中国企业财务管理现状调查与分析

1、中国企业财务管理现状调查与分析2005中国企业十大财务难题调查郑洪涛沙源/文改革开放以来，我国市场经济体制不断完善和发展，企业经营管理水平有了长足的进步。然而随着我国经济全球化、市场国际化的不断深入，企业管理也面临着新的、更加严峻的机遇和挑战。财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的命脉，是企业国际化发展的前提。在这里，财务人员的水平和素质是企业财务管理的基础，财务管理的环境是功能发挥的关键。为了更好地了解我国企业财务管理及其财务人员的现状，解剖财务管理的难题及其根源，由北京国家会计学院和新理财杂志社共同发起了“2005中国企业十大财务难题”调查。调查所涉及的问题是先期在北京国家会计学院总

2、会计师岗位证书班、企业财务总监班、企业领导人财务知识培训班的学员中座谈和调查提炼后甄选的。后在北京国家会计学院相关培训班和中国会计视野网支持下进行了广泛的问卷调查。调查框架与设计企业财务工作，或者准确地说企业财会工作包括两部分：一是会计核算，二是财务管理。会计侧重于核算，财务侧重于管理。国际化进程的加快迫使了用于指导会计核算的国内会计准则与国际会计准则的趋同，在过渡期新旧两种核算理念、两种核算方法的冲突是避免不了的，这样的冲突会出现在会计核算的确认、记量、记录及报告的全过程中，冲突的外在表现形式便是各种各样的会计核算问题。找到并分析这些问题，对顺利地实现国内与国际会计准则的接轨，进而提供符合国

3、际标准的会计信息有着不可估量的现实意义。另一方面，随着现代企业的构建，企业财务管理的内涵、外延、功能及其地位发生了深刻的变化，强化企业的财务管理已经成为现代企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展、现代企业制度得以保证和实施的重要环节。规模化、集约化经营的趋势虽然使得国内企业对财务管理在整个企业管理中的核心作用有了一些初步认识，但认识并不意味着重视。所以，本次调查对全面了解企业财务管理现状，有针对性地提高企业财务管理水平有深远的意义。此外，不得不承认的一个现实情况是，目前我国企业整体的会计核算和财务管理水平比较低，常常因核算问题、内部控制、筹资、成本、税收、业绩考核等问题使企业面临财务困难，所以从

4、解决现实问题出发，也有必要对企业所面临的突出的财务难题进行分析，逐步提高国内企业的财务管理水平。本次调查以问卷形式，设计了31项与财务有关的问题，内容包括财务治理结构、财务人员素质、财务人员的地位、内部控制、投资决策、业绩考核、现金管理、资本结构、成本控制、财务信息化、财会政策、税收政策等。（附：本次调查所用问卷中的全部31项问题1领导对财务工作不重视，中高层管理人员不懂财务。2企业没有明确可行的战略目标。3财务人员素质不高，财务管理分析能力较差，不适应财务管理工作需要。4财务人员的薪酬待遇低，工作积极性不高。5财务人员的权力不够，在企业内说话没人听。6会计信息不能满足内部经营管理的需求，财务

5、指标与经营指标不匹配。7财会人员的培训和继续教育不够。8内控制度没有得到有效执行，有制度无问责。9全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合。10、重大投资欠科学决策，投资质量不高，回报率低，回收期长。11、绩效考核指标设计不合理，激励机制不完善。12、现金管控存在问题，资金紧张、运用效率低。13、现金流充足，但没有好的投资渠道。14、找不到适合企业的融资渠道，企业筹融资困难。15、资本结构不合理，负债过多。16、企业应收账款过多，回款周期长，拖欠现象严重。17、成本控制得不好，没有“大成本”概念（从决策开始）。18、人工成本高，人员负担过重。19、母公司对子公司的财务、经营缺乏控制力，协调

