人力资源重点复习资料

1、（红色的是重中之重。）一、名词解释人力资源: 是指一定范围内的人口中具有劳动力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总和。人力资本:就是体现在劳动者身上、以劳动者的数量和质量表示的资本，它对经济起着生产性的作用，能使国民收入增加。战略人力资源管理（shrm）：是指企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。工作分析：是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的过程。人力资源规划：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业未来人力资源需求和人力资

2、源供给状况的分析及预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程。招聘：是指通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特性的申请人吸引到企业组织空缺岗位上的过程。招募：招募人员，是企业根据招聘计划，开始招聘工作的第一步。筛选：是从合格的应聘者中选择能胜任组织工作职位的人员的过程。培训:根据企业的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和培训。职业生涯管理：是指为了更好地实现个人目标，使个人在整个职业历程的工作更富有成效，对整个职业历程进行计划、实施、评估，并根据外部环境和自身因素以及实施的效果进行调整的过程。绩效管理：就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、

3、技术和方法，与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。绩效考评：是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。 薪酬：是指雇员因完成工作而得到的所有形式的回报。福利：是企业为实现自己的目的，在改善直接的劳动条件之外，从生活诸多侧面，以提高职工及其家属生活水平/质量而开展的活动和采取的措施的总称。目标管理：是一种程序或过程，它通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织的贡献的标准。二、简答题人力资源的特征：主观能动性、

4、两重性、时效性、智力性、可再生性、社会性。人力资源管理者的基本素质要求：接受教育要求、专业化的培训和不断学习的能力、很强的创造性和影响力、很强的协调能力、高尚的职业道德人力资源规划的内容：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划。p108工作分析的内容：p67 主要是指与工作相关的各种信息。工作存在的原因：分析工作目的工作做什么：承担的任务和责任工作谁来做：工作人员具备的素质或条件要求工作地点：工作环境和条件工作时间：工作总时间 工作进度 班次服务对象：该项工作承担者与哪些人存在工作上的联系工作程序：明确工作分析所要获得的各项内容或指标。工作分析的作用: 工作分析是预测人员需求，制定人力资源

5、规划的基础；工作分析为招聘提供了标准；工作分析的内容可以作为员工培训和开发的目标；工作分析为员工的绩效评估确立了依据；工作分析有助于确定员工的报酬；工作分析有利于劳动保护工作的开展；工作分析促进和谐劳资关系的形成人力资源规划（hrp）的具体步骤：（一）、分析与研究企业的经营战略（二）、研究企业经营环境及变化（三）、摸清企业现有人力资源状况（四）、对企业人力资源需求与供给进行预测（五）、制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划（六）、对人力资源计划的执行过程人力资源规划的内容：1.总体规划 2专项业务规划：人员补充规划，人员接替和提升计划，教育培训计划，薪资激励计划，劳动关系计划 3.员工

6、职业生涯规划人力资源管理与企业核心竞争力相关的资源与特征人力资源的特征有： 1、人力资源的增值性 2、人力资源的稀缺性 3、人力资源的不可模仿性 4、人力资源的不可替代性绩效管理与绩效考评的联系与区别：p232目标管理法的推行步骤：制定组织目标；制定部门目标；讨论部门目标；界定预期成果；绩效审查；提供反馈。区分目标管理和杠杠管理目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。目标管理法的推行步骤：1.制定组织目标 2.

7、制定部门目标 3.讨论部门目标 4.界定预期成果（制定个人目标） 5.绩效审查 6.提供反馈5简述绩效管理： 绩效管理的目的是为了更有效地实现组织预定的目标绩效管理的主体是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的绩效管理人员和员工。绩效管理的客体是组织绩效绩效管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。6绩效考核标准的原则smart原则s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，应

8、避免设立过高或过低的目标。r代表现实性（relevant），绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。t代表有时限（time-based），注重完成绩效指标的特定期限。7绩效考核指标设计1以战略为导向的指标设计2以工作任务为基础的指标设计3综合业务流程进行绩效考核指标设计8绩效考核方法：1.平衡计分卡（bsc）； 2.关键绩效指标（kpi）法 ； 3.目标管理法 ； 4.交替排序法(arm) ；.配对比较法(pc) ； 6.强制分布法(fdm) ； 7.关键事件法（cim） ； 8.行为锚点法(bars)系统绩效考评方法：123； 非系统绩效考评方法：45678招聘的原则：a.公开原则 b.竞争原

