中化公司营销培训

1、中化公司营销培训 培训总体安排培训总体安排 实施办法营销战略概述 时间 议题 一个半小时 安排及要求介绍 变化中的市场营 销环境 头两天 市场细分战略 品牌战略 价格战略 渠道管理战略 提高广告促销费用 的有效性 后两天 市场调研基本方法 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 如何进行持续关系销售 中化营销活动规划 定价策略要点定价策略要点 定价极为重要，却常常没有得到良好管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面价格管理的三层面 战略：取决于供应战略：取决于供应/需求之间的平衡需求之间的平衡 市场：取决于产品市场：取决于产品/市场的战略决策市场的战略决策 销售：取决于针对

2、每一笔交易的战术性决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面可以通过采用最佳典范，改进三个层面 你将怎么办？你将怎么办？ 季度销售额千万元 1998年1999年 0 10 20 30 40 50 60 70 q1q2q3 q4 q1q2 销售的特殊用途化工产品 直接销售给最终的企业用户 通过选择性的化工产品经销商进行销售 假如你负责财务、市场、销售或生产假如你负责财务、市场、销售或生产 财务副总裁： 除非我们很快采取一些措施，否则 本季度的销售额将比计划减少10- 20% 市场副总裁： 我们需要将全线产品降价5%，才能 在经销商那里保持我们的市场定位 销售副

3、总裁： 市场竞争非常激烈。5%的降价将 帮助我的销售代表提高销售量 生产副总裁： 如果我们无法提高一些工厂的订单数 量，我就必须开始削减成本了。降价 有助于增加订单。 请您思考的问题请您思考的问题 如果您是总经理，您在这种情况下将如何定价？ 在采取价格变动手段之前，你将需要得到哪些问题的答案？ 定价是增加利润最强有力的杠杆定价是增加利润最强有力的杠杆 1997年，s&p1000家大企业平均损益结构 固定成本 21.3% 固定成本 21.3% 变动成本 70.6% 营业额 8.1 100 101 价格提高1% 利润增加12.3% 8.1+1=9.1 资料来源：compustat 定价无疑是增加利

4、润最强有力的杠杆定价无疑是增加利润最强有力的杠杆 价格12.3% 可变成本8.7% 营业额3.6% 固定成本 2.6% 改进1%运营利润提高12.3% 根据s&p1000家企业平均财务数据计算 价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一 惊惊 根据s&p1000家企业平均财务数据计算 -5.5% +20.5% 变动百分比 价格降低 保持损益平衡所 需的销售额 在很多公司，价格度没有得到良好的管理在很多公司，价格度没有得到良好的管理 其中一些原因如下： 过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财 务回报 人们并未将价格看作是可以管理的因素，

5、被动地进行价格制定 价格问题没有被系统地研究分析 错误的定价和丧失的定价两极很难被发现 第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理 定价策略要点定价策略要点 定价极为重要，却常常没有得到良好管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面价格管理的三层面 战略：取决于供应战略：取决于供应/需求之间的平衡需求之间的平衡 市场：取决于产品市场：取决于产品/市场的战略决策市场的战略决策 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面可以通过采用最佳典范，改进三个层面 战略层面的供需平衡战略层面的供需平衡 需要

6、研究： 产能的变化 需求的变化 替代品的威胁 从成本曲线可以预言平均的市场价格水平从成本曲线可以预言平均的市场价格水平 产能：百万单位 0 2 4 6 8 10 12 0510 15 2025 竞争者1 竞争者2 竞争者3 竞争者4 竞争者5 市场价格 行业利润 可变成本：元/个 产能增加可能导致市场价格下降产能增加可能导致市场价格下降 产能：百万单位 可变成本：元/个 0 2 4 6 8 10 12 0510 15 2025 竞争者1 竞争者2 竞争者3 竞争者4 竞争者5 老市场价格 行业利润 新市场价格 市场结构影响定价自由度市场结构影响定价自由度 提价潜力增加 主要竞争对手数量 竞争对

7、手成本结构 需求增长 固定/可变成本比利 过剩的生产能力 客户基础 客户供应成本的比例 市场进入的壁垒 市场推出壁垒 很少很多 相同不同 速度快、稳定 速度慢、不稳定 低高 低高 分散 集中 低 高 高 低 低 高 行业竞争驱动因素同时影响着定价结果行业竞争驱动因素同时影响着定价结果 合同规模/时间长度 忠诚度/更换供应商的成本 产品区分程度 价格对客户的透明度 价格对竞争对手的透明度 处罚机制的可信度 价格/战略的连贯性 小大 高 低 高低 低高 高 高 高 低 低 低 提价潜力增加 “自然客户拥有者自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业的概念可以帮助改进行业 的行为的行为 创造价值，锁定、