6、不够。20、并购后如何整合、控制新企业带来的风险。21、erp等新技术的采用给财务管理带来挑战。22、财务信息化水平不高，部门之间信息不能共享。23、企业经营模式多样化给财务管理带来难度。24、缺乏持续盈利能力，没有新的利润增长点。25、国家政策调控及原材料、能源等涨价对企业影响大。26、财务、会计、税收政策变化较快且不衔接，带来管理难度大。27、人民币汇率形成机制改革后，如何控制汇率风险。28、财会制度与国际不接轨，财务核算与国际接轨工作量较大。29、税费环境不好，税收负担过重。30、市场竞争激烈且不规范，造成经营费用过大。31、接受审计、税务等检查频繁，企业工作受到影响。调查主要通过三种方

7、式进行，一是通过北京国家会计学院对培训学员调查、二是通过网络在线调查，三是信函调查。调查结果与统计本次调查共收到762份有效问卷。由于我们要根据行业、企业规模、填表人的职业等分类，对不同行业、不同规模以及不同层次人员所认同的财务难题进行排序，而在调查问卷中，这些关于企业内部的信息，例如企业的行业性质、企业年销售收入、填写问卷人员的职位等等，又是可以由被调查人选择是否填写，即可以保密。这样，上述762份有效问卷中行业性质明确的有效问卷有463份（见表1），企业规模明确的有效问卷有441份（见表2），被调查人员职位明确的有效问卷有488份（见表3）。其中，行业是根据国家统计局现行的划分标准归类，企

8、业规模是按照国家统计局2003年从企业职工人数以及年销售额的角度对企业规模的划分标准进行归类。同时，根据填表人职位的不同将被调查人划分为三类：总经理、财务总监、总会计师划为一类，即高层财务管理人员；财务部经理、财务部副经理、经理助理等为第二类，即中层财务管理人员；会计、审计、财务主管等从事具体业务的人员划为第三类。调查结果的总体分析（见表4）在762份有效问卷中，有483份选择了“企业内控制度没有得到有效执行，有制度无问责”，占总数的63.39%，排在第一位。严格地讲，企业内控制度已超出了财会的范畴，从公司治理结构的建立，到各个业务流程中关键控制点的确立，财会部门不应也不可能唱独角戏。简单地认

9、为内控问题是一个财会问题本身就会造成内控制度无法得到有效执行。这种管理意识上的误区是最容易被勿视的，其对企业管理的危害也最大。这也从一个侧面印证了目前我国企业财务管理乃至整个企业管理水平不高的现状。而由于管理水平不高，则又无法针对自身建立起一套合理的内控制度，接下来对合理制度的排斥就成为自然而然的事情了。也就是说，合理的制度本身就应该包括可以被有效地执行，企业内控制度没有被有效地执行只是一个结果，而其原因是制度本身的不合理，更深层次的原因则是管理意识上存在误区。财会部门虽然被赋予相当多的监督职能，但在一个严谨的内控系统中，任何一个部门乃至于任何一个岗位都应该是被监督者。如果有这样一个内控系统，

10、同时又能符合成本、效益原则，就可以被认为是合理的。市场经济规律已经告诉我们，作为市场经济主体的企业会自发地接受并执行合理的管理制度。排在第二位的是“领导对财务工作不重视，中高层管理人员不懂财务”，选择此项的有438人，占总数的57.48%。其实对财务工作的不重视和不懂财务是互为因果的，正是因为不重视财务工作才会造成大部分中高层管理人员不懂财务，而任用不懂财务的中高层管理人员又怎能形成对财务工作的重视呢？值得注意的是，在分人员层次的调查结果排序中，此问题被以总会计师、财务总监为代表的人员选为了第一财务问题（见表5）。也就是说作为企业财务工作的管理者，普遍认为财会领域的问题首先是人的问题，而且主要

