冲突与危机管理

1、1 世广咨询 2006.8.18 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 2 有人的地方就有矛盾，就会产生冲突，在企业员工之间，部门之间，有人的地方就有矛盾，就会产生冲突，在企业员工之间，部门之间， 在企业和企业之间以及企业和社会之间，存在着各种矛盾，随时可以爆在企业和企业之间以及企业和社会之间，存在着各种矛盾，随时可以爆 发冲突。它，可以是利益的冲突；它，可以是人际关系的冲突；它，可发冲突。它，可以是利益的冲突；它，可以是人际关系的冲突；它，可 以是文化的冲突，它，也可以是管理或是企业战略矛盾所引发的冲突，以是文化的冲突，它，也可以是管理或是企业战略矛盾所引发的冲突， 如此等等。当这些冲突

2、不断发展演化的时候，企业可能正处在危机的风如此等等。当这些冲突不断发展演化的时候，企业可能正处在危机的风 口浪尖。口浪尖。 古人云：古人云：“智者千虑，必有一失。智者千虑，必有一失。”这一点对于处在激烈竞争中的这一点对于处在激烈竞争中的 现代企业而言，哪怕是世界知名企业也不例外。如近年来闹得沸沸扬扬现代企业而言，哪怕是世界知名企业也不例外。如近年来闹得沸沸扬扬 的康泰克的康泰克PPAPPA事件、日本东芝的笔记本电脑风波，以及可口可乐中毒事件事件、日本东芝的笔记本电脑风波，以及可口可乐中毒事件 等等，无不在时刻提醒业界：等等，无不在时刻提醒业界： 危机无处不在，无时不有。危机无处不在，无时不有。

3、 危机管理正是在这种情况下应运而生，它是市场经济中企业巧渡危危机管理正是在这种情况下应运而生，它是市场经济中企业巧渡危 机的一件重要法宝。对于企业而言，危机管理实际上就是企业在处理危机的一件重要法宝。对于企业而言，危机管理实际上就是企业在处理危 机时所采取的一切手段和策略，以恢复公众信任，重塑企业形象。那么机时所采取的一切手段和策略，以恢复公众信任，重塑企业形象。那么 企业到底该如何开展危机管理呢？下面提供的若干技巧和相关案例或许企业到底该如何开展危机管理呢？下面提供的若干技巧和相关案例或许 会给你有所启迪和帮助。会给你有所启迪和帮助。 踏浪企业管理咨询培踏浪企业管理咨询培 训训 3 给员工加

4、了薪，结果换来的是一部分人的怨言和不满！给员工加了薪，结果换来的是一部分人的怨言和不满！ 给一个得力的部下升了职，而另一个得力干将却挂职而去！给一个得力的部下升了职，而另一个得力干将却挂职而去！ 生产部门和质量管理部门为了一批产品的生产而相互指责，生产部门和质量管理部门为了一批产品的生产而相互指责， 而你又完全不知所从！而你又完全不知所从！ 销售部门和质量、生产管理部门为产品生产责任而相互指销售部门和质量、生产管理部门为产品生产责任而相互指 责，公司高管也卷入其中！责，公司高管也卷入其中！ 公司的管理人员为了公司怎样发展而争论不休，影响了许公司的管理人员为了公司怎样发展而争论不休，影响了许 多

5、工作的开展，使公司员工们也倍感不满！多工作的开展，使公司员工们也倍感不满！ 踏浪企业管理咨询培踏浪企业管理咨询培 训训 4 踏浪企业管理咨询培踏浪企业管理咨询培 训训 5 踏浪企业管理咨询培踏浪企业管理咨询培 训训 6 踏浪企业管理咨询培踏浪企业管理咨询培 训训 7 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 8 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 9 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 10 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 11 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 12 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 13 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 14

6、踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 15 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 16 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 17 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 18 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 19 冲突的层次之四冲突的层次之四 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 20 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 21 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 22 外向外向 内向内向 平衡平衡不平衡不平衡 胆汁型胆汁型 多血质多血质 粘液汁粘液汁抑郁质抑郁质 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 23 冲突的层次之五冲突的层次之五 踏浪企业管理

7、咨询培训踏浪企业管理咨询培训 24 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 25 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 26 冲突的层次之六冲突的层次之六 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 27 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 28 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 29 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 30 来自企业外部： 企业间的竞争； 政策变化； 社会管理职能与管理人员的变化 来自企业内部： 与人的关系：一般员工之间、管理者与一般员工之间、管理者 之间（内耗）； 与冲突内容的关系： 价值观和利益冲突 目标需求的差异 为有限资源而产生的竞争 职责不

