2018CEO演讲稿(3篇)

1、2018ceo演讲稿(3篇) 5、6万人，那就多少人消费，所以要通过搜索引擎让客户找到他，当我想买酒不知道买什么酒，当我想发展的时候，我搜索引擎第一个出现是云南红，我就买云南红；还有一个搜索引擎的时候，当敲一个的时候，有一百万信息，一万百 _，人们只看第一页第二页，这是一个很重要的现象，你自己测试自己，当你敲一个词，有80页的时候，你会看到80页吗，只看到一页二页，我给他的建议就是在重要的搜索引擎的时候，买关键，让你的 _有人浏览。那么我就把云南红的 _称为新闻网的 _，他自己也承认了，他花了100万光服务器买了 5、6台，别人浏览的时候才有用，他们的浏览器40、50万买的，现在只有 5、6万

2、了，应该让搜索引擎帮助你自己销售管理。 这里有一个搜索引擎的例子，当我们敲一个化工词，在google敲化工，里面会有医药化工等等，google第一页第一条是北京化工大学，第二是欢迎访问南京工业大学主页；第三是中国开门化工网；第四是欢迎光临武 _工大学主页，你能找到什么，当你是商人的时候，你很难找到有用的信息。就是互联网带来的结果不是信息不足，而是大量的信息过剩，怎么样从大量的信息中找到直接和你相关的信息，成为互联网竞争重要的信息。到化工敲进去，在慧聪能搜索什么，当你敲化工两个进入慧聪搜索引擎的时候，可以搜出12800个信息，你搞石油工业进去925就可以了，因为50条一页，会有将近20页，你的习

3、惯就是看 尊敬的各位评委： 大家好!我是四号徐正华，我竞选的职位是 _o. 其实，做一名 _o一直是我的梦想，我也认为我各方面的素质很适合做一名 _o。 我是一个自信、积极、勇敢、诚实、努力、有创造力、有亲和力的人。 我的决策理念是：站在消费者的角度去决策。我一直认为，一个企业做一个决策时不能只想着赚钱。当你的决策伤害了消费者的感情时，企业必将面临危机。三鹿 _，洛阳春都也是这样。 我的行政理念是：信任、分权、指点。它就是充分相信自己的部属，分给他们适当的权力，让他们放手去做他们该做的事，我绝不妄加评判，只会稍加指点。 我的管理理念是：统一思想、人尽其才、里而不管。统一思想之后，所有的员工都会

4、劲往一处使，这样可以增强公司的凝聚力。人尽其才就是充分发挥每个员工的主观能动性，让员工为公司的发展献计献策。里而不管就是尊重每个员工，主动和员工做朋友，而不是以制度或权力压制他们。 最后，我希望今天统一能实现我的梦想，明天让我来实现统一的梦想。 谢谢! 上周六，超级课程表 _o余佳文在中国首档青春 _节目青年中国说中 _自己的青春故事。余佳文是一名90后，在节目中霸气放言“明年发一亿利润给员工开心一下” ，被网友冠以“史上最霸道总裁”，更有网友惊呼“王思聪不是我老公，余佳文才是!”一夜之间，网络上流出的余佳文演讲一天之间阅读量近10万次，人气之高令人咋舌。 以下为余佳文在青年中国说上的演讲实录

5、： 大家好，我是一个90后的 _o。很多人说90后很散漫很自由，工作不负责任，我觉得其实这跟年龄没有很大的关系。我于一个很不富裕的家庭，我爸妈是在市场上卖猪肉的，然后我从小特别讨厌猪肉味、市场那个臭味。我爸说，佳文，如果你不好好努力的话，你这辈子就跟我一样，在市场上卖猪肉。所以从小到大我都比别人花出十倍 _倍的努力，我要做一个不一样的人。 我十四岁就出来做生意了，那年我高一。当身边很多小伙伴们都还沉浸在单纯的一个校园生活的时候，我就做了一个高中生的交友 _。高二那年我赚得了我人生的第一桶金：一百万人民币。高三那年我突然觉得如果我每天沉浸于这种小钱的话，我一辈子不会有很大的长进，所以我觉得我应该

6、考上大学，去认识更多的朋友。当我来到大学的时候，我发现老师根本教不了我什么，然后我就在学校对面租了个小房子，开始我的二次创业。我从小到大都是一个不太招人喜欢的人，所以没有人会喜欢我，这让我很孤独。但有时候孤独让我成长得特别快，因为我知道只有靠我自己，我才能很努力、很努力地跑下去。 实际上我们公司管理上也是这样的，我觉得我就像是一个野孩子，每天光着脚丫，在公司到处乱跑，然后开会也是跟员工坐地上。我跟我员工说你要野、要够野性，因为我们都是野孩子，我们必须生存。我跟他们说，遇到问题解决不了就吵，吵不了就打，住院了我出钱。在我们这家公司，员工的所有医疗费用是的，他们父母的医疗费用也是的。我把公司人力资