8、 抵御 争取 开发、强调自己 的产品更好 跟随，温和地报 复 锁定，严厉报复 锁定，可能放弃 创造价值，锁定、 抵御 争取 跟随，可能进行 较温和的报复 客户竞争对手新业务 客户两者竞争对手 “自然拥有者” 现有供应商 自然拥有者的销售和市场策略的解释自然拥有者的销售和市场策略的解释 抵御抵御通过防患于未然来加强产品性能，抵御竞争对手的攻击。在遭到攻击时，在 利润点之上，降低价格（保持在竞争对手之上的价格水平）。如果竞争对手削价竞争， 操过了我们的利润点，我们将迅速地进行严厉的报复。 创造价值创造价值将客户提升到更高的价值定位中。在可能的情况下，扩展产品和服务的 种类，并提高销售量。 争取争取

9、积极地进行客户开发，以期建立和沟通客户价值上的优势。 锁定锁定尽可能的增加客户价值，提高客户更换供应商的成本，防患于未然地寻找问 题并提供解决方案，建议客户使用新的技术、延长合同期限，更新合同内容，以及保 持“最后决定”的权利（“last look” right)。 跟随跟随定价与满意的市场水平上，跟随竞争对手的任何提高价格的行动以保持相同 的差价，但是不跟随竞争对手降低价格的行动。 开发开发建立并加强向客户提供的价值定位。 可能放弃产品客户如果竞争对手提供了更高的价值定位，则在高价位上放弃客户。 新的业务新的业务企业以前没有过，或者没有得到首选供应商协议的任何客户。如果客户 将自己看作是新的

10、业务，还可能包括一些例外的情况。 在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因 素素 如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由 继续进行？ 是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？ 我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？ 市场信号 联合购买新的及其设施 产品产品/市场策略市场策略 需要研究的因素： 与竞争对手相比，真正价值定位 客户对于产品性能的感知 竞争对手的价格 价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系 客户感知的价格 客户感知的利益 竞争对手a 竞争对手e

11、竞争对手b 价值性能平衡线 客户价值=感知的利益感知的价格 价值图预言了市场份额的变化价值图预言了市场份额的变化 客户感知的价格 客户感知的利益 竞争对手a 竞争对手e 获得市场份 额的厂商 客户价值=感知的利益感知的价格 丢失市场份 额的厂商 价值图表要求准确地了解客户的感知价值图表要求准确地了解客户的感知 a c b 厂商感知的价格 厂商认为的客户利益 a c b 客户感知的价格 客户感知的利益 价值上处于劣势的厂商可能的策略价值上处于劣势的厂商可能的策略 客户感知的价格 客户感知的利益 竞争对手a 3、再降低部 分价格的同时， 提高客户利益 1、保持价格水平， 但提高客户感知的 利益2、

12、保持客户感知 利益的同时，降 低价格 请根据以下的因素 选择将利益最大化 的手段： 提供额外的客户 利益所需的成本 降价对利润率/销 售额的影响 竞争对手预期的 反应 加之处于有事厂商的可能对策加之处于有事厂商的可能对策 客户感知的价格 客户感知的利益 1、维持，在现 有价格水平上增 加市场份额 3、保持现有 客户感知利益， 提高价格 2、保持价格水平， 降低客户利益及相 关成本 4、结合使用提高 价格和降低客户利 益的手段 请根据以下的因素， 选择将利润最大化 的手段： 降低客户利益后， 成本降低的空间 提高价格对利润 率/销售量的潜在 影响 竞争对手预期的 反应 价值性能平衡的厂商价值性能

13、平衡的厂商 客户感知的价格 客户感知的利益 1、维持原状 2、提高价格和客 户感知的利益，向 高端市场发展 3、降低价格和客 户感知利益，向 “低端市场”发展 请根据以下的因素， 选择将利润最大化 的手段： 提供/降低客户利益 的成本 如果价格变化，对 利润率/销售量的潜 在影响 竞争对手预期的反 应 在不同的价格/客户 利益点上，可呼吸 份市场的规模和增 长速度 根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的 机会确定不同的价格策略机会确定不同的价格策略 逐步提价锁定 大力提价现货价交易 利润贡献 高低 更换供应商的机会 小大 引发价格战的各种因素引发价格战的各

14、种因素 价格战的 可能性 法规开放 主要客户 有交叉 客户期望值 高固定成本 产能扩张 业内大户 缺乏经验 众多竞争 对手 卓越定价卓越定价 价格策 略根据竞 争环境、对手行 为以及行业变化确定 总策略 确定大方向确定大方向 客户小 组工作重 点放在所有 对定价有影响 和能决策的人身 上 客户策略 细分、有针对 性地宣传产品 管理/监督 对定价人员经 常考量 定价流程定价流程 支持要素支持要素 管理报告 向高层提供有 分析结论的信 息 信息控制系统 及时全面提供 关键信息 谈判技巧 及时推广个 人最佳经验 决策辅助工 具 种种分析手 段来辅助定 价决策 激励 明确落实、 奖励、引 导 量化客户

15、价值量化客户价值钢铁行业的示例钢铁行业的示例 资料来源：conjoint results 355 竞争对 手价格 供货时 间 +1.0 废品率 +2.95 商业服 务 +3.10 所有其 他服务 362 350 12 8 客户 利益 客户 价格 优势通过提供优异 的服务，提高 价格的潜力 总潜力 20美元 通过市场调查决定 交易层面交易层面 需要研究的因素 所有的价格组成部分 价格变动的幅度 价格变动的来源 客户如何比较价格 标价是衡量价格吸引力的错误尺度标价是衡量价格吸引力的错误尺度 标价 “口袋”价格的下降 数量折扣 竞争折扣 发票价格 运输仓储 信用条款 年终返利 “口袋”价格 口袋价格