8、清 认知差距 情绪上的不安、紧张、误解等信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不 同 工作本身所具有之冲突性 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 31 人与人之间在稳定特征上的不同。一般有三种 类型：任务型、关系型和自我型。 即对事物的用途或积极作用的看法不同。不同 的价值观具有不同的价值判断标准。 指个人在工作中的行为规范、态度、价值观等 与组织所提倡的文化，提供的工作环境氛围不 协调。 沟通不畅导致组织信息无法传递。 由于组织的生存和发展都需要资源，当资源短 缺时，易引起冲突。 一是指组织结构现有的功能缺陷，二是指处于 不同的组织层次，目标不一致。 指在相

9、互关系及利益分配方面表现出的明显 的不信任关系。 指个人、组织及社会目标表现的不一致。 冲突也可能由组织认为不重要的事情而引发。 个性差异 个人或群体价值观 的不同 个人文化与组织文化 的不一致 沟通不畅 资源的有限性 组织结构的问题 不信任 目标不一致 其他原因 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 32 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 33 v产生人际冲突的原因：产生人际冲突的原因： v人有四种气质类型：胆汁型、多血质、黏液人有四种气质类型：胆汁型、多血质、黏液 质和抑郁质；如胆汁型人就易攻击等。质和抑郁质；如胆汁型人就易攻击等。 v人们对信息享有的不对称性而引发的矛盾，人们

10、对信息享有的不对称性而引发的矛盾， 如有些员工因小道消息而产生不满等如有些员工因小道消息而产生不满等(注意从注意从 众效应众效应)； v对人的角色定位出现问题而产生的矛盾，有对人的角色定位出现问题而产生的矛盾，有 的员工不知道自己是管理者还是被管理者而的员工不知道自己是管理者还是被管理者而 冲突等；冲突等； v环境压力也会造成人员的冲突等。环境压力也会造成人员的冲突等。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 34 2、2： 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 35 v文化冲突是多层面，全方位的冲突。文化冲突是多层面，全方位的冲突。 v从物质文化和行为文化上看，标识不清，标从物质文化和

11、行为文化上看，标识不清，标 志混乱，行动不统一等；志混乱，行动不统一等； v从制度文化上看，决策不科学，管理不到位，从制度文化上看，决策不科学，管理不到位， 损公肥私或有制度缺陷，体制不健全等；损公肥私或有制度缺陷，体制不健全等； v从精神文化上看，没有统一的企业价值观和从精神文化上看，没有统一的企业价值观和 企业精神，没有形成团队精神，没有统一目企业精神，没有形成团队精神，没有统一目 标，或是企业战略混乱、不清晰，使员工没标，或是企业战略混乱、不清晰，使员工没 有统一的精神目标而生产的冲突等。有统一的精神目标而生产的冲突等。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 36 v源于价值观不同；

12、源于价值观不同； v源于工作和生活目标的差异；源于工作和生活目标的差异； v源于职责不清；源于职责不清； v源于认知差距；源于认知差距； v源于领导的处事原则和风格；源于领导的处事原则和风格； v源于员工个人的素质和经历，行为风格不同；源于员工个人的素质和经历，行为风格不同； v源于工作本身性质。源于工作本身性质。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 37 v要了解企业文化怎样发挥作用，同时了解企业文要了解企业文化怎样发挥作用，同时了解企业文 化又怎样和每一个企业员工发生作用的：化又怎样和每一个企业员工发生作用的： v一、一、公司中的所有员工都彻底了解企业的愿景、公司中的所有员工都彻底了

13、解企业的愿景、 使命和价值。使命和价值。 在高效的企业文化中，所有员工都明白什么是企在高效的企业文化中，所有员工都明白什么是企 业战略的驱动力？企业的竞争优势在哪里？同竞业战略的驱动力？企业的竞争优势在哪里？同竞 争对手相比，企业的商场定位是什么？现今企业争对手相比，企业的商场定位是什么？现今企业 在市场上的位置在市场上的位置? ?企业今后的发展方向在哪里？企业今后的发展方向在哪里？ 同时，强大的价值体系是高效企业文化的中心，同时，强大的价值体系是高效企业文化的中心， 当员工真正接受公司所倡导的理念，他们就会以当员工真正接受公司所倡导的理念，他们就会以 积极的和创新的态度对待日常工作和与人的交