11、是决策层和建议层的问题。以投资及筹资活动为例，一个不懂财务的建议层势必会向决策层做出缺乏科学论证的投资可行性分析，而这样的一个分析再交由对财务工作不重视的决策层来定夺，出现重大投资失误便是情理之中的事情了。即使侥幸投资正确，同样的原因也会使企业做出不合理的筹资决策，从而承担巨大的财务风险。绝大多数企业经营失败的事例，就是因为没有对投资和筹资活动进行科学的财务管理而造成的。财务管理在企业管理中的重要性由此可见一斑。笔者曾对六家大型企业的erp模拟竞赛结果进行过分析，发现六个冠军团队中的四个其ceo角色是由现实生活中的cfo反串的，而五个被中途淘汰的团队中有四个是因为无法偿还到期债务。这样的一个结

12、果并不意味着cfo可以取代ceo，因为现实环境要远比模拟环境复杂，但足以说明财务管理在企业管理中的核心作用。正是由于财务管理对企业如此重要，培养企业高级管理人才的mba教育才将财务管理列为了核心课程。排在第三位的是“财务人员的薪酬待遇低，工作积极性不高”。选择此项的有387人，占总数的50.79%。在分人员层次的调查结果统计中，有58%的基层财务人员选择了此项（见表7）。这个问题看似微不足道，实际上却关系着财会行业的生存与发展。众所周知，在现今经济社会中，劳动力已成为一种商品。既然是商品就要用来交易，而维系各种交易的基础便是交易双方对交易公平性的认可，否则就会出现商品的枯竭或商品质量的下降。对

13、于以出卖劳动力为生的财务人员来讲，长期处于一种不合理的低收入状态，必然会形成消极怠工的局面。出现这种局面，也有上述第二个问题的原因，但其最根本的原因是劳动力市场的供需不平衡，即财务人员供大于求。应当注意的是，财务人员与财务人才的不同，这里讲的财务人员的过剩与财务人才的稀缺并不矛盾，而且恰恰只有通过提升财务专业的高等教育水平、扩大财务职业教育规模、提高财务行业的准入门槛，将更多的财务人员变为财务人才，才有可能提高整体财务人员的薪酬待遇水平，进而提高财务人员的工作积极性，使财务行业进入良性循环的发展状态中。排在第四位的是“绩效考核指标设计不合理，激励机制不完善”。选择此项的有362人，占总数的47

14、.51%。在按企业规模划分的调查结果统计中，有50.53%的大型企业选择了此项（见表10）。在按企业类型划分的调查结果中，有50.21%的制造业企业选择了此项（见表8、表9）。这首先说明了越来越多的企业，尤其是大型制造企业为了提高管理效益、降低管理成本，采用了目标管理的方式。绩效考核作为目标管理不可分割的一部分，它的合理与否决定着这一管理方式的成败，而绩效考核的成败与否则主要依赖于考核指标的合理性。目标管理中有一句名言“千斤重担众人挑，人人头上有指标。”但如果每个人头上的指标不合理，莫说是千斤重担，就是百斤甚至是一人能挑的担子，人多却反而会挑不起来。三个和尚没水吃的故事中蕴涵了同样的道理。道理

15、似是一点即通，但对道理的运用却是一个复杂而庞大的系统工程。首先是指标纵向分解，难点是一定要维系分指标与总指标之间的等式，否则，最容易出现的情况便是各个部门完成指标时总指标的落空。针对财务指标的考核，笔者认为杜邦财务分析系统的思路可以用来借鉴。其次是指标的横向协调，此时的难点是答案的非唯一性，比如3加3等于6，但1加5或者2加4也同样等于6，如何选择就涉及到了第三个难点指标与被考核者之间的关系：从质上来讲，指标一定要是被考核者可控的；从量上来讲，指标又一定要是被考核者经过努力后可实现的。排在第五位的是“财务人员的权力不够，在企业内说话没人听”。选择此项的有346人，占总数的45.41%。上面的第

16、二个问题已经论述了财务工作对企业管理的重要性，但如此重要的财务工作为何难以发挥自己应有的作用呢？答案呼之即出财务人员的权力不够！古语道：“正其名，方能畅其行！”而具体到企业管理中的“正其名”就是赋予每一个管理部门甚至每一管理岗位以恰当的权力和义务。财务工作是因管理而生的，也就是说财务部门天生就具有管理权；财务工作也势必要随着管理的发展而发展，其作用定将越来越重要，其权力也应当并一定会随之提高。权力的获得一方面是靠自上而下的赋予，另一方面要靠自下而上的争取。从分人员层次的调查结果来看，有52.05%的高层管理者选择了此项，认为财务人员的权力不够，而在中层管理者中，选择此项的只有42.48%，相差

