施工企业项目成本的动态管理新

1、施工企业项目成本的动态管理施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经 济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型 国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使 其在激烈的市场竞争中处于不败之地。我公司实行成本动态管理的具体做法是： 将工程项目成本管理过 程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。1. 事前控制阶段1. 1 健全组织机构，明确岗位责任。组成由公司项目经理部的组织领导体系， 公司总经理对公司总 成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成 本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目 成本管理

2、，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理 的第一责任人，并且从去年开始在 1000 万元以上的施工项目设置主 任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、 人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组， 以加强对项目成本核算 的领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制。 首先是明确总经济师是项 目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公 司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指 导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表 进行分析、整理和审查，负责对项目

3、经理部人员进行业务指导和技能 培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、 健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合 同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项 目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理 办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成 员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期 召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和 工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制 定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。工程项目成本管理办法。为了加强项

4、目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工 程成本，提高项目经济效益， 2001 年我公司特制定了工程项目成本管 理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制 下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、 计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费， 在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的 利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成 本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预 期目的。建立项目合同交底制度。 每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、 工程部、经营部、质控

5、部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协 议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。1. 4 项目经理部必须编制相应的成本预测报告。没有成本预测报告公司不签发承包责任书， 编制成本预测报告使 公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识， 项目究竟 是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有 数。2. 事中控制阶段：确定目标成本之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以 往的教训，如在 2001 年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标 成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面 上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了 3

6、00 多万元。由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关 键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标， 要根据具体情况确定科学合理的目标， 在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。 首先是要加强对人工费 的管理，人工费约占工程造价的 10%，控制好人工费，对成本控制能 起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格 进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的 项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济 师要进行审核、把关。其次是对材料费

7、的控制，材料费在工程造价中 约占 70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方 面进行控制： 主要材料价格采用招标的方式。 我公司去年完善了项目采购招 标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投 标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料 成本，去年通过招标材料成本降低了 67% 。 不但对材料价格进行控制， 控制施工过程中材料消耗也是一个 重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如 不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计 划量为 52720吨，成本计划价格为 42元/ 吨，而实际材料的供应价格为 37

8、元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23 万元，原因就是在量上控制不利 对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施 工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。现场管理费的控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：做好冬雨季施工的准备工 作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；严格按照施工规范、 技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不 按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任

9、人负责；防止 质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理 费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视 回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测， 做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组， 随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。收入与支出管理坚持“量入为出，以收定支”的原则。建立成本核算报表报送制度。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制， 今年公司明确经营 部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的

10、目标成本、预算收入 及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报， 编制成项目成本核算报表，于次月的 10 日以前报公司主管部门，这 样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解， 当发现项目成本出现 较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制 定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效、人益。实行成本管理奖惩制度。 对项目经理部进行绩效考核， 公司项目管理领导小组每月对项目 经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到 70分以上的，给予当月产值的 %的奖励。工程竣工后， 由公司领导小 组对工程的盈亏进行竣工审核， 并经公司审计部

11、门审查， 在资金到位、 且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。开展经济活动分析，总结经验教训。 有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并 没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的 预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、 机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制 度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其 收入挂钩，真正实行过程控制。3. 事后控制阶段：事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。 竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算 才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程

12、款，但很多施工项目经 常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有 结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工 文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。工程价款结算是考核经济效益的重要指标， 也是检验项目成本过 程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续， 尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低 内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济 效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了， 已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。结束语： 近三年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过 程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因 为面对市场经济的大潮，特别是在我国加入WTC后