企业项目化管理

1、当今企业发展环境的特点 市场化、国际化、民主化 市场经济地位（简称MES ）是根据一国经济制度和政府对市场的干预程度确定的，广泛应用于贸易 经济屮的反倾销领域。如果一国经济制度是市场经济，而且政府对经济干预较少，越接近完全竞争， 交易成本就越低，则该国就具有完全市场经济地位。因此，完全市场经济 地位离不开完全竞争。 当今企业发展特征 客户、 竞争、 变革 科学管理理论：科学管理理论，由科学管理之父一弗雷德里克温斯洛泰罗在他的主要著 作科学管理原理（1911年）中提出。被管理界誉为科学管理之父。科学管理重视物质技术因 素，忽视人及社会因素。 组织管理理论：管理理论之父。法约尔把企业的全部活动分为

2、6种：技术活动、商业活动、 财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 法约尔根据自己多年的管理实践总结出了著名的14项管理原则。劳动分工、权利和责任、 纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集权、等级制度、秩序、公平、 人员的稳定、首创精神、集体精神。这些原则都与合作有密切的关系。 质量管理理论：戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越 贡献而享誉全球。以戴明命名的戴明品质奖，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。他认 为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会 自动提高” 精益管理理论：日本丰田汽车公司的

3、生产方式是最适用于现代制造企业的-种生产组织管理 方式。精 益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” （Lean Thinking） o “精益思 维” 的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能 多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 常见的错误：错误、积压、过度加工、多余搬运、等候、多与运动、提供客户不需要的产品或服务 等。 标准化管理与认证：技术标准是对技术活动屮，需要统一协调的事物制定的技术准则。它是根据不 同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复岀现的技术问题，提出的最佳解决方 案。 管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总

4、的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业 务的具体标准。若按发生作用的范围分，标准又可分为国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。 以生产过程的地位分，又有原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备 标准、产品标准等。在标准化工作屮，又通常把标准归纳为：基础标准、产品标准、方法标 准和卫生 安全标准。 竞争战略理论：“竞争战略之父”迈克尔波特，五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能 力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 不足之处 标准化管理、全面质量管理等理论外部适应性不强 核心能力、竞争战略等理论应用实效性不足创新和我变革管理等理论内部系统性不足 项目管理发展历史 项

5、目管理实践阶段 传统项目管理阶段 现代项目管理阶段 EPM Energy Efficie ncy & Productive Maintenance ,能效与生产维护管理。以全系统的设备 管理体系为基础，针对中国企业特点与现状，弓I入儒、墨、道、法、兵、中医等传统思想， 构建出项目管理、执行可视化、绩效管理、 IE改善、改善策略五大管理运用模型，引导企 业正向创新与发展。EPM是为中小企业提供解决方案和途径，构建简单有效的管理途径， 将变化有效的控制起来，以不变应万变，。 企业项目化管理的价值：应对环境挑战与动态调整；资源整合与利益协调；打破组织界限 企业项目化管理特征：可以广泛应用于所有企业；

6、企业项目化管理的思想体系为系统的思想； 企业项目化管理的核心方式是目标管理与接口管理 企业管理不是目的，是手段 企业发展使命与根本途径 使命一一持续、稳定和健康地发展，变革 根本途径一一经营和管理 项目化管理领域与模块 项目化战略管理：战略目标制定、战略任务分解、战略管控系统 项目化活动管理 项目化组织管理 项目化人员管理 一个能力、三大阶段、四大领域、十大核心任务、十六大功能模块 一个能力 能力是胜任某项任务的主观条件 能力是直接影响活动效率。使活动顺利完成的个性心理特征 能力是经验和知识的一种积累 能力不能脱离任务和实际而存在 企业项目化管理能力根本表现为企业的一组新的经营管理理念 企业项

7、目化管理能力核心表现为企业的一套知识体系 企业项目化管理能力直接表现为企业的一种操作模式 能力五个等级：原始级、简单级、规范级、优秀级和卓越级 企业项目化成熟度模型评价维度：过程评价维度（3）:领域评价维度（4） 企业项目化管理生命周期模型 一大目标 两大来源：企业外部相关知识、企业内部经验知识 三大核心修炼过程：外部知识内部化、个人知识企业化、企业知识系统化企业项目化管理知识修炼的 成熟度等级 概念层级 模型层级 知识层级 检查表 企业战略 企业项目化战略 企业项目化战略特点：全局规划性、战略驱动型、系统整合性、持续稳定性、环境响应性、 动态互动性 企业项目化战略管理的核心目标企业高层决策者

