工厂成本管理与控制

1、工厂成本管理与控制 镜圆管理顾问有限公司 -黄赤喜 1、认识成本 1.1企业的使命与目标 1.2成本的意义 1.3成本的定义 1.4成本的构成 1、认识成本 1、1企业的使命与目标 1.2成本的意义 A为定期的财务报告计算销售成本和估计存 货价值; B估计和预测作业、产品、服务、客户等成 本对象的项目成本； C为企业提高业务效率、进行战略决策提供 经济信息和反馈。 1.3、成本的定义 财务会计领域:在一定条件下,企业为生产一 定种类产品所发生的各种资财耗费的货币 表现。 1.3.1成本的定义:付出的费用支出 管理会计领域：企业在生产经营过程中对 象化的、以货币表现的、为达到一定经济 目的而应当

2、或可能发生的各种经济资源的 价值牺牲或付出的代价。 1.3.2成本的实质 1.4、成本的构成 生产成本 直接材料 直接人工 制造费用 间接材料 间接材料 间接材料 非生产成本 管理费用 财务费用 销售费用 2、成本管理概论 2.1、成本管理的基本理念 2.2、成本管理流程 2.3、成本降低策略 2.4、MBO与成本降低体系 2.5、成本的归口与分级管理 2.6、成本管理的基础 2、成本管理概论 2.1、成本管理的基本理念 2.1.1、成本管理的概念 企业根据预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职 权范围内,在成本发生以前和成本控制过程中,对各种影响 成本的因素和条件采取的一系列预防和调节

3、措施,以保证 成本管理目标实现的管理行为。 2.1.2、成本管理的对象 成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。 既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需 要的现在和未来成本。 既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链 整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。 2.1.3、成本管理的目标 成本管理的基本目标是提供信息、 参与管理。 2.1.3.1、成本管理的总体目标 为企业的整体经营目标服务。 具体来说包括为企业内外部的相关利益 者提供其所需的各种成本信息以供决策和 通过各种经济、技术和组织手段实现控制 成本水平。 2.1.3.2、成本管理的具体目标 可分为成本计算的目

4、标和成本控制的目 标。 A成本计算的目标 成本计算的目标是为所有信息使用者提供 成本信息。包括外部和内部使用者提供成 本信息。 外部信息使用者需要的信息主要是关于资 产价值和盈亏情况的因此成本计算的目标 是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计 制度的规定，计算财务成本，满足编曲制 资产负债表的需要。 内部信息使用者利用成本信息除了了解资 产及盈亏情况外，主要是用于经营管理， 因此成本计算的目标即通过向管理人员提 供成本信息，借以提高人们的成本意识， 通过成本差异分析，评价管理人员的业绩， 促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平 衡分析等方法，提供管理成本信息，有效 地满足现代经营决策对成本信息的需

5、求。 B、成本控制的目标 成本控制的目标是降低成本水平。 在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作 效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低 成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。 到现在在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而有所 不同。 成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品品质 和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在 对生产成本和经营费用的控制。 而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差 化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性 的成本节省，表现对产品所处生命周期不同阶段发生成本 的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费

6、成本的重 视和控制。 2.1.4、成本管理的基本理念 成本效益观念 战略成本观念 成本统计分析 成本的系统管理观念 2.2、成本管理流程 成本规划 成本管理业绩评价控制计划 成本控制 效果确认 持续改善 现状把握 设定目标 对策实施 全面控制 制订方法 监控手段 2.3、成本降低原则 2.3.1、节约原则;满足要求的条件下,进行节 约 2.3.2、全面控制原则 全面控制原则包括两个涵义:全员控制和 全过程控制。 2.3.3、目标控制原则 2.3.4、动态控制原则 2.4、MBO与成本降低体系 2.4.1、MBO与成本降低 总成本降低目标 总成本降低策略 Z部成本 目标对策 Y部成本 目标对策

7、X部成本 目标对策 B组成本 目标对策 A组成本 目标对策 C班成本 目标对策 2.4.2、成本降低体系 管理成本 材料规格 办公成本 运输成本 返工率 油料费用 路桥费用 通讯费用 外车成本 柴油费用 人员效率 人员总数人员成本 其它成本 设备成本 工时成本 耗用量 失败成本 利用成本 原价成本 辅助成本 材料成本 维修成本 制造成本 办公用品 饭堂费用 间接人数 设备效率 易耗品 采购量 报废率 利用率 私自用车 2.5、成本的归口与分级长管理 2.5.1、成本的归口管理 部门成本管理项目 生产计划部门与产品产量、货基等有关的成本 技术工艺部门各项物料消耗定额、新产品制造与老产品改进以 及