16、即实实在在装进自己口袋的价格 成交价格的利润率衡量真正的订单利润率成交价格的利润率衡量真正的订单利润率 占发票价格的百分比 标价 发票价格 “口袋”价 格的利润率 “口袋”价格 数量 折扣 将奖金与 利润挂钩 收取全部 运输成本 标准产品 成本 超宽 损失 在标价中 留出富余 规格苛刻 度成本 “口袋口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经价格的剖析提示您可以不承担但又未经 注意的成本项目，以创造更大的价值注意的成本项目，以创造更大的价值 4-6 0-15 1.5 标价标价 发票价格发票价格 0-3 2 0-2 0-6 0-5 4 “口袋口袋”价格价格 0-5 100% 74-96 53-94

17、 经销 商折 扣 竞争 折扣 大订 单折 扣 客户 自行 提货 折扣 现金支 付折扣特别 延期 付款 条款 年度返 利 数量返 利的例 外 联合 广告 运输 占标价的百分比 耐用消费品的示例 通过将发票不显示的折扣转移到发 票上，销售额增加了21%，而没有 任何真正的成本增加 “口袋口袋”价格的利润率相差范围之大令人吃价格的利润率相差范围之大令人吃 惊惊 -10到 -8 -8- -6 -6- -4 -4- -2 -2-00-22-44-66-88-10 10-15 15-20 20-2530 提高客户的利润率 提高价格 改变“口袋”价格 的组成部分 改变产品组合 占发票价格的百分比 提高进入高

18、利润客户和潜在客户的机会 积极寻找客户 制定严格的数量返利政策 降低标准产品的价格 25-30 特种钢材的举例 根据客户根据客户“次好次好”选择定价，以避免过度让选择定价，以避免过度让 利利 钢铁产品的示例 客户的“次 好”选择 进口平价 本地钢铁行业竞 争对手的价格 （以及经济型） 替代钢铁产品的 价格 对客户的实际经 济利益 举例 将基本价格提高到进口平价水平，根据不同产品质量采 取区分策略 适用于低端产品（例如彩色涂层钢材） 将基本价格提高到替代产品的水平，并将客户改变的成 本考虑在内 对于独特的低进口风险的产品而言，将基本价格提高到 实际客户经济利益的水平 最佳典范企业理解最佳典范企业

19、理解“次好次好”选择的产品类型和选择的产品类型和 规格规格 钢铁产品示例 2-1/2英寸圆形钢管的强错 范围与每吨价格 误差范围：英寸 0.005 0.004 0.0030.002 厂商 主要竞争对手 过度让利 造成造成“口袋口袋”利润差别的主要原因利润差别的主要原因 客户导致的差别： 客户的规模 客户的采购程序 不平均的客户价值 竞争对手导致的差别 不平均的竞争激烈程度 特定的低价竞争对手 厂商导致的差别 价格结构 “服务成本”的差别 制造成本的差别 销售代表不平均的销售技能 卓越执行定价策略卓越执行定价策略三个层面上的价格管三个层面上的价格管 理理 定价极为重要，却常常没有得到良好管理定价

20、极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面价格管理的三层面 战略：取决于供应战略：取决于供应/需求之间的平衡需求之间的平衡 市场：取决于产品市场：取决于产品/市场的战略决策市场的战略决策 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面可以通过采用最佳典范，改进三个层面 定价中的输家和赢家定价中的输家和赢家 输家的做法赢家的做法 价格=仅基于自己的成本 价格由市场决定 价格=标价和标准折扣 力争赢得每一个订单 价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较 在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间 定价就是管理交易活动 只争取

21、赢得那些对我最有利的订单以及努力提高行业 价格水平 定价方面世界最佳典范定价方面世界最佳典范 不佳表现最佳表现 对关键供求以及成本去时不甚了解 沿袭过去一成不变 对价格/性能比不甚了了，导致经常 的市场定位失误 仅根据成本制定新产品价格 根据销售额确定客户和产品的吸引力 对整个行业以及细分市场的了如指掌 系统的不断完善的市场细分 对竞争对手和细分市场知己知彼 基于事实全面分析和理解性能价值比 根据实际利润来确定 销售队伍效率管理销售队伍效率管理 中国化工进出口总公司 四天培训研讨会总体结构四天培训研讨会总体结构 实施办法营销战略概述 时间 议题 一个半小时 安排及要求介绍 变化中的市场营 销环

22、境 头两天 市场细分战略 品牌战略 价格战略 渠道管理战略 提高广告促销费用 的有效性 后两天 市场调研基本方法 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 如何进行持续关系销售 中化营销活动规划 提高销售有效性包括以下几个方面提高销售有效性包括以下几个方面 客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 客户规划 制定有效的关键客户战略是提高销售业制定有效的关键客户战略是提高销售业 绩的前提绩的前提 步骤 1.确定主要顾客群及优先顺序 2.制定清晰的目标 3.开发有竞争力的价值定位 4.定义销售人员的角色任务 客户战略 有效率