9、则 c.平等原则 d.全面原则 e.择优原则 f.级能原则招聘渠道p136内部招聘：内部提升、调动、工作轮换和返聘外部招聘：招聘广告、借助中介、校园招聘、招聘会、互联网、自荐、员工推荐培训：员工培训的原则：理论联系实际，学以致用原则；因材施教的针对性原则；专业知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则；全员培训与重点提高的原则；前瞻性与持续性原则员工培训的形式：新员工培训 在职培训 离职培训 模块式技能培训培训的过程：1、培训需求分析 2、培训的实施 3、培训效果评价 4、培训目标的完成 5、培训反馈法定福利：主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险五大险种以及住房公积金。福利计划的

10、（实施）设计：确定参加计划的员工；筹集资金；员工的选择权；福利成本控制；与员工进行沟通。 案例：（四选一，第五章案例找不到答案，不难，自己答。）.1、 工作分析究竟应该包括哪些内容？它对于企业的人力资源管理来说有什么具体的作用呢？怎样利用工作分析来提高企业整个人力资源管理水平？1.工作分析的内容：主要是指与工作相关的各种信息。包括：工作存在的原因；工作做什么；工作谁来做；工作地点；工作时间；服务对象；工作程序。2.工作分析的作用: 工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础；为招聘提供了标准；为员工的绩效评估确立了依据；有助于确定员工的报酬；有利于劳动保护工作的开展；促进和谐劳资关系的形成

11、；工作分析的内容可以作为员工培训和开发的目标；3.企业要根据自身的条件，对引进的方法加以创新性的应用，否则，只会导致拔苗助长，劳民伤财。对管理水平较低的企业，应采用那些最基本的方法构建管理平台，提高整体的管理水平，对有一定管理基础的企业可以选择利用现代化的工作分析方法提高工作效率。2、 工作分析究竟该怎样进行，岗位调查问卷是必经途径吗？能否在不经过调查的情况下进行？ 1.1）仔细分类工作性质 2）制定工作内容 3）细化内容的范围 4）做出判断的标准 5）实际进行判定 6）依据判定资料作为分析参考 2.问卷调查非必须的，还可以进行座谈会等方式，但调查是工作分析中必须经过的步骤。 3.工作说明书作

12、好后，该怎样推广执行呢？仅仅靠人力资源部来发布通知，告诉员工按照工作说明书的内容工作吗？在工作说明书执行的过程中，如果员工有异议，或者说跟根本就不同意你对他所在岗位下的规定，那么人力资源部该怎么做？1）召开专题会议，让所有部门负责人一起执行工作说明书 2）在执行中，有问题在修正完善，应由人力资源部牵头，部门负责人具体执行。如果部门负责人不全力配合，执行将成为空谈，因此，仅仅靠人力资源部是不够的赛扬公司失败的培训。一、如果你是人力资源部负责培训的主管，你将如何设计这次培训，使其更有效果？答：（1）培训的最关键的因素是企业领导的管理价值观与对培训重要性的认识。应让部门经理等管理人员也参加这次培训。

13、一方面，可以学到一些管理知识；另一方面，在培训过程中可以有效管理并监督受训者，使其更好地接受培训；第三，可以体现出这次培训的重要性。（2）培训师必须具有良好的品质、完备的知识、丰富的经验，还要善于沟通，优秀的培训师往往能够使培训工作更加富有成效。在这次培训中，培训员具备了专业知识，但缺乏经验，更重要的是不善于理性的沟通。所以，应事先和培训员沟通交流，使其做好心理准备主动和受训者交流并耐心地进行培训。在发现培训员与受训者彼此都不满意对方时，可以另外安排一次培训员与受训者的角色互换。角色扮演能够提供人们的真实言行，而不是理论地分析人们会怎样或该怎样说和做的观察机会，也为人们提供了新行为方式的体验机