14、往。积极的和创新的态度对待日常工作和与人的交往。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 38 二、二、企业在达成目标的过程中，各个级别企业在达成目标的过程中，各个级别 的员工都明确本人和别人所扮演的角色。的员工都明确本人和别人所扮演的角色。 v有效的企业文化的另一个主要标志是员有效的企业文化的另一个主要标志是员 工之间的相互协作和团队精神，也就是工之间的相互协作和团队精神，也就是 说不同的部门或分公司的员工为了公司说不同的部门或分公司的员工为了公司 的目标，协同工作。的目标，协同工作。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 39 v举一个处理客户投诉的例子，在具有活举一个处理客户投诉的

15、例子，在具有活 力的企业文化中，客户服务代表明白一力的企业文化中，客户服务代表明白一 个严重的产品质量投诉必须在公司内部个严重的产品质量投诉必须在公司内部 得到沟通。他知道他应该通知销售部，得到沟通。他知道他应该通知销售部， 销售部经理知道应与市场部沟通，市场销售部经理知道应与市场部沟通，市场 部经理意识到可能有必要与生产部门或部经理意识到可能有必要与生产部门或 者财务部门沟通。对于他们来说，公司者财务部门沟通。对于他们来说，公司 里所有的部门都是息息相关的。在高效里所有的部门都是息息相关的。在高效 的企业文化中，每个员工都明白他们自的企业文化中，每个员工都明白他们自 己的职责如何与他人的职责

16、相联系，并己的职责如何与他人的职责相联系，并 进行有效地协调。进行有效地协调。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 40 v在高效的企业文化中，每个员工都在高效的企业文化中，每个员工都 明白他们自己的职责如何与他人的明白他们自己的职责如何与他人的 职责相联系，并进行有效地协调。职责相联系，并进行有效地协调。 联系到第一个特征，彻底地理解究联系到第一个特征，彻底地理解究 竟是什么样的公司哲学驱动公司的竟是什么样的公司哲学驱动公司的 使命，有助于员工有效地协调各种使命，有助于员工有效地协调各种 关系。关系。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 41 v三、三、员工的态度和企业战略目标之

17、间有非常强的关员工的态度和企业战略目标之间有非常强的关 联性联性。 v当人们觉得他们的个人目标（个人、职业、生活）当人们觉得他们的个人目标（个人、职业、生活） 正在由现在的工作所实现着，他们会用更正面的态正在由现在的工作所实现着，他们会用更正面的态 度来对待工作，并会极力使自己的工作更有效，对度来对待工作，并会极力使自己的工作更有效，对 公司也会更忠诚。公司也会更忠诚。 v为了形成有效的企业文化，公司领导者必须定期地为了形成有效的企业文化，公司领导者必须定期地 评估员工的工作职责与他们的个人和职业发展目标评估员工的工作职责与他们的个人和职业发展目标 之间的匹配度。员工是否觉得他们正朝着既定目标

18、之间的匹配度。员工是否觉得他们正朝着既定目标 前进？员工是否觉得他们在知识、经验和个人发展前进？员工是否觉得他们在知识、经验和个人发展 上得到提高？上得到提高？ 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 42 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 43 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 44 2、4： 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 45 2.5：冲突的过程： 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 46 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 47 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 48 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 49 踏浪企业管理咨询培训踏

19、浪企业管理咨询培训 50 v企业组织冲突管理的任务主要有三个方面。企业组织冲突管理的任务主要有三个方面。 1.1.抵制和防范破坏性冲突的产生，积极限制和消抵制和防范破坏性冲突的产生，积极限制和消 除冲突的破坏作用；除冲突的破坏作用； 2.2.充分利用冲突带来的创新机会和建设性充分利用冲突带来的创新机会和建设性 冲突的冲突的 有效能量以及一切可以利用的有有效能量以及一切可以利用的有 利条件，实现利条件，实现 企业组织的进一步发展；企业组织的进一步发展； 3.3.保持或制造组织中适度的良性冲突。保持或制造组织中适度的良性冲突。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 ! 在危机尚未来临时预测危机

20、，在危机处于萌芽状在危机尚未来临时预测危机，在危机处于萌芽状 态时发现危机，在危机带来危害时消除危机，甚至在态时发现危机，在危机带来危害时消除危机，甚至在 危机中发现机会，驾驭危机，利用危机。只有这样，危机中发现机会，驾驭危机，利用危机。只有这样， 我们的企业方能化险为夷、立于不败之地。我们的企业方能化险为夷、立于不败之地。 这，才这，才 是危机管理的真谛！是危机管理的真谛！ 51 一、一、 妥协妥协 二、二、 第三者裁判第三者裁判 三、三、 拖延拖延 四、四、 不予理睬不予理睬 五、五、 合作合作 六、六、 强制强制 七、七、 转移目标转移目标 八、八、 教育教育 九、九、 重组群体重组群体

