旅行社培训计划

1、旅行社培训计划 旅行社员工培训管理标准 2013-01-16 09:11:03| 分类： | 标签： |字号大中小 订阅 旅行社员工培训管理标准 一、培训目标 优化员工的知识结构，提升技能水平、工作绩效和能力，增强员工对公司的 认同感和归属感，创建学习型组织。 二、培训分类 1、 岗前培训： （1）新员工到职培训 （2）调职员工岗前培训 2、 在职培训 3、 专题培训 三、培训流程 1、各部门填写年度培训计划交与管理部审核，审核通过后可向总经理提交 年度培训计划表，总经理签批后即可组织执行培训工作。 2、临时安排的培训计划，相应部门填写培训申请单交管理部，管理部将在初审后上 报至总经理进行审批

2、，总经理审批通过后方可由管理部组织实施培 训工作。 3、岗前培训 （1）新员工到职培训由人力资源部负责，内容为： a、公司简介、员工手册、人事管理规章的讲解； b、企业文化知识的培训； c、工作要求、工作程序、工作职责的说明； d、请业务部门进行业务技能培训； （2）调职员工岗前培训 培训的方式及培训内容由调入部门决定 4、在职培训： 在职培训的目的主要在于提高员工的工作效率，以更好的协调公司的运 作及发展。培训的内容和方式均由部门决定 5、专题培训：公司根据发展需要或者部门根据 岗位需要，组织部分或全部员工进行某一主题的培训工作。 6、培训后考核： 培训后的 考核由培训部门自行决定，一般包括

3、：培训教师评核，经理评核及员工自评等。 7、培训结 束，由培训教师填写培训记录，连同考核表、培训教材、签到表和所有评核报告一起交与 管理部存档。 8、培训中如有关公司机密的内容，受培训员工应严格遵守保密原则。如有 泄漏，公司将根据具体情况给予罚款、记过或辞退处罚。 编辑本段员工培训目的 员工培训目的有以下几种： （1）降低员工流失率。我们曾介绍过“二三二”原则，你培训越好，他越愿 意留在你的企业工作。 （2）让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告 诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。 （3）展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位

4、，他是干什么 的，你希望他做到什么。 （4）帮助新员工更快地胜任本职工作。 （5）增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。 （6）减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的 培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。 （7）最重要的目的是让他融入企业的文化。我们套用联想的一句话叫“入模子”，也就 是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组 织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职 培训最重要的一个目的。 编辑本段如何安排员工培训计划 （一）长期计划 （1）确立培训目标-通过对培训需求的调查分析，将培训的一般

5、需求转变为企业培训的 总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培 训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通 过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。 （2）研究企业发展动态-企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划， 以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于 一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任 务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业 培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的

6、不足之处，寻求通过 何种培训可以改善 现状、实现培训的特别目标。 （3）根据培训的目标分类-围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提 高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标， 具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门 业务训练。企业的管理培训活动主要是班 组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。 （4）决定培训课程-课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究 讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课 程进行安排，主要

7、是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培 训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现 象；但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所 必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目 的的简要说明；列出有关教材的图表；说明表达教材内容的方法；依照下列顺序编写教材： 教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的 方法和使用的资料。 （5）培训预算规划-培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和 管理培训方案的总费用的估算。预算是

8、根据方案中各项培训活动所 需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估 算出来的。 （二）短期计划 短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培 训活动详细计划的步骤如下： 1.确立训练目的-阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。 2.设计培训计划的大纲及期限-为培训计划提供基本结构和时间阶断的安 排。 3.草拟训练课程表-为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安 排，即训练周数、日数及时数。 4.设计学习形式-为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习 阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。 5.制订控制措施-

9、采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计 划的进展。 6.决定评估方法-根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测 验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。 编辑本段员工培 训的三个层次 第一层次：“c” coaching 做教练 侧重于员工的技能性训练及实际操作，手把手地教，做示范。 第二层次：“t” training 做培训 侧重于员工的知识性训练，组织专题讲座，灌输服务理念和知识。 第三层次：“d” developing 做发展 侧重于员工的职业生涯设计，发现员工的潜质，培养员工职业化素质。 这三个层次 互为融合，缺一不可，形成层层递进关系。通过做教练

10、 （coaching）使员工掌握基本的服务技能，先上岗盯班，一般需要1-2周的时间；同时 做培训（training）掌握服务的基本理念和知识，使员工不断进步，一般需要1- 3个月的时 间，刚好是新员工的适用转正期；在员工的成长过程中，发现员工的潜质，帮助其分析性格 特点，适合做哪个岗位，或提升或调岗，与员 工本人一起做好职业生涯的设计，一般需要1-2年的时间。 编辑本段员工培训工作难 点 1、如何提高培训项目的针对性和实效性？这一点是关键，也是大方向。建议培训项目负 责人和培训讲师都要多关注企业的问题所在，从实际出发，不要盲目跟风。市场上的培训课 程很多也很杂，要善于选择， 取我真正之所需。只

11、有从实际出发，精心设计培训计划，才能为培训的实施打好基础。 2、培训项目的实施。培训计划制定后，实施也很重要。包括合适的培训机构或培训老师 的选择、培训 环节的落实以及相关服务流程的衔接。 3、培训项目的效果转化工作，尤其是投资比较大的重要的培训项目。如果培训成果没有 得到明显的回 报，很难让老板和员工对该培训项目给予最充分的肯定和后续培训的支持。 编辑本段 员工培训5要素 在员工的培训中，过程指导尤为重要。很多管理者在培训员工的过程中，通常也会有过 程指导的内容，但大部分员工经过过程指导后仍是一知半解，达不到管理者的要求，主要原 因是培训者（师傅）没 有完全掌握过程指导的技巧。 经过总结分析