23、的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 客户规划 第一步：确定主要顾客群及优先顺序第一步：确定主要顾客群及优先顺序 -确定目标客户群确定目标客户群 常用的划分客户群的方法 客户状态 规模 现有客户新增客户 普通居民 用户 中小型企 事业单 位、机关 大型企事业 单位、机关 工具 第一步：确定主要顾客群及优先顺序第一步：确定主要顾客群及优先顺序 -确定每一目标客户群的规模确定每一目标客户群的规模 整体市场细分 实例：电子行业 50% 30% 20% 100% 客户类型关键购买因素利润贡献 技术复杂型客户 服务响应型客户 一般客户 尖端技

24、术 按客户需要定制 领先市场 达到规格 价格具有竞争力 较短的交货时间 需求不稳定 第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的目标 -寻找提高销售业绩的机会寻找提高销售业绩的机会 工具 提高现有客户的使用率 交叉销售其他产品或服务 提高价格或改善产品组合 排除不赢利的客户和地价值服务 什么类型？ - 规模 - 业务类型 - 态度/使用 何地？地理位置？ 什么产品或服务？ 现有客户 提高现有客户 的使用率 新增客户 第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的目标 -量化提高业绩的机会量化提高业绩的机会 确定销售潜力 工具 差距 潜在业务 销售 非相关产 业的新客 户 排除不赢 利的客户 和低价值 服

25、务 现有业务提高现有 产品的使 用率 核心产业 的新客户 交叉销售 其他产品 提高价格/ 改善产品 组合 现有客户 新客户 新客户现有客户 第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的目标 -对机会进行优先顺序对机会进行优先顺序 工具 伺机而动马上行动 搁置计划出击 增加现有 产品的 份额 排除不赢利 客户 交叉销售 其他产品 价格上涨 新客户 大 小 大 小 成功 的可 能性 取得的成果 第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的目标 实例：电子行业 整体市场细分 50% 30% 20% 100% 客户类型普及率利润贡献 技术复杂型客户 服务响应型客户 一般客户 现有份额 21.6% 目标 40.

26、0% 3.6% 0.6% 10.0% 515% 第三步：开发具有竞争力的价值定位第三步：开发具有竞争力的价值定位 电子行业举例电子行业举例 目标 技术复杂型客户 领先市场 优势 价格 保证每次送货且及时交货 质量第一 产品完全适合您的流程和设计 支付较高的价格 2倍于标准产品的价格 价格比竞争对手高出1015% 第三步：开发具有竞争力的价值定位第三步：开发具有竞争力的价值定位 电子行业举例电子行业举例 目标 一般客户 达到产品或服务的要求 优势 价格 “我们可以达到您对规格的要求” 及时交货 质量有竞争力 支付有竞争力的价格 于同类产品在价格上保持一致 第三步：开发具有竞争力的价值定位第三步：

27、开发具有竞争力的价值定位 过去的过去的ibm 目标 大公司的mis主管 优势 价格 安全 “不会输的赌注”，因为： 可靠的设备 按用户具体需求设计的设备 维修人员对故障的反映迅速有效 稍高于同类设备 非最尖端技术 “今晚你可以好好睡了” 第四步：定义销售人员的角色任务第四步：定义销售人员的角色任务 技术复杂型客户 价格 关注市场及市场价格的变化 根据现有生产能力投标 实例：电子行业 真正了解客户的实际工作 听取主要技术人员（包括内部及客户方）的意见 保证充分的问题定义 文件过目，保证一致性 沟通和强化价值定义 提高效率和增进效能提高效率和增进效能 客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售

28、技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 客户规划 效率 效能 造成“销售损失”的原因 100% 10% 30% 25% 35% 未接触客户 接触但未认真对待 认真对待但 未达成销售 效率市场总目标 有待提高的方 面： 实际完成的销量 效能 效率/效能 提高效率，增加客户覆盖面提高效率，增加客户覆盖面 客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 客户规划 现有销售人员有效率的配置 主要原则： 每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，他们都不失为改进销售的 途径。改进幅度可以通过客户类型和

29、销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的 成功或失败来量化 由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上之下，直接的处理。在改 进的速度方面，它要快于效能 宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上， “好 钢花在刀刃上” 宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的目标客户， 且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造 成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就像销售人员闲置一样 浪费了资源 微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间（通常是同顾客接 触），同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交

30、通，交案工作等 效率的含义 微观方面： 用于实际销售的时间是否充足？ 宏观方面： 我们是否有足够的销售人力？ 是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？ 客户对象正确吗？ 提高微观效率，尽量增加产生收入的活动 产生收入的活动 面对面的销售拜访 客户规划 提议 与产生收入无关的活动 交通 行政 纠错 培训 人事 40 50% 15 25% 普通的销售队伍业绩好的销售队伍 提高微观效率的工具 销售人员工作时间表 销售人员工作时间明细表 1 4 3 26 2 1 5 26 21 2 10 7 3 40 5 5 5 5 20 10 9小时1011小时 百分比 后续拜访 处理问题 交通时间和等待 独自吃