21、 十、人事调整十、人事调整 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 52 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 53 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 54 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 55 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 56退避退避顺应顺应 竞争竞争 合作合作 妥协妥协 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 57 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 58 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 59 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 60 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 61 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 62

22、 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 63 企业文化的内容企业文化的内容 不成文的规则不成文的规则 处理人际关系的准则处理人际关系的准则 事实上存在的偏见事实上存在的偏见 企业文化企业文化4 4要素要素 思维方式思维方式 行为习惯行为习惯 心理预期心理预期 信念体系信念体系 企业文化的形成：通常，企业文化是企业文化的形成：通常，企业文化是 由企业高层管理人员倡导和激发的。由企业高层管理人员倡导和激发的。 他们通过自己的言行，向全体成员显他们通过自己的言行，向全体成员显 示出企业的价值观、榜样、领导作风、示出企业的价值观、榜样、领导作风、 管理制度、组织结构和经营特点等。管理制度、组织结构

23、和经营特点等。 企业文化的二重性企业文化的二重性 对企业战略的促进作用对企业战略的促进作用 对企业战略的制约作用对企业战略的制约作用 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 64 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 65 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 66 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 67 “苹果苹果”就是就是“海盗海盗” ” v19961996年年1010月到月到19971997年年3 3月，它共亏损月，它共亏损1240012400万万 美元。美元。19971997年初，苹果宣布将裁减年初，苹果宣布将裁减13001300名员名员 工。工。 v有人说是由于苹果

24、公司的销售策略不对，也有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也 有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服 务质量。而我们认为：苹果失利，源在文化务质量。而我们认为：苹果失利，源在文化 失调。失调。 v苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、 勇于冒险的价值观。勇于冒险的价值观。 v在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗， 向世人宣称向世人宣称 我就是与众不同我就是与众不同 。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 68 1.1.企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。企业经营指导思想的

25、不适应性导致战略错误。 公司的经营指导思想是一种公司的经营指导思想是一种“产品导向产品导向”或或 称称“技术导向技术导向” ” 计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要 求微机兼容。求微机兼容。 2.2.经营战术不适应需求和竞争经营战术不适应需求和竞争 3.3.组织内部的不协调、不一致组织内部的不协调、不一致 4.4.员工士气不振，人员流动率大大增加员工士气不振，人员流动率大大增加 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 69 v首先，强烈而和谐的企业文化对首先，强烈而和谐的企业文化对 企业的生存发展具有至关重要的企业的生存发展具有至关重要的 作用。作用。

26、 v其次，成功的公司也注重激励员其次，成功的公司也注重激励员 工，将人视为最宝贵的资源，力工，将人视为最宝贵的资源，力 图将人才资源的潜力最大限度地图将人才资源的潜力最大限度地 激发出来。激发出来。 v第三，企业文化应随着环境变化第三，企业文化应随着环境变化 而相应作出调整。而相应作出调整。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 70 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 71 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 72 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 73 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 74 沟沟通的通的过过程程 communication process

27、信息信息源源编码编码通通 道道解解码码接受者接受者 反反 馈馈 原來是原來是 这样这样! 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 75 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 76 当面当面 2.2.书面书面 3.3.电话电话 v观察观察的技巧的技巧 v倾听倾听的技巧的技巧 v澄清澄清回馈回馈的技巧的技巧 v引起引起共鸣共鸣的技巧的技巧 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 77 1.面对冲突，既不压制，也不放纵，而面对冲突，既不压制，也不放纵，而 是超越冲突，科学管理。是超越冲突，科学管理。 2.将冲突管理的效果放在首位。将冲突管理的效果放在首位。 3.兼顾个人、组织和社会多方利益，

28、实兼顾个人、组织和社会多方利益，实 现多方的和谐统一。现多方的和谐统一。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 78 对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬 汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。 而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激。以树而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激。以树 立创新导向。立创新导向。 提倡换位思考，让对方舒服了我才能舒服，提倡换位思考，让对方舒服了我才能舒服， 对方难受我的要求也得不到满足互相满足对方就对方难受我的要求也得不到满足互相满足对方就 能建立长久的合作。能建立长久的合作。 踏浪