8、，基于企业发展现状和未来发展趋势的判 断，制定、实施并监控企业屮长期发展战略，实现企业跨越式、提升性的中长期规划性发展。 企业项目化战略管理的内容： 制定企业项目化发展战略， 明确企业项目化战略目标； 进行企 业项目化战略分解，确定企业项目化核心任务； 确定企业项目化战略管控手段， 实现企业实 际发展与战略规划的互动管理 企业项目化战略目标与一般战略目标的共同特点：整体性、系统性、长期性 企业项目化战略目标独有特点：竞争性、提升性 战略目标制定八个步骤（图4-2）:战略启动，战略调研与环境分析，确定愿景、价值观和 使命，战略范围选择与定位，优劣势分析，制定可选择战略，战略选择，确定整体战略目标

9、体系 波士顿矩阵分析法：波士顿矩阵（BCG Matrix）,又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波 士顿咨询集团法、四彖限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士 顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方 法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只 有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以 保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的

10、产品类型，形成不同的产品发展前景： 销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；销售增长率和市场占有率 “双低”的产品群（瘦狗类产品）；销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）； 销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 价值链分析法：价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个 活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术 和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程屮灵活应用信息技 术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。 企业项目化战略分解概念 企业

11、项目化战略分解特点： 以战略目标为导向，以战略任务为核心，以实现系统整合和动态 性互动为目标 企业项目化战略分解工作的核心：企业战略任务 战略任务目标和收益与战略目标一致；企业战略任务能够实现企业资源配置的优化；具体化 的战略任务是企业项目化战略决策的基础 ETS,企业战略任务分解结构 ETS的意义：系统整合；加强合作，增强且响应能力；与战略达成动态互动 建立ETS原则：战略以活动为基础进行分解，同时各项活动的完成能够确保战略目标的达成（组织规 模化和协同化达到最优；企业任务的具体性和可执行性；在设置ETS时，需要 考虑ETS的权限分配） ETS分解方法 按产品或服务分解 按过程分解 两者综合

12、 树形结构图 分解列表 项目化战略管控原则：保证ETS及其下的活动与战略目标的一致性；资源配置更为优化 战略管控的手段：目标管控，过程管控 阶段门界定 里程碑界定 管控系统：管控原则、管控手段、管控组织设置及职责、管控制度和流程 企业项目活动管理的特点：以目标为导向，标准化流程与主观能动性相结合 企业多项目管理模型：4阶段，14项关键活动 决策立项阶段：立项管理、优先级管理 目标定义阶段：界定项目目标、确定项目组织形式、配置项目团队、资源瓶颈管理、制定多 项目管控规则、制定单一项目管理手册 过程控制阶段：项目启动管理、过程监控、项目绩效考核、收尾管理 收尾阶段：整理评价与奖惩、经验挖掘与制度改

13、进 单一项目活动管理：项目孵化、项目概念、项目规划、项目实施、项目收尾、项目转化 两慢一,快 孵化阶段：需求识别、项目策划 概念阶段：项目建议书、可行性研究、项目立项决策、 规划阶段：组件项目团队、工作分解、项目主计划、项目辅计划 实施阶段：项目启动会、项目执行、项目进展测量、项目控制收尾阶段：成果验收、合同收尾、行政 收尾、项目总结和评价转化阶段：项目成果转化 企业项目化单一项目组织 职能型组织架构 矩阵式组织架构 项目型组织架构 混合型组织架构 选择单一项目组织架构应考虑的因素： 组织规模，企业不同发展阶段与项目特点， 平衡项目 与母体组织需要的组织架构， 不同的业务模式采用不用的组织形式

14、， 组织架构形式本身的优 劣势，职责与权力，工作效率，决策影响速度，组织纵向层级关系与横向层级关系 企业项目组织设计参考因素：组织规模、战略定位、活动形式、活动数量 企业项目组织设计的设计原则：组织形式扁平化、组织功能柔性应变、组织性质兼顾静态稳 定与动态调整 管理制度：制度与标准的区別，制定管理制度应遵循的原则，企业项目化管理制度的内容企业文化： 企业文化三层次，企业文化建设的原则 实施项目化的企业文化的特征 绩效管理：绩效管理的价值，企业项目化绩效管理的特点，绩效管理的基本原则，绩效管理 的内容，绩效评价的常用方法 企业项目化人员规划的复杂性：人眼的获取难度大，胜利能力要求高，培养难度大，

15、项目化 管理的动态性 企业项目化人员规划的工作内容：确定人员需求，确定如何来满足这些需求 宏观环境一 PEST分析模型：PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是 指影响一切 行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身 特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治(Political )、经济 (Economic)、社会(Social、和技术(Technological、这四大类影响企业的主要外部环境因素进 行分析。 简单而言，称之为PEST分析法。 企业项目化管理变革规划 1明确企业项目化管理变革目标 2成立企业项目化管理变革组织 3制定企业项目化管理变革规划 主动变革，被动变革 变革的发动者 变革的途径：自我努力型，外部借力型，外部助力型 企业项目化管理变革执行原则：重点突破、阶段推进 企业项目化管理能力的持续上升，应遵循的原则： 1充分考虑变革的艰难性，制造和维