17、近十个百分点（见表5、表6）。由此可以看出，财务人员对权力的欲望不强，缺乏一种自下而上的争取，对自身急需的财务管理权的满足感甚至超过了权力的赋予者。企业内部管理部门之间既有合作关系，又存在不可或缺的竞争关系，其中就包括对权力的争夺。在这样的角逐中，财务人员有且只有拿出舍我其谁的气势，当仁不让地牢牢掌握住应有的权力，才有可能在企业管理活动中充分发挥出应有的作用。排在第六位的是“会计信息不能满足内部经营管理的需求，财务指标与经营指标不匹配”。选择此项的有331人，占总数的43.44%。会计信息是会计工作的成果，财务指标是财务管理的工具。而随着证券市场监管的日趋完善，用来指导会计核算的企业会计准则越

18、来越强调企业对外披露信息的真实性，同时，由会计信息计算得出的财务指标在外部使用者进行价值分析中的作用也越来越受到重视，于是用以承载会计信息的会计报告几乎成了外部使用者的专用品。许多企业为了满足内部经营管理的需要，不得不在“财报”体系之外另建一套“管报”。本应随着会计电算化的普及而减少工作量的财务工作，现在工作量反而增加了。对于本已不堪重负的财务人员来讲，这无疑是雪上加霜。那么，如何解决这个难题呢？思路有二：一是通过细化会计核算科目，增加会计数据组合种类，进而为不同的使用者提供相应的会计信息。这一想法可以通过财务核算软件功能的完善而逐渐实现。二是深化各部门对包括财务指标在内的会计信息的理解，发掘

19、现有会计信息在内部经营管理中的潜力。这一想法实现的重点则在于财务人员不断提升自身专业能力的同时，加强同其他部门的沟通，扩大会计信息的使用范围。这就好比是企业经营，一方面要增加产品种类，以满足不同的需求；另一方面也要重视对产品的营销，以实现产品的销售。排在第七位的是“成本控制得不好，没有大成本概念（从决策开始）”。选择此项的有303人，占总数的39.76%。现代企业，尤其是现代竞争性行业中的企业，其产品越来越趋于同质化。根据经济学原理可知，同等效用的商品其价格应是相同的，而如果价格相同或相近，成本控制的优劣便成了竞争成败的关键。伴随着成本控制重要性的提高，成本控制的理念也发生了巨大的变化，在发达

20、资本主义国家的企业管理字典中出现了“成本企划”、“大成本”等词汇。这些概念极大地扩展了成本控制的范围，也就是说成本控制活动不再仅仅局限于生产制造过程中，它已经渗透到了从投资决策到产品研发、从生产制造到售后服务的全过程，而且每一过程都要有全面、细致的分析。一个有着“大成本”概念的企业，仅在投资决策时要综合考虑的因素就多达几十项，其中除了土地成本、劳动成本外，还要评估和比较社会环境、法律环境、市场环境、经营环境、安全环境、交通通讯环境、融资环境、通关能力、人力资源、教育和居住环境等。可惜的是我们国家的企业对上述概念缺乏应有的认识，多数企业的成本控制仍停留在“头痛医头，脚痛医脚”的水平，固执地将成本

21、控制局限在生产制造过程，以至于成本管理能力裹足不前，进而影响到企业的整体竞争力，甚至会使我国经济发展中的重大问题粗放型经济增长方式难以得到根本的转变。排在第八位的是“全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合”。选择此项的有296人，占总数的38.85%。分企业规模的调查结果显示，企业规模越大，选择此项的比例越高，越为关注这一问题（见表10、表11、表12）。全面预算管理作为一种企业内部经营管理的方法，已经或正在被越来越多的国内企业，尤其是大型企业所采用，但以上调查统计数据却显示出其实施效果的差强人意。虽然围绕着全面预算的效用尚有一些争论，但其在美国通用汽车、杜邦等公司的产生与发展足以说明了