29、企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 79 冷静公正、不偏不倚；冷静公正、不偏不倚； 听取意见、弄明原委；听取意见、弄明原委； 共建目标、共同愿景；共建目标、共同愿景； 严格规章、执行规范。严格规章、执行规范。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 80 晓以利害；晓以利害； 黄金法则；黄金法则； 折衷调和；折衷调和； 创造氛围；创造氛围； 冷却降温；冷却降温； 相互体谅。相互体谅。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 81 事前预防，防患未然事前预防，防患未然 事中冷静，及时缓解；事中冷静，及时缓解； 事后处理，预防后果。事后处理，预防后果。 清楚规范、和谐气氛、清楚规范、和谐气氛

30、、 注意沟通、缓解压力、注意沟通、缓解压力、 对事不对人、相互接纳、对事不对人、相互接纳、 天时地利人和、把握尺度、天时地利人和、把握尺度、 鼓励建设性氛围、预防破坏性冲突、鼓励建设性氛围、预防破坏性冲突、 关注团体动力和个体的心理动力。关注团体动力和个体的心理动力。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 82 国内外文化价值观念的冲突；国内外文化价值观念的冲突； 区域文化价值观念的冲突；区域文化价值观念的冲突； 不同教育背景的人之间的文化冲突；不同教育背景的人之间的文化冲突； 不同需求人员之间的文化冲突。不同需求人员之间的文化冲突。 不同工作岗位之间的文化冲突不同工作岗位之间的文化冲突

31、。 性别之间的观念冲突；性别之间的观念冲突； 代际沟通的观念冲突；代际沟通的观念冲突； 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 83 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 84 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 85 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 86 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 87 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 88 v冲突可能给企业带来不利影响，削弱群体凝聚力，冲突可能给企业带来不利影响，削弱群体凝聚力， 影响群体团结和士气，这对群体行为合理化及绩效影响群体团结和士气，这对群体行为合理化及绩效 道德提高都会造成不良影响。但是如果能处理好

32、，道德提高都会造成不良影响。但是如果能处理好， 冲突不仅不会产生消极作用而且还能成为群体正常冲突不仅不会产生消极作用而且还能成为群体正常 发展的有利因素。因此，我们要积极研究群体冲突发展的有利因素。因此，我们要积极研究群体冲突 形成的原因，可能产生的后果，及寻找化消极为积形成的原因，可能产生的后果，及寻找化消极为积 极的办法。沟通不失为一种解决冲突问题的良药，极的办法。沟通不失为一种解决冲突问题的良药， 它不是解决冲突的唯一方法，却是一种必要的方法。它不是解决冲突的唯一方法，却是一种必要的方法。 我们应该在实践中灵活的运用这种有效的方法，并我们应该在实践中灵活的运用这种有效的方法，并 在实践中

33、不断摸索经验，完善并使之不断创新和发在实践中不断摸索经验，完善并使之不断创新和发 展。展。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 89 二、风险与危机管理 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 90 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 91 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 92 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 93 损失损失 挑战挑战 。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 94 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 95 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 96 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 97 在当代企业的生产经营和管理中，无

34、处不存在在当代企业的生产经营和管理中，无处不存在 风险，有时都可能发生危机。下面的情形你是否经风险，有时都可能发生危机。下面的情形你是否经 常碰到：常碰到： v相当一部分员工因对薪酬和用工制度不满而产生的相当一部分员工因对薪酬和用工制度不满而产生的 危机。（劳资危机）；危机。（劳资危机）； v公司品牌遭遇媒体和公众的质疑而爆发危机。（品公司品牌遭遇媒体和公众的质疑而爆发危机。（品 牌危机）；牌危机）； v公司的竞争对手已悄然挤占市场很大份额，而公司公司的竞争对手已悄然挤占市场很大份额，而公司 最近才对此有所觉察。（应急危机）；最近才对此有所觉察。（应急危机）； v社会上或公司内谣言流传，已经造

35、成公司人心不稳，社会上或公司内谣言流传，已经造成公司人心不稳， 难于应对。（谣言危机）；难于应对。（谣言危机）； 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 98 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 99 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 100 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 101 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 102 产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。 “ “俞兆林俞兆林” ” 在在20022002年年 还有还有2 2亿资产，并被评为上海名牌亿资产，并被评为上海名牌 产品和上海市著名商标企

36、业，但产品和上海市著名商标企业，但20032003年在将广告费从每年年在将广告费从每年 20002000万元提高到万元提高到50005000万元的同时万元的同时, ,却没有重视产品质量，结却没有重视产品质量，结 果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退 货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断 裂裂, ,对公司造成重创。对公司造成重创。 由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力 加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。加强或者企