31、午餐几个人的时间 会议及其他 理想的 撰写报告 当前的 客户计划 1. 增加总时间 面对面的销售拜访 报价准备/订货单 项目规划 2. 增加规划时间 4. 减少处理问题 的时间 整顿订单管 理和发货流程 增加行政方 面的协助 3. 增加面对面 销售的时间 5. 排除不必要 的报告 通过调整资源分配来提高宏观效率 资源分配 谁应该成为重点？ 大型跨地区 的客户 中兴独立的 客户 小型夫妻店 （通过分销商） 每月2次 每月4次 2小时 3小时 80 80 每月2次 每月2次 1小时 1小时 520 520 每月2次 每3个月1次 0.5小时 20分钟 2，000 2，000 拜访频率x每次拜访时间

32、x目标客户数= 所需的资源 目前 调整分 配以后 320960 1，0401，040 2，000222 3，3602，102小时数/月 a b c 增进销售效能，提高客户利用率增进销售效能，提高客户利用率 关键客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 关键客户规划 销售人员效能 主要原则： 绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期（需求的识别和开发期） 决定的 要想提高效能，就必须是销售程序和客户的购买程序保持一致 销售方式主要取决于销售的类型 交易型、关系型和合作型。每个类型所需 的技能都不同 询问和倾听是优秀

33、推销员的基本特征 了解客户的主要需求 吸引买方 识别买方在购买周期中的位置 仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务 的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值 “销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规 划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品 和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等 四天培训研讨会总体结构四天培训研讨会总体结构 3.应当首先培养 什么技能？ 2.模范的销售模 式是什么样子？ 1.什么是典型的 购买周期 认识需求 评估方案实施 解决问题 需求 方案 问题 实施 价

34、值定位 模范的表现 价值 定位 决策 23年内的重要性 高 低 中 绩效 4 2 5 1 3 7 6 低中高 优秀销售员举例 评估可 选择方案 消除顾虑 识别需求 实施 价值 只说明产品技术信息 重点说明产品如何能帮助医生 而不是产品自身特点 一味推销 搬出产品介绍来解释价格 推销演示形同背书 说不出与竞争者的区别 询问对方有无问题 帮助医生建立产品信心 演示重点突出产品如何突到 或超出期望值 展示产品的独特面 对于顾虑故意回避 向医生简单打保票 主动询问医生的顾虑 安排医生向现有满意 用户了解情况 提供技术培训 一般表现 优秀表现 健康科学 定义技能 实例 探求合作的可能性 确保第一次尝试的

35、成功 明确表达建立伙伴关系的意愿 促成更多合作 通过彼此间紧密的合作，我们 能够创造一个巨大的市场，并使 双方的销售额都大幅度增加 想象力 表达能力 内部沟通能力 软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系 关键技能 简化问题能力 聆听能力 创新的激情 鉴别机遇的能力 利用资源能力 跟进能力和项目管理能力 对目标按优先等级排序能力 建立和谐的工作模式能力 解决冲突能力 四天培训研讨会总体结构四天培训研讨会总体结构 技能图 技能 长度= 优先权的大小 23年内的重要性 高 低 中 5 6 4 1 7 9 低中高 2 8 3 当前绩效水平 实例： 1.全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘 要求 2.说明

36、效益并加以量化 3.接触关键的决策者和其他有影响力的人， 对他们施加影响 4.赢得接触高级主管的机会 5.保持内部系统的正常运转 6.高校的磋商价格 7.建立巩固的商业关系 8.客户计划 9.针对竞争对手进行销售 招聘、培训、指导也是重要环节招聘、培训、指导也是重要环节 关键客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 关键客户规划 招聘和培训的关键原则招聘和培训的关键原则 造成销售业绩不佳的两个基本问题如下： 销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历和个性） 销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的专业 知

37、识（即如何识别和量化需求、展示产品优点等） 非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变 如缺乏必要的素质，只能通过改变招聘标准来解决 缺乏知识则可通过课堂培训、熟悉手则等来弥补，并通过角色扮演、边 干边学、日常岗位培训来强化 招聘和培训原则（续）招聘和培训原则（续） 招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起使 用才能充分发挥效力 招聘本身并不能解决所有的问题没有人一招聘进来就拥有所有 所需技能；每个人都需要培训。但是，在招聘时清楚了解所需的能力是 非常重要的，事先必须定出明确标准 培训非常重要，然而却不能完全弥补内在能力的缺乏。对不具备素 质的人进行培训是一种资

38、源浪费 培训必须和实际需要“量体裁衣”，一刀切的笼统方式作用甚微 日常的传教是强化培训成果培养长期能力的唯一有效方法 其他手段（如薪酬激励、业绩管理等）都必须使用才能达到期望的 效果 能力/态度矩阵分析 对目前销售人员的摸底 百分比 能力 515 1045 520 具备能力 不具备也学 不会 尚不具备 但能学会 不愿意愿意 态度 我们现有销售 队伍状况如何？ 举例 能力/态度矩阵分析 对目前销售人员的摸底 能力 引导、传教培训 奖励、强化、培 训 鼓励并积极培训积极培训 招聘替换更换岗位 具备能力 不具备也学 不会 尚不具备 但能学会 不愿意愿意 态度 通过何种举措 来改进业绩？ 举例 培训方

