发电企业在绩效管理中的问题与KPI绩效管理体系构建(2)

1、发电企业在绩效管理中的问题与KPI绩效管理体系构建(2)在这个过程中，各电企可引入赛马;机制，根据产业板块基本定位和企业不同发展阶段，推进差异化、精细化、系统化考核，促进规模、效益、效率考核的有机结合，发挥绩效考核对发展战略实施的保障推动作用，提升项目发展、科技创新、清洁能源、产业协同等要素的考核权重。由此，形成公司（企业）级KPI。再者，将关键指标分解，通过对组织管理运作过程的研究，提炼和归纳出关键要素，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），从而得到部门及各岗位主管级KPI，此为三级KPI。最后，对部门KPI再进一步细分，建立四级KPI，合理设置并分配指标权重，将业绩衡量指标作为考核员工的要素

2、和依据，引导其行为朝着企业期望的方向发展，同时促进和带动部门管理者的绩效管理工作。电企KPI体系建设框架见图1。在这里，公司（企业）级KPI的建立是整个KPI体系构筑的关键及核心，也是部门和员工KPI建设的基础，它承担集团公司下达的、企业必须完成的重点管控指标的确定，决定企业整体经营质量指标的完成，其水平直接影响企业的经营与发展，对企业的工资总额、升级达标、集体荣誉等整体利益产生决定性影响。因此，各发电企业需高度重视公司级KPI的建立健全。反过来，善于运用KPI指标进行企业的考评，也可加快实现企业组织机构的集约化管理，提高效率，精简机构，规范流程。另外，按管理的侧重点与阶段来划分，绩效管理可分

3、为激励型绩效管理（旨在激发企业员工的积极性，适于成长期企业）及管控型绩效管理（旨在规范员工的行为，适于成熟期企业）。无论发电企业处于哪个发展阶段，其KPI的建立均侧重于引导员工的关注点，使其向着企业的整体绩效指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务靠拢，并朝着有利于提升企业整体绩效的核心方向聚焦。五、企业绩效管理体系的延续和维护接下来再来探讨若干绩效培养和维护方面的话题。利润最大化;是企业经营的宗旨，但非员工的行为准则。在个性张扬的时代，企业价值观的整齐划一性往往受到质疑，企业领导者的管理理念及经营哲学与企业员工的价值观常会出现分歧且难以整合，企业的发展战略在向员工行为的转换过程中陷入盲区，这

4、也就解释了绩效管理考核常会受到基层抵触的原因。张俊伟在他的极简管理：中国式管理操作系统中写到，文化的本质属性就是非强制性的影响力，对一种文化要从思想、行为、表象三个层面切入8。因此，优秀的企业绩效文化对于绩效管理体系的延续意义非凡。绩效文化是指企业基于发展愿景，通过对发展战略、人力资源管理、团队建设等的有机整合，以及对绩效评价、考核体系的不断规范与完善，让员工逐步确立企业倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。例如LH公司提出诚信，和谐，追求卓越;的理念作为员工的共同价值追求。另外，要高度重视并加强员工的参与度，使绩效管理的实施具有广泛的群众基础，让员工认识到绩效管理所采用

5、的各种评估方法和配套措施都是先进的、科学的工具和手段，这些方法及措施能够帮助员工提高自身的工作效率与业务水平，最终实现企业及个人的双重收益。在这个过程中，需使员工由被动转为主动，让其清晰地看到企业的大方向和大目标，从而制定个人发展的小目标并确保目标方向的一致性9。六、结束语可以看出，关键绩效指标法不仅仅是一种绩效管理思想，同时是一种管理手段，另外还是企业可以运用的激励策略，其科学性是靠合理、有效的绩效管理体系来支撑的。将KPI方法作为一个工具用于发电企业绩效管理体系的构建，将会从管理的加强、观念的转变、激励的改善等多个方面解决目前电企绩效管理工作中存在的诸多问题，使管理者了解自身发展的优势和局

6、限性，为各环节绩效水平的提高提供科学、合理、有效、可行的思路与方法，并为企业整体绩效管理水平的提高奠定基础，从而更好地推动发电企业的产业升级、技术进步、可持续发展以及战略目标的加快实现。参考文献：1郑超婧.DM发电公司绩效管理体系优化研究D.厦门大学，2014.2Alchain，A.，Demsetz，H. Production，informationcosts and economic organizationJ. The AmericanEconomic Review，1972（，62）：777-795.3穆胜.我国国有企业绩效管理困境成因分析-基于G机场集团绩效管理项目的实地跟踪研究J.科研管理，2011，32（6）：75-83.4赵旭.国有电力企业建立绩效激励机制的分析J.煤炭科技，2010（，4）：38-39.5郭红宝，张意翔.利益相关者理论视角下国有电力企业绩效管理的研究J.管理观察，2013（，513）：51-52.6维弗雷多?帕累托（着），许庆胜（译）.省时省力的二八法则M.山西：山西教育出版社，2010.7刘元