8、技术革新、技术改造产品设计等有关的成本 物料部门与原材料、外协件、燃料等有关的成本 人力资源部门与工资、劳动定额、福利有关的成本 设备动力部门与能源消耗、设备维修、零配件等有关的成本 品质管理部门与产品品质有关的成本 市场部门与市场销售有关的成本 行政部办公费、差旅费等 财务部门综合成本 2.5.1、成本的分级 A 、公司成本管理 B、部门级成本管理 C、 班组级成本管理 2.5.1.1、公司篆成本管理 A 、特订成本管理制度 B 、编制成本计划，进行成本指标分解至各有关单位： C、成本核算 D 、检查、分析、考核各单位成本计划完成情况； E 、 进行评比、总结、奖惩。 2.5.1.2、部门级

9、成本管理 A 、贯彻执行成本管理制度; B、编制车间成本计划与费用预算; C、将车间成本指标分解到班组 D、进行车间成本核算; E 、检查、督促班组成本指标完成情况,纠正浪费行为,保证成本计划 成; F、检查、评比、考核。 2.5.1.3、班组级成本管理 A 、执行车间成本计划,完成各项消耗定额; B 、进行班组核算,检查分析班组成本指标完成情况; C、班组内部进行成本管理和考核。 、 2.6、成本管理的基础 2.6.1、定额制定 定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下,人力、物 力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料 定额和工时定额。 2.6.2、标准化工作 标准化工作可以促使

10、企业的生产经营活动和各项管理工作 达到合理化、规范化、高效化。 A、计量标准化。 B、价格标准化。 C、品质标准化。 D、数据标准化。 2.6.3、制度建设 3、材料成本降低 3.1 、材料成本构成 3.2、材料成本降低 3.3 、采购与仓储成本降低 3.4 、材料成本降低实施案例解析 3、材料成本降低 3.1、材料成本构成 材料成本 采购成本 供应商量 采购量 材料规格 材料类型 利用成本 原价成本 单价成本 验收成本 储存成本 耗用量利用率 3.2、材料成本降低 采用通用材料 月/季/年预估用量集中采购 采用通用规格 一次下单，分批交货 招标 材料替代 提高利用率 减少使用量 最适数量 2

11、3家供应商 供应商资质协助供应商改善 定期商计价格 多家比价 3.3、采购与仓储成本降低 3.4、材料成本降低实施案例解析 4.3.3、工作地布置的类型原则 4.3.3.1、工作地布置的类型及原则 A 、工艺专业化布置 B 、对象专业化布置 C 、定位布置 D、成组单元布置 4.3.3.2、工作地布置的类型及环境 A 、符合生产过程流向 B 、便于运输 C 、创造安全、良好的工作环境 D、便于工人操作和工作地（工具、图纸、工位器具）的 布置 E、充分利用车间面积 F、充分考虑设备精度和工作特点 4.3.4、设备布置问题之时机 A、产品设计的改变； B、扩大部门； C、缩减部门； D、增加新产品

12、； E、增设或移动新部门； F、改变生产方法； G、降低成本之考虑； H、规划新厂房； I、面临生产瓶颈； J、在制品堆积过多； K、原料流动受阻； L、不良的工作环境 4.3.5、五种生产线流动模式 A 直线形 E S形 C U形 D 环形 B L形 4.4、产能平衡 4 .4.1、平衡生产线的目的 对生产的全部工序进行平均化,调整各作业负荷,以使各作 业时间尽可能相近,以达到最大产能。 A、提高作业员及设备工装的工作效率； B、减少单件产品工时消耗，降低成本； C、减少工序的在制品，真正实现“一个流” D、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变 能力，对应市场变化，实现柔性生产系统

13、； E、平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规 划（Layout）分析、搬运分析、时间分析等IE手法,提高全 员综合素质。 4.4.2、生产线平衡性衡量 决定生产线作业周期的工序时间是最长工序时间Pitch Time即节拍（Cycle Time）。强由每小时平均产量，求得 一个产品的CT（Q，每小时量）。 Cycle time (CT)=pitch time=3600/Q 衡量指标： A、生产线的平衡计算公式 平衡率=各工序时间和/（工位数*CT） 100 =Ti/(工位数*CT) 100 B、生产线的平衡损失率计算公式 平衡损失率=1平衡率 4.4.3、平衡生产线的方法 平衡率真改善

14、的基本原则是通过调整工序的作业内容来 使各工序作业时间接近或减少这一偏差。 A、对瓶颈工序进行改善，可参照流程分析、动作分析、 工装自动化等IE方法与手段； B、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序； C、增加作业人员，若平衡在率真提高了，等于提高了人 均产量，单位产品成本也随之下降； D、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业 内容较多的情况下容易拉平衡； E、将作业时间较短工序分解到其它工序当中去。 4.1、制造成本构成 制造成本 设备成本 劳保福利 失败成本 辅助成本 工时成本保险 设备配件 设备折旧 易耗品 水电费用 设备维护 文宜费用 不良返工 不良挑选 不良报废 人员薪资 4