37、业自身的营销能力下降导致危机发生。 20032003年年, ,正当彩电业在庆幸正当彩电业在庆幸”春江水暖鸭先知春江水暖鸭先知”之时，之时， 以以 “ “国际产品，回到中国国际产品，回到中国” ” 自居的自居的“乐华电子乐华电子”却轰却轰 然倒地。而直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般然倒地。而直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般 的的 “ “渠道改革渠道改革”。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 103 v企业劳资和人力资源危机：企业劳资和人力资源危机： v劳资纠纷引发危机；劳资纠纷引发危机； v人力资源危机；公司主要的技术或管理人员出走，人力资源危机；公司主要的技术或管理人员出走

38、， 产生危机。产生危机。 v内部制度不规范的出现的纠纷。内部制度不规范的出现的纠纷。 v劳动合同管理中出现的危机。劳动合同管理中出现的危机。 v员工消极怠工型的劳资危机。员工消极怠工型的劳资危机。 v激烈冲突型的劳资管理危机。激烈冲突型的劳资管理危机。 v员工责任型的劳资管理危机。员工责任型的劳资管理危机。 v领导责任型的劳资管理危机等。领导责任型的劳资管理危机等。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 104 v行业危机行业危机 v原材料价格上涨中的行业危机。原油价格上涨中的原材料价格上涨中的行业危机。原油价格上涨中的 航运业。航运业。 v替代产品冲击下的行业危机。树脂镜片冲出下的玻替代

39、产品冲击下的行业危机。树脂镜片冲出下的玻 璃眼镜行业。璃眼镜行业。 v国家政策控制下的行业调整。国家对高能耗企业的国家政策控制下的行业调整。国家对高能耗企业的 限制。限制。 v加强环保过程的高污染行业。造纸行业中小造纸厂加强环保过程的高污染行业。造纸行业中小造纸厂 的危机问题。的危机问题。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 思考：家庭小型化人口老年化对企业的影响？思考：家庭小型化人口老年化对企业的影响？ 105 v企业信息管理危机：企业信息管理危机： v企业产品生产标准的信息危机。变色镜片生产质量企业产品生产标准的信息危机。变色镜片生产质量 标准危机。标准危机。 v企业内部信息流转危机

40、。企业内部信息流转隔断。企业内部信息流转危机。企业内部信息流转隔断。 v企业信息使用不当产生的危害。缺乏信息共享产生企业信息使用不当产生的危害。缺乏信息共享产生 的问题。的问题。 v信息不当泄露引发的危机。好大喜功产生的问题。信息不当泄露引发的危机。好大喜功产生的问题。 v泄密引发的危机。企业人员有意出卖资料引发的危泄密引发的危机。企业人员有意出卖资料引发的危 机。机。 v信息硬件破坏引发的危机。信息管理系统瘫痪出现信息硬件破坏引发的危机。信息管理系统瘫痪出现 的危机。的危机。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 106 企业的财务危机：是企业最严重的危机之一。企业的财务危机：是企业最严

41、重的危机之一。 v现金流量出现严重问题时的危机。现金流量出现严重问题时的危机。 v产品销售非预期下跌引发的财务危机。产品销售非预期下跌引发的财务危机。 v非计划原材料和产品库存占用资金引发的资金短缺。非计划原材料和产品库存占用资金引发的资金短缺。 v平均收账期延长造成的资金状况恶化。平均收账期延长造成的资金状况恶化。 v财务预测不准产生的财务危机。财务预测不准产生的财务危机。 v过度信赖贷款造成的财务危机。过度信赖贷款造成的财务危机。 v过度依赖关联公司形成的财务恶化等。过度依赖关联公司形成的财务恶化等。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 107 v企业管理危机：企业管理危机： v事业

42、顺利，企业人员愈来愈固执己见；事业顺利，企业人员愈来愈固执己见； v重视短期，轻视长期；重视短期，轻视长期； v帐目不清、成本失控；帐目不清、成本失控； v没有制度，各行其是；没有制度，各行其是； v盲目迷信盲目迷信“只要生产出来，就可以卖得出去只要生产出来，就可以卖得出去” ” ； v把过去的辉煌当成今后成功的筹码；把过去的辉煌当成今后成功的筹码； v上一级的管理在做下一级的工作，放弃决策责任，上一级的管理在做下一级的工作，放弃决策责任， 美其名为深入下层；美其名为深入下层； v绝对的集权或绝对的分权绝对的集权或绝对的分权 v企业部门各自为政，利益冲突。企业部门各自为政，利益冲突。 踏浪企业