39、面的最佳典范 1.在职业生涯是不断培训和发展 2.有针对性地弥补技能上的缺陷 3.及时培训 4.根据业绩评估和新聘人员的特点量体裁衣地进行培训 5.有的放矢的进行教学 6.强调自身的学习动力而不是从外部加压 7.担任“教员”是人才上进的重要途径 中国一家领先包装消费品公司的培训计划举 例 第一周前3个月第二年第三年 工龄 培训内容熟悉情况销售技能培训大学一级在职培训产品推出会大学二年 方式 所需能力 集中课 堂培训 分区域课 堂培训 手把手 培训 集中课堂 培训 集中课堂 培训 集中培训 公司文化 外语能力 基本销售 技能 销售说明力 处理投诉 能力 销售计划 能力 自我展示 能力 客户管理

40、能力 全面质量 管理 时间长度 分销商管 理 财务 市场开发 沟通 处理客户 投诉 接单、发货 店面管理 分销商管理 领导能力 产品知识 促销活动 组织 柜当面积 管理 高级商业 知识 财务 市场开发 电脑 领导 言传身教 时间1周每次1天1周每周23次1周每个课题半天 为什么需要传教和强化？ 培训 资料来源：美国培训与发展协会 引进 时间 一个月内 丧失87% 13% 新技能 必须有强有力的激励机制必须有强有力的激励机制 客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 客户规划 激励机制的关键原则 薪酬本身无法弥补销售战略和

41、销售战略上的欠缺，然而一旦战略和技能到 位，薪酬与激励是最能调动积极性的杠杆 薪酬体系的三大任务（1）吸引有用之才；（2）留住业绩优秀人员； （3）激励引导正确行为 激励与销售战略一致，以便促进相应的价值定位 非金钱的激励可以和金钱激励一样有效（有时更为有效） 通过关键客户规划真正地落实对关键客户的通过关键客户规划真正地落实对关键客户的 有效管理有效管理 客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 客户规划 必须了解客户的需求和优先事项 客户需求和优先事项业务战略 以有序的方式就客户需求、高 级管理层和关键职能部门进行 沟

42、通 协助内部职能部门根据客户需 求进行优先排序及抓住重点 通过提供反馈机制提高客户项 目小组的业绩 量化优先客户的销售潜能并确 定对组织的启示 增加对新兴市场趋势的了解 确保客户经理了解业务战略 确保制定高质量的客户战略 培养客户小组的技能 确保设立可衡量的目标，并 制定出具体的行动计划 指导客户小组的人事调动 提供与优先客户共同参与的 规划会议大纲 客户计划 客户计划 将客户需求与 战略联系起来 将业务战略与 客户小组的工 作及目标联系 起来 成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则 重点 资源分配 员工参与程度 目标 价值定位 高级管理人员的角色 客户角色 只能向几个有限的、真正重要的客户进

43、行规划投资 将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化 根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划 保证所有能增加价值的员工都能参与流程 倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩 根据机会与预期回报投入资源 逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会 客户规划的内容 客户规划的构成大约的页数备注 1. 总摘要1 总结战略、目标和风险 2. 战略选择12 利用市场趋势（全行业、特定客户和技术） 为客户增值的机会（使客户更成功） 对客户进行优先排序（使我们更成功） 利用竞争对手的弱点 3. 业务风险23 竞争对手的优势和行动 技术和其他趋势对竞争能力的影响 强化我们缺乏经验的领域

44、客户规划的内容（续） 客户规划的构成大约的页数备注 4. 客户目标23 财务（收入、贡献率、客户管理费用） 客户份额（按平台和地区划分） 业务/产品组合 营运业绩/等级 具体的目标业务机会 5. 客户小组行动计划 （5年期概略规划和 1年期详细计划） 24 建立关系 关键的平台或项目方案 解决问题和培养能力 衡量进度的标准 6. 客户小组的成员和需要2 职能和责任 资源和预算 来自其他职能部门的投入 客户小组成员的个人发展 7. 财务预测 （5年） 26 按年度、地区和平台划分 8. 附录 相关资料 客户规划的内容（续） 举例：相关资料 第一部分：客户信息 1.整体战略 2.财务业绩 3.市场

45、业绩 4.产品战略 5.制造信息 6.采购战略 7.供应商 8.采购决策流程 9.组织结构和关键 决策者 10.关系规划 11.持续的供应商管理 第二部分：客户业绩 1.客户份额和趋势 2.客户财务业绩 3.客户运营业绩 4.去年计划的实施情况 5.客户关系中的注意事项 第三部分：竞争评估 1.客户需要关键的 采购标准 2.根据标准评估竞争 力 3.竞争对手的定位和 战略 第四部分：行动计划 1.建立关系的计划 2.与项目相关的行 动计划 3.客户小组成员制 定的行动计划 4.客户小组的其他 行动 5.其他职能部门的 行动 6.客户小组预算 7.客户小组所需的 资源 8.关键性的里程碑 第一阶