14、会。角色扮演尤其能使人了解和体验别人的处境、难处及考虑方式，学会善于移情，即能设身处地，从交往的对手角度想问题，并能使人看出自己和别人为人处世的弱点。这样有助于改善双方的态度，使培训更顺利更有效地进行。（3）培训的具体形式具有多样性。一般存在两种性质不同的培训方式：代课性培训和亲验性培训。这两种培训方式相铺相成，在培训过程中，应将两种培训方式相结合。在这次培训中主要运用的是授课法，这是通过培训者讲授或演讲的方式来对受训人员进行培训。优点在于可以同时对一大批受训人员进行培训，成本较低；培训者能够对培训过程进行有效控制。但是，它的缺点也是非常明显的。第一，由于讲课的内容往往比较概括和一般，因此要求

15、受训人员同质程度比较高，如文化程度和工作要求要比较相似，以便使培训者有可能讲得更具体和实用。但这次的受训者都是高中及以下文化程度，所以在接受培训内容上有一定困难。第二，这种方法主要是一种单向沟通的方式，很少有对话、提问和讨论的机会，缺乏反馈、联系，受训人员比较被动。文化程度较低的受训者在培训有问题时不能及时得到解决，势必影响受训者接受培训的情绪，从而产生消极的培训效果。第三，没有练习的机会，不适用于技能的培训。所以，应该结合亲验性培训方法。比如案例分析法，它是一种调动学习者广泛参与，变单向信息传递为双向交流、变被动学习为主动学习、变注重知识为注重能力的培训方式。这种方式生动具体、直观易学，能够

16、广益并实现教学相长。通过案例分析，可以使受训者更主动、更生动具体地学到知识，同时，更具有趣味性。使培训有一个良好的氛围。在电脑培训方面可以采用辅导培训的方法。这是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法。在培训过程中，难免会有受训者对受训内容接受比较困难，而培训员又不可能对每一个受训者进行指导。所以，采用辅导培训一方面有助于受训者之间进行交流，同时也减轻了培训员的负担。二、你认为这个案例中导致培训失败的原因有哪些？答：（1）上级的支持力度不大。这是影响培训成果转化的最重要的因素，上级的支持表现在：鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容；在受训者没有意识到的时候，提醒他们在工作中运

17、用培训所学到的内容；给受训者提供机会，使他们能够在工作中运用经培训所学到的内容；在受训者运用从培训中所学到的内容时，及时给予指导和反馈等。上级的支持程度越高，培训成果就越有可能得到转化。案例中，分管经理甚至不知道培训环节和培训内容是什么，并且和部门经理仅仅出席了开学仪式就离开了。根本没有表现出对这次培训的支持力度和重视性，这在很大程度上影响了受训者对这次培训的态度。（2）学习效果差。即受训者对所教授内容的掌握程度，受训者是否能够回忆起和理解对他们进行培训的概念和技能。案例中的受训者都是高中及以下文化程度，在接受专业管理知识方面存在很大问题，学习效果差直接影响了他们接受培训的态度及情绪。消极、被

18、动情绪是不可能产生好的培训成果的。（3）反应消极。即受训者对这一培训项目的反应，受训者是否感到培训项目有好处，包括受训者对培训科目、培训教员和自己收获的感觉。案例中，受训者都是经验丰富的管理人员，并不认为这次培训有必要。同时，对缺乏经验的培训员并不认可。从而，对这次培训产生消极抵触心理，直接影响了培训效果。（4）培训员方面缺乏经验。培训员在很大程度上也直接影响了培训成果。案例中，培训员比较年轻，缺乏经验，在一定程度上导致了受训者的消极对待，但这是客观事实，不能主观改变。然而，在对待受训者的不配合方面，作为培训员并没有合理、理性地处理。培训员的情绪化恶化了和受训者之间的关系，使培训陷入僵局。（5）同事的支持的缺乏。同事的支持主要表现在：一起相互讨论培训成果转化的体验，分享成功的经验，接受失败的教训，从而使培训成果的转化更有成效；鼓励其他同事在工作中运用从培训中所学到的内容等。案例中，同事之间均是消极对待这次培训和培训员，并没有出现彼此互相帮助互相鼓励的现象，没有营造一个良好的培训氛围。（6）受训者的自我管理能力差。参加了培训后如何进行员工知识技能的巩固与提高，如何更进一步提高自己的能力，将培训成果转化到企业的生产力中来，关键还是要看员工自我管理能力。案例中，有些受训者甚至不来上培训课，更不用说