12、，发现过程指导有五个关键要素，这五个关键要素缺一不可。 员工过程指导的五个关键要素分别为：1、样板；2、协同；3、观察；4、纠正；5、强化。 一、样板example：师傅做给徒弟看 样板即根据各项标准要求所做出来的模板，是员工日常工作的参照物。 培训者必须按各种工作标准做出样子来，以最直观的方式让被培训者明白什么是正确的。 二、协同coordination：师傅徒弟一起做 协同即带领、陪同员工完成各项工作。 培训者按工作标准做出样板后，要亲自和被培训者按样板要求共同完成各项工作，一方 面使被培训者 更理解样板内容，另一方面可以帮助被培训者解决初次工作遇到的困难和心理障碍。 三、观察observ

13、e：师傅看着徒弟做 观察即通过对员工工作的全过程进行观察，以了解员工工作中的优缺点。 经过样板和协同后，被培训者已具备一定的操作技能，这时培训者不能再帮着被培训者 去完成工作了，而要让其独立完成。这时，培训者一定要站在被培训者旁边，选取不影响被 培训者工作的位置进行观 察，并进行记录，对做得不足的地方进行标注。 四、纠正rectify：师傅指着徒弟做 纠正即根据观察被培训者工作的结果，指出做得好的和做得不足的地方，然后对做得不 足的地方进行 纠正。 纠正是确保过程指导效果的一个重要环节，但培训者在纠正时要注意以下几个要点： 1、纠正不足前要对被培训者做得好的地方进行肯定和表扬，最好是当众表扬；

14、 2、纠正不足时最好把被培训者拉到一边，单独进行讲解，同时多做演示动作，以加强记 忆。 五、强化congsolidate：师傅逼着徒弟做 强化即按照样板标准坚持做下去，最终形成习惯。 强化是一个长期的过程，培训者必须逼迫被培训者不断坚持去做，而且要根据样板标准 做出考核指标， 没达到标准的要进行处罚。这五个步骤有效完成后，被培训者也就可以出师了。 编辑 本段员工培训有效性的标准 什么是培训的有效性？简单说，它是指公司和员工从培训中获得的收益，对员工个人来 说，收益意味着学到新的知识或技能；对公司来说，收益包括顾客满意度的增加，市场占有 率的增加，最终是企业效益的增加。培训有效性往往是通过培训结

15、果体现出来的，培训结果 指的是用于评估培训的准则，而这些准则 就成了培训有效性的标准。 一般而言，培训有效性的标准常表现在以下几个方面。 1.员工知识的增加。通过培训，员工具备了完成本职工作所必须的基本知识，而且员工 能很好地了解企业经营的基本情况，如企业的发展前景、战略目标、 经营方针、 规章制度， 等等。 2.员工技能的提升。经过培训，员工完成了本职工作所必备的技能，如谈判技能、 操作 技能、 处理 人际关系的技能等。 3.员工态度的转变。通过培训，企业与员工之间建立了相互信任的关系，增强了员工的 职业精神，培养了员工的团队合作精神；同时，也增加了员工适应并融于企业文化的主动性。 4.员工

16、行为的改变。员工知识技能的提高和工作态度的积极转变，主要体现在员工回到 工作岗位后的行动中去，把新知识技能运用到实践中，解决了以往工作中所遇到的困难和问 题；转变原来的工作态度， 增强企业主人翁责任感及团队合作意识，积极主动地为企业发展作出贡献。 5.企业效益的增加。员工将培训结果及时运用到工作中，提高企业产品和服务质量，降 低企业的生产 成本，最终提高了顾客的满意度，增加了企业的效益。 编辑本段员工培训需求报告 某企业中层管理人员培训需求报告 一、培训需求分析背景 2007年12月，人力资源部对企业中层管理人员年度培训需求进行了调查，了解到企业 现任的中层管理人员大部分在任时间较短。通过需求

17、调查分析，提升管理技能成为了他们培 训需求的重点内容之一。 二、调查对象 企业各职能部门负责人、主管级以上的中层管理职务人员（共计36人） 三、调查方式及主要内容 1.调查方式 （1）访谈 由人力资源部经理作为培训需求分析的主要负责人，同中层管理人员分别组织座谈，并 与企业部分高 层人员分别就中层管理人员的工作表现进行了沟通。 （2）问卷调查 人力资源部共发出培训需求调查问卷36份，回收有效问卷36份，所有中层管理人员都 根据实际情况 认真填写了问卷。 2.调查内容分析 （1）岗位任职时间 任职时间 中层管理人员人数 所占比例（总数36） 1年以内 18 50% 12年 7 19.44% 2年

18、及以上 11 30.56% 从上表可以看出，69.44%的中层管理人员到现任职位的任职时间都不足2年，更有50% 的中层管理人员 到现任职位的任职时间都不足1年，足以说明其管理经验尚待提高。 （2）管理幅度 管理幅度 中层管理人员人 数 所占比例（总数 36） 无 4 13人 3 46人 17 610人 6 10人及以上 6 11.11% 8.33% 47.22% 16.67% 16.67% 从表格可以看出，有88.89%的中层管理人员有直接下属，其中16.67%的中层管理人员的 直接下属为10人及以上，63.89%的中层管理人员的直接下属有410人，仅有4个中层管理 人员没有直接下属，但也只 是暂时的。因此，管理者角色认知是其必备的管理知识之一。 （3）如何制订工作计划 大多数中层管理人员以月度或季度制订计划的单位，很少有制订长期规划的。在具体制 订计划的过程中，如何围绕总目标制订其具体的可行性计划、如何确保