46、段规划和准备 关键要求备注和范例 管理层的首要任务 高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望 时间安排的要求 制定规划和审核的整体时间安排 指明具体的审核日期 合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便 留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算 责任 规定准备事项和审核责任 通常客户经理负责流程规划的领导工作 指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任 模板指示 以“模板”为导向，事先建立一个通用模板，并为每一模板 配以清晰地说明 计划指导方针 销售经理负责界定和传播指导方针 提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题 自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户

47、小组的工作 就所有可能影响收入的因素（包括新产品、特殊营销规划等） 进行沟通 第二阶段制定计划 7. 综合客户 计划 6. 制订客户 计划 5 制定行动 计划 4. 确定方向 3 汇总相关 资料 2. 确定战略 1. 收集初步 的信息 8. 保持行动计划的有效性 每年有812周时间 时间表 审核单个客户计划 是否目标看上去合理，但是从客户的战 略和实际情况出发却难以达成？ 在战略、目标和部门内外的资源之间是 否有良好的联系 耗费的资源是否能够产生足够的回报？ 产品线战略是否符合客户战略？ 是否有足够的能力解决竞争问题，并达 到客户的需求 是否需求采取新的举措，达到客户要求， 抓住机会 对提高利

48、润和控制风险是否有足够的重 视 审核所有客户计划的总体效果 从公司的角度出发，什么机会和客户最 重要？ 客户战略对于整体业务战略有何影响？ 是否存在联系和协调各种客户机会的方 法？ 需要何种资源支持对客户的销售和服务? 第三阶段审核和调整 第四阶段实施和监督 强化流程描述 由当地的销售部门主管跟踪 由当地的销售部门主管跟踪 由当地的销售部门主管跟踪 以客户计划的目标和行动计划为基础，持续指导和质询 根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪 对最重要客户的客户计划每季度都进行审核 对次等重要客户进行年度审核 对不重要客户进行年度的集体进度审核 每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报

49、告 成功的关键因素 共同问题成功因素 高级经理从客户计划中 获得的价值太低 让高级经理参与流程（不再仅仅是销售人员的问题） 使组织收到关于客户需要的反馈 保证高级经理了解具体的客户，并对其负责 保证客户计划成为最新的参考资料的来源 关键职能与客户规划流 程无关 确保职能部门的投入，以获得所有的相关信息 与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客 户制定的目标 客户经理感到工作负荷 过重 把精力集中在重要客户身上 把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确 在制定计划时提供足够的准备时间和支持 提供足够的培训并反馈培训质量 实施不稳定 每一名客户经理都使用标准模板和格

50、式 薪酬与计划目标挂钩 计划是持续有效的（持续、审核、调整） 客户经理不清楚自己的 工作所带来的效益 客户规划不应被视为一种机械化、强迫性的填写大批表格的行 为，而是一种激发灵感，更好的服务于客户的契机 情况随计划而变 高级经理参与 建立计划与资源配置之间的联系 规范化关键客户管理的要素 流程和活动 一体化的大客户管理流程 制定渠道战略 差别化的客户规划 重新谈判合同条款 可采取的行动 促销管理 价格管理 空间和范围管理 产品介绍 供应链管理 结构和职能 以流程或小组为基础的工作（真实或虚 拟） 职能与每个流程或活动联系，而不是与 组织结构联系 激励体系与业绩联系（财务和非财务业 绩） 鼓励岗

51、位轮流（大客户经理、贸易营销 营销、专家） 系统和数据 以事实为基础的分析方法所需的 内、外部重要数据 所需的有效和便于操作的系统， 使分析工作更方便 技能 进行必要的分析和达到相关的认 知所需要的分析能力和技能 实施基于事实的建议时所需要的 关系和谈判技能 规范的关键 客户管理 关键客户管理关键客户管理 中国化工进出口总公司 四天培训研讨会总体结构四天培训研讨会总体结构 实施办法营销战略概述 时间 议题 一个半小时 安排及要求介绍 变化中的市场营 销环境 头两天 市场细分战略 品牌战略 价格战略 渠道管理战略 提高广告促销费用 的有效性 后两天 市场调研基本方法 如何提高销售队伍的效能 如何

52、管理关键客户 如何进行持续关系销售 中化营销活动规划 议程 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例 来自外部的压力 产品/服务的复杂性更高 更好理解客户的业务和产 品需求，以提高所承诺的 价值 更多的决策者参与采购流程 标准的工作会拓宽决策基础 多层次和多职能协调日益重 要 更高的客户集中程度 整合 集团联合购买 争取“高价值客户”的竞争更 为激烈 客户积极减少供应商数量 客户提高了服务要求和成 本要求 有些竞争对手愿意不惜一 切代价赢得业务 客户对更深入的供应商关系 需求增加 供应链延伸 共同产品开发 关键客户管理的 新角色和重