43、管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 108 v战略危机：战略危机： v盲目投资，不合实际的多元化发展；盲目投资，不合实际的多元化发展； v将目标设定在将目标设定在“大大”，而不是设定在，而不是设定在“增强竞争力增强竞争力”； v没有明确的竞争策略；没有明确的竞争策略； v将学习列为末位；将学习列为末位； v盲目迷信行业优势；一种观点认为我们是做材料的，修盲目迷信行业优势；一种观点认为我们是做材料的，修 房子总是要砖的，只是价钱的高低等。房子总是要砖的，只是价钱的高低等。 v轻视新技术、新产品和新工艺；轻视新技术、新产品和新工艺； v漠视市场发展趋势和顾客需求；三星和摩托罗拉。漠视市场发展趋势和顾

44、客需求；三星和摩托罗拉。 v缺乏对宏观政策和法规的预见等。缺乏对宏观政策和法规的预见等。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 109 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 110 v现代社会，人们普遍具有较强的危机感，现代社会，人们普遍具有较强的危机感， 这是时代和社会进步的标志。这是时代和社会进步的标志。 v加强对危机的防范是危机管理的第一步。加强对危机的防范是危机管理的第一步。 v控制危机，减少危机对我们的冲击和伤害控制危机，减少危机对我们的冲击和伤害 是危机管理的最终目的！是危机管理的最终目的！ 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 111 v风险与危机发生的频率；风险与危

45、机发生的频率； v风险与危机发生的影响力；风险与危机发生的影响力； v风险与危机管理的难度；风险与危机管理的难度； v风险与危机引起的公众关注度；风险与危机引起的公众关注度； v危机信息收集；危机信息收集； v对危机信息的评估对危机信息的评估 ； v危机信息的传递；危机信息的传递； v对危机信息的回应等。对危机信息的回应等。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 112 当企业面临风险和危机时，必然对企业的各个方面乃至在当企业面临风险和危机时，必然对企业的各个方面乃至在 社会上都会产生极大的影响。社会上都会产生极大的影响。 v对企业的影响：对企业的影响： 由于危机来临，决策集中化而导致的由

46、于危机来临，决策集中化而导致的“团体思考团体思考”，可能，可能 影响人们正常的判断力。影响人们正常的判断力。 v对信息流程的影响：导致信息流程紧缩，可能信息失真。对信息流程的影响：导致信息流程紧缩，可能信息失真。 标准化管理的滞后效应。标准化管理的滞后效应。 v内部冲突问题。（利益冲突等）对公司成员的影响：内部冲突问题。（利益冲突等）对公司成员的影响： 决断力问题；决断力问题； 决策压力问题决策压力问题 ； 价值体系问题价值体系问题 ； 员工的离心倾向问题等。员工的离心倾向问题等。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 113 v避免和减小风险和危机，或由之产生避免和减小风险和危机，或由之

47、产生 的损失；的损失； v构建规避和防范风险和危机的预警和构建规避和防范风险和危机的预警和 管理体系；管理体系； v保证企业能正常运作。保证企业能正常运作。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 114 v识别风险和危机的潜在威胁；识别风险和危机的潜在威胁； v监控风险与危机的形成并预警；监控风险与危机的形成并预警； v构建风险和危机管理系统；构建风险和危机管理系统； v及时决策应对风险和危机。及时决策应对风险和危机。 v危机预防管理（事前管理）危机预防管理（事前管理） 1.1.危机管理意识的培养；危机管理意识的培养； 2.2.危机管理体制的危机管理体制的 建立；建立； 3.3.危机管理资

48、源的保障危机管理资源的保障 ； 4.4.危机管理技能的培训等。危机管理技能的培训等。 v企业危机处理（事中管理）：企业危机处理（事中管理）： 1.1.危机信息的获取传递；危机信息的获取传递； 2.2.危机处理机构的建立危机处理机构的建立 ； 3.3.危机事态的初步控制危机事态的初步控制 ； 4.4.危机事件的全面评估；危机事件的全面评估； 5.5.危机处理计划的制定；危机处理计划的制定； 6.6.危机处理计划的实施等。危机处理计划的实施等。 v危机恢复管理（事后管理）：危机恢复管理（事后管理）： 1.1.危机处理结果的评估；危机处理结果的评估； 2.2.恢复管理计划的制定恢复管理计划的制定 ；