15、.2、企业总体布局与规划 4.2 .1、企业总体布局的目标 A、最短的运输路线 B、最大的灵活性 C、面积的最有效利 D、最良好工作环境 E最合理的发展余地 4.2 .2、总体布置的原则 4.2 .2 .1、满足生产工艺过程的要求 符合生产工艺顺序，使产品有单一流向 使生产联系和协作关系密切的车间和部门布置 在一起 合理划分厂区 4.2.2.2、有利于提高经济效益 减少运输量 尽量紧凑 提高建筑利用系数 4.2.2.3、有利于安全和增进职工健康 4.2.3、厂区平面布置的程序 确定目标 收集资料：基础资料、生产单位的配置、生产系统图 确定各组成部分所占面积 确定各生产单位之间的相互关系 A、定

16、性分析方法 B、定量分析方法 初步确定平面布置方案 方案评价 A、定性评价法 B、定量评价法 最终方案确定 实施方案 4.3、车间布局与规划 4.3.1、车间布局 车间布局就是按一定的原则、正确地确定车间内 部各组成单位（工段、班组）及工作地，设备机 床之间的相互位置，从而使它能组成一个有机整 体，实现车间的具体功能和任务。 4.3.2、车间总体布置 A、基本生产部分 B、辅助生产部分 D、仓库部分 D、过道部分 E、车间管理部分 F、生活福利部分 4.6.5、品质成本管理流程 品质成本数据收集 品质成本分析 品质成本报告 控制及改进 4.6.6、改进品质 1、行业特点：设置目标（标准） 2、

17、持继的改进 4.7、效率改进 4.7.1、效率的衡量指 4.7.2、影响生产性的因素 材 料 材料品质 材料供应 搬运中损坏前工程流出仓库中损坏 改变计划管理不好准备不好 临时计划供应紧张 设备种类 材 料 材 料 材 料 设备状况 设备数量 设备保全能力 设备管理能力 人格、品性 知识水平 工作经验丰富 身体状况 技能水平 努力程度 工场布局不合理 产品设计不合理 路线/方法不合理 作业手顺不好 计划管理不好 生产线布局不好 工程编成的不合理搬运 工位布局不好 作业动作不好 4.7.3、提高生产性 4.5、产品认证关联成本 4.5.1、需要产品认证的产品 涉及安全、健康、出口等的产品，如电器

18、电了产品、汽车、 副食品、海鲜、玩具、安全防护品等。 4.5.2、世界主要产品认证机构 UL、VDE、SGS、GS、CSA、CE、3C（CQC）等。 4.5.3、产品认证关联成本管理 按系列申请 先选择谁一家，再用其转换； 逐步升级； 合并申请； 4.6、品质成本 4.6.1、品质成本的定义（qual ity cost） 将产品品质保持在规定的品质水平上所需的有关费用。 它包括确保满足品质所发生的费用，以及未达到满足品质 的有形和无形损失。 当生产的产品品质达不到100合格时，为产品品质面增加 的成本 目前的实际生产成本与完美品质水平下的成本之间的差值。 4.6.2、品质成本的分类 根据ISO

19、标准的规定，品质成本由两部分构成，即运行品 质成本和外部品质保证成本。具体区分如下： 品质成本 外部品质保证成本 品质成本 外部损失成本 内部损失成本 鉴定成本 预防成本 4.6.3、品质成本平衡曲线 损失成本和相关损失 总成本 预防成本与 鉴定成本 平衡点 品质水平 4.6.4 、品质成本构成的最佳比例 品质成本占总成本的比例在10%以内，较为正常；在15% 左右，算比较差；达到20%就算很差了。 根据国内外成功的经验，品质成本构成比例最佳值为损失 成本50%，鉴定成本40%，预防成本10%。 品质成本构部份之间的比例关系，一般为： 内部失败成本占品质成本的25%35%； 外部失败成本占品质成本的20%35%； 鉴定成本占品质成本的30%50%； 预防成本占品质成本的5%15%； 品质成本控制常用对品质总成本曲线进行分析的方法： 通过对凹形曲线形状的分析和对品质成本的统计核算查找品 质管理、产品品质存在的问题，确定改进方向。 品质最造宜点 内外故障成本40% 鉴定预防成本60% 品质总成本曲线 品质改进区品质过剩区品质控制区 内外故障成本70% 鉴定预防成本30% 内外部故障成本 =50% 鉴定成本=40% 预防成本=10% 订定