22、这一管理方法的科学性。如果方法本身没有问题，产生问题的一定就是对方法的理解和运用了。有趣的是全面预算的英文名称comprehensive budget中的comprehensive本身就有“可理解的”的含义，可见理解对这一方法的重要。在对全面预算的理解中，首当其冲的问题就是要弄清其与经营战略的关系。全面预算在形式上体现为企业全部经营活动的数字化计划与说明，其实质却应是贯彻企业经营战略的一种有效管理机制。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，预算管理的目的就是要使企业的战略意图得以具体贯彻，使长期计划与短期计划得以沟通与衔接。全面预算对企业经营战略来讲是一种工具，这一工具不仅有利于经营战略

23、的实现，而且可以用来检验经营战略的合理性。也就是说全面预算与企业战略之间是一种可循环的、双向的配合关系，当全面预算显示不能实现战略目标时，不应只考虑更改预算，在目标不合理的情况下也要考虑适当的调整目标，只有这样才能保证全面预算管理实施的效果。排在第九位的是“企业没有明确可行的战略目标”。选择此项的有291人，占总数的38.19%。“战略目标”似乎只是一个对大型企业的高管人员才有意义的概念，而且分人员层次的调查结果也确实显示出高层管理人员对此问题最为关注（见表5）。但在分企业规模的调查结果统计中，却是中型企业选择此项的比例最高，为42.33%（见表11）。这揭示出我国企业界的一个现状：小型企业对

24、“战略目标”的感觉是遥不可及，大型企业似是对“战略目标”已耳熟能详，只有中型企业对合理的“战略目标”是求之若渴。实际上，不管企业规模大小，只要是想长期生存并获得发展的企业，都离不开一个明确可行的战略目标。耶鲁大学曾对新生组织过一次跟踪调查，发现有10%的人能说出自己的目标，而只有4%的人能明确地写出自己的目标。20年后，恰恰是这4%的人员，拥有的财富超过了剩余的96%的人员。这说明目标可以决定一个人的未来，同样的道理，它也一样可以决定一个企业的成败。既然目标对企业经营如此重要，那么如何竖立一个明确可行的目标呢？在上述第八个问题中其实已经对此进行了论述，即通过全面预算来检验并实现企业的战略目标。

25、排在第十位（严格地说是并列第九位）的是“财务人员素质不高，财务管理分析能力较差，不适应财务管理工作的需要”。选择此项的同样是291人，占总数的38.19%。分企业规模和分人员层次的调查结果显示：越是规模大的企业，此现象越严重；越是层级高的管理人员，对此现象的认同感越强。其实企业的所有问题，包括财务问题，归根到底都是人的问题。问题是由人所引起的，同样，只有人才能将未出现的问题避免，将已出现的问题解决，而不管是“避免问题”还是“解决问题”，所依靠的都只能是高素质的人员。具体到财务工作来讲，最突显的矛盾是伴随着财务管理在企业管理中核心地位的确立，财务人员管理分析能力与需求的差距。相当一部分财务人员是只会算账而不会看账的会计，或许有人会说财务工作本来就有会计核算与财务管理之分，而偏重于核算的会计是没有必要具有财务管理分析能力的。其实不然，即使是生产会计信息的核算工作，同样需要有一定的管理分析能力，否则是不可能了解管理者需要什么样的信息的，而不了解需求的生产只能是盲目的生产，其产品也就注定了会没有价值。可惜的是，我们国家从上到下都缺乏对财务人员应具备的素质的认识，财务行业准入门槛低的令人咂舌，会计从业资格考试变成了可有可无的摆设；提拔财务人材的标准更加令人可笑，提高专业能力不如搞好领导关系。长此以往，安能求得高素质的财务人员？因此笔者认为，财务工作“发展”的关键是要靠“转