49、 3.3.恢复管理计划的实施等恢复管理计划的实施等。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 115 如果休息日发生危机，传递信息的时间；如果休息日发生危机，传递信息的时间； 有没有建立危机应急计划有没有建立危机应急计划 ； 内部可能的问题或弱点内部可能的问题或弱点 ； 危机时应对的人员和部门的职责；危机时应对的人员和部门的职责； 沟通信息内容的决定过程；沟通信息内容的决定过程； 内部沟通渠道如何建立、怎样流通；内部沟通渠道如何建立、怎样流通； 竞争对手的危机处理能力和状态等。竞争对手的危机处理能力和状态等。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 116 确定风险和危机来源；确定风险和危

50、机来源； 对来源进行问题处理对来源进行问题处理 。 ！这是风险和危机管理的第一步，！这是风险和危机管理的第一步， 也是关键所在！也是关键所在！ 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 117 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 118 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 119 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 120 v劣势是企业所缺乏的或做得不 好的方面，使得企业处于某种 不利状况 v资源劣势与以下因素有关：资源劣势与以下因素有关： 缺乏技术、诀窍或技能 缺乏重要的物质性资产、组织的 或无形资产 缺乏关键领域的能力 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 121 （

51、一）通过集中生产单一产品的早期发展战略：（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略： 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品 轿车。在轿车。在19081908年制造的年制造的T T型轿车比以前所有的车型有相当大型轿车比以前所有的车型有相当大 的改进。在它生产的第一年，就销售了的改进。在它生产的第一年，就销售了1000010000多辆。多辆。19271927年，年，T T 型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A A 型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当型轿车

52、，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A A 型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在19321932年，年， 福特汽车公司又推出了福特汽车公司又推出了V-8V-8型汽车。型汽车。6 6年后，在年后，在19381938年，年， MercurtMercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在19041904年，它进年，它进 入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，入加拿大市场的举动

53、就证明了这一点。也是在它的发展早期， 福特公司采用了同心多样化战略，在福特公司采用了同心多样化战略，在19171917年，开始生产卡车和年，开始生产卡车和 拖拉机，并且在拖拉机，并且在19221922年，收购了林肯汽车公司。年，收购了林肯汽车公司。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 122 （二）纵向一体化战略（二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下 面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1 1塑料生产部门塑料生产部门供应福特公司百分之三十的

54、塑料需求量和百分之供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之 五十的乙烯需求量。五十的乙烯需求量。 2 2福特玻璃生产部门福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部 玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种 玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3 3电工和燃油处理部门一一为福特汽车供应点火器、交流发电机、小电工和燃油处理部门一一为福特汽车供应点火器、交流发电机、小 型电机、燃油输送器和其它部件。型电机、燃油输送器和其

55、它部件。 （三）福特新荷兰有限公司（三）福特新荷兰有限公司同心多样化战略同心多样化战略 在在19171917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特 新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它 于于19781978年年1 1月月1 1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务 和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从SperrySperry公司收购来的农用设

56、公司收购来的农用设 备制造商。备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大 的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心 多样化战略的最好例证。多样化战略的最好例证。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 123 ( (四）金融服务集团四）金融服务集团跨行业的复合多样化战略。跨行业的复合多样化战略。 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。 这可以说是实

57、行同心多样化战略。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在不过，在2020世纪世纪8080年代，福特公司利用这个部门积极从事复年代，福特公司利用这个部门积极从事复 合多样化经营。在合多样化经营。在19851985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是年它收购了国家第一金融有限公司，后者是 北美第二大储蓄和贷款组织。在北美第二大储蓄和贷款组织。在19871987年后期，它收购了美国租赁公年后期，它收购了美国租赁公 司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、 运输设备、公司融资和不动产融资。运输设备、公司融资和不动产融资。

58、（五）其它跨行业的复合多样化战略（五）其它跨行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门， 也是跨行业多种经营的典型实例。到也是跨行业多种经营的典型实例。到19201920年，这个部门围绕着密歇年，这个部门围绕着密歇 根福特世界总部建立了根福特世界总部建立了5959个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管 理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样

59、化战略的良 好典范。好典范。 踏浪企业管理咨询培训踏浪企业管理咨询培训 124 （六）调整战略六）调整战略 在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二 次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利福特二世重福特二世重 组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在 2020世纪世纪8080年代

60、早期所完成的。从年代早期所完成的。从19791979年到年到19821982年，福特公司的利润亏损额年，福特公司的利润亏损额 达达5.115.11亿美元。销售额由亿美元。销售额由19781978年的年的420420亿美元下降到亿美元下降到19811981年的年的380380亿美元。亿美元。 不必说，福特公司陷入了严重的危机。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著 地减少了运营成本。在地减少了运营成本。在19791979年到年到19831983年期间，从运营支出中就节省了年期间，从运