53、要性 对于企业内部最佳典范的关键客户管理也可以 增加价值 通过以下方式提高关键客户销售和利润 更大力的对高价值机会进行营销 更加完善的基于事实基础/回报基础的资源分配方式 对于其他业务的好处，如： 为关键客户所开发的产品和应用可以推广到其他客户 身上 对关键客户问题的深入了解会提高整体营销效能 议程 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例 优秀关键客户管理的指导原则 对你的客户了解比他自己更深刻 比你的客户只领先一步，而不是十步 理解总体赢利性 不能仅仅依靠谈判技能 成功是流程和内容两者所决定的，缺一不可 迅速在组织内部转移最佳典

54、范做法 建立“持续改进”心志而不是“一锤子买卖” 奖励建设性的剽窃 这是一种美德而不是一种罪恶 建立跨职能和地域界限的优秀客户管理小组 议程 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例 基本信念概述 1.企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会， 因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益 2.关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚 至常常是独特的需求而量身定做 3.关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素： a. 战略性关键客户细分 b. 全新的识别机遇的方式 c. “自上而下”的资源分配 基

55、本信念1：集中精力在现有最关键客户身上 基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上 典型的客户组合增加销售额和利润 4 16 80 16 64 20 10 30 60 4 16 80 20 70 10 43 31 10 客户数 销售额/ 利润 销售人 员时间 客户数 销售额/ 利润 销售人 员时间 “3%的客户形成50%的销售额，而且还在增加” “75%的利润贡献来自11%的客户” 减少1/3 基本信息2：量体订制价值交付 从到 千篇一律 特别客户 销售额/毛利 资源按愿望分配 基于判断的决策 量体订制的价值提交体系 “最高优先级”客户 整体利润率/市场价值 资源按机会分配 以事实为基础的决策

56、基本信念3：关键的三个因素 a. 战略性关键客户细分 提高最少出货量 探索价格潜力 更低的服务成本 为什么要进行客户 细分？ a. 对客户进行优 先排序 b. 界定客户的目标 c. 界定抓住机遇的 杠杆 d. 将客户按价值创 造机遇的类似程 度分组 j l 对客户有吸引力的供应商 高 低 高 低 对供应商有吸引力的客户 尽量增加客户 价值，如： 增加性能 特殊服务 特别报告/ 技术服务 提高利润率的潜在杠杆 各个客户 双赢 示意 提高毛 利率 客户的 利润贡献 通过单位 毛利率 通过数量 减少直接 销售成本 改善产品 组合 增加数量 提高净销售 价格 新应用 现有应用 更高毛利率的产品替代 进

57、行捆绑 减少折扣 提高客户的出货量 不鼓励竞争 规划/设置 流动资金方面 销售方面 管理方面 物流方面 改变物流 减少共同广告 改变支付条款 减少年底奖励 提高所有产品的标价 提高客户的价值 帮助其通过提高自有 客户价值提高价格 帮助其降低 成本 机遇 库存 直接人工成本 维修 基本信念3：关键的三个因素 c. “自上而下”的资源分配 根据规模和抓住机遇的难易程度对 机遇进行优先排序 最先寻求最大的机遇 关注客户总利润情况 承认存在一些资源限制 界定每个客户的具体灵活性 最关键的是要理解机遇的经济效益 举例：优先排序流程 机遇 并非优先事项 采购决策 已作出 成功的概 率极低 非优先 客户 定

58、性所需 信息严重 不足 客户势头 的建立者 产品信誉 的建立者 产品战略 重点 地域势头 建立者 资格战略优先事项剩余机遇打分优先事项 客户的优先 程度 产品的优先 程度 营业收入/ 利润潜力 以后 12-18个月 6-12个月 下6个月 高 中 低 议程 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例 汽车客户管理的流程 5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/ 开发 1.发掘机会 对产品/oem 进行充分的筛 选和排序 积极营造对 外声誉 全面的销售 支持材料 力争榜上有 名 准备多年发 展规划 深入了解 oem客户 综合

59、发展各 个层面的关系 严格而正式 的客户规划流 程 有效的资源 配置和跟踪 迅速、综合、 完备而灵活的 流程 独特的产品 充分了解竞 争对手提供产 品的特点 对oem利润 的影响 流程明确 决策者的全 面参与 严密的财务 分析 将结果视为 “双赢” 供应的平稳 增长 完美的经营 管理 一流的业绩 监督 服务创新、 节约成本 对客户管理 效能的衡量 6.客户服务小组建设 成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养 客户规划的不同等级 主要为被 动性规划 根据问题 规划 战略客户 规划 合作伙伴 规划 适合于 规划流程 规划内容 极少数可以充分 信赖的关键客户 重点客户， 有特殊需求 被动式捕捉 机

60、会 无市场驱动力 与客户一起完成与部门和 战略性计 划一致 无部门或战 略性计划 或无或随机 有相互的承诺 和明确的各自 责任 完整的客户 档案和特定 格式，对其 深入了解 短期、固定 格式零散信 息 极少 汽车客户管理的流程 5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/ 开发 1.发掘机会 对产品/oem 进行充分的筛 选和排序 积极营造对 外声誉 全面的销售 支持材料 力争榜上有 名 准备多年发 展规划 深入了解 oem客户 综合发展各 个层面的关系 严格而正式 的客户规划流 程 有效的资源 配置和跟踪 迅速、综合、 完备而灵活的 流程 独特的产品 充分了解竞 争对手提供产 品的特