代表，依照工程合同行使管理监督权。7.3 项目部与分供方的关系工程项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商，项目部与这些分供方是经济合同关系，有依据合同管理权。7.4 项目部与公司各职能部门的关系 在业务上受公司各职能部门的指导、管

12、理和监督，各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门。7.5 公共关系项目部应充分重视公共关系，在工程建设过程中，应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好的关系，争取他们对项目部工作的理解、支持与帮助。8. 项目部的解体8.1 工程项目在竣工验收、并移交项目公司（或发包方） ，工程资料按要求移交至公司工程管理部、 技术研发部， 签字之日起15天内， 项目部要根据工作需要向公司写出项目部解体申请报告。公司根据施工现场情况，认为该项目部已完成其规定的各项工作，应该解体的，总经理审批后，由人力资源部通知项目部进行项目部解体的各项工作。除项目经理以外的其他人员由人力资源部调配到其他项目或职能部门。8.2 工程管理部负责项目部解体后工程项目保修及其他善后问题处理的组织工作。 工程维修原则上由原项目经理协调完成。8.3 项目部解体后，原项目经理代表公司继续处理项目的善后事务。主要负责剩余材料、债权债务的处理，工程结算款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与建设单位的有关遗留事务。8.4 项目经理效益审计评估和债权处理8.4.1 由于现场管理工作需要，项目部自购的小型工具、通讯器材（对讲机、电话机、移动电话等） 、办公用品用具等小型固定资产，必须如实建立台帐，公司财务部进行审计核查。8.4.2 项目部的工程成本盈亏审计