7、源部砍掉，我让员工薪水自己开。我懒得跟你讲你薪水多少。所以这种情况下我们公司特别野，也毫无章法，但是我们业绩跑得特别特别快。外面同样一家公司获取一个互联网用户的成本是八块钱，我三毛钱就拿到了。所以我认为一家企业的文化其实是老板的性格，国内没有一家企业的老板敢像我这么做，因为他们没有我这种魄力。很多人说90后不能吃苦，甚至有些人说，余佳文，你今天成功了，你是因为你运气好。对，我确实小小年纪，我就实现财务自由，我爸妈不用再做生意了。大家说是你们家风水好、祖宅好、运气好，其实没有这回事的，我也经历过很多痛苦的事情。 去年八月份我公司破产了，投资人打了个 _跟我说，余佳文，我要撤资，我不投你了。就这么

8、一下子，一百多个员工的工资我都发不起;物业管理费、一个月十几万的租金，我完全交不起。要交六个月的续租期，所以我被物业追债，公司东西全被没收了。真是“人逢喜事精神爽”，我去医院检查一下发现我医生诊断我得了淋巴癌。那时候我特别怕死，我很怕，我说我丢了这么多烂事我一定要解决，不解决好我怎么能死?所以我把我基本所有的事列成一件一件的小事，每件去做。我第一件事是我需要 _万，我觉得只有 _万或许我能翻身。然后我把 _通讯录所有的 _打了一遍，没有一个人愿意借我 _万，甚至身边所有所谓的好朋友也没有人愿意借我。最后是一个跟我关系最糟糕的朋友，拿了 _万借我。拿着这 _万，我找了一个特别特别破旧的场地，连桌

9、子都是我拿木板盖上去、盖个桌布就上班了。我跟我全公司一百多个员工讲，一、我发不起工资，可能未来两个月、三个月、甚至半年，我都发不起工资，但是如果你们愿意陪我熬，我会给你们一个很好的、更好的生活条件。我的员工答应我了，都陪着我，陪我每天吃炒面、配白粥，我们就这样干。我们特别特别疯狂，那时候我一方面需要筹集资金，一方面需要跟投资人谈判，一方面要处理债务，一方面公司这么多乱七八糟的事：电脑、网线什么，全得我一个小朋友搞。然后我还得去医院看病，你知道吗?很幸运的是，真的，我在两个月的时间里把公司业绩翻了足足两倍，让我的投资人目瞪口呆了，觉得这家公司也太可怕了吧。然后当我那时候拿到了医院的检查报告，发现

10、是误诊的时候，其实我心里特别平静。我心里只有一句话：余佳文，你真牛! 今天我看到了在场很多年轻人，但我觉得今天很多年轻人一点都不年轻。什么叫年轻呢?我依稀记得我幼稚园的时候然后老师问一个问题，说哪个小朋友懂啊?我们都会举手，说，老师，我懂我懂。但是今天在座很多人其实不敢的， _?你怕答错，怕答错被人冷落、被别人否认。我觉得就是一些枷锁让你变得一点都不年轻，真正年轻就是把你的枷锁去掉。勇者无畏，没有枷锁，你就更有冲劲、更有勇气，去干更多更多更多的事情。别拿90后说事，90后也没什么了不起的。今天我看到整个社会，都在吹捧 90后的时候，我觉得我们是不是应该向我们60后、70后、80后的前辈们致敬呢

11、?是他们开创了这个时代给我们创造了一个很好很好的环境。所以我从来不称呼自己为90后，我说我是个年轻人，年轻的头脑、年轻的思想一直会流行，但90后一定会过去。谢谢大家! 一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。 我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。 _多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人

12、才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。 对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。 第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才” 我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。” 依靠职业经理能力把企业经营好，来创

13、造价值。做到XX年，万科历史上出现第一次的小问题，出现在哪里呢?那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金，就是因为下降。创造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。那创造什么价值就成为了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗?我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢?后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方

14、案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分， _真实创造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。XX年12.65%，到XX年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了， XX年的时候，我们股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗?职业经理人的制度，跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。 外部的挑战包括什么呢?包括我们尊敬的柳总(柳传志)、马总(马云)，偶尔也包括广昌(郭广昌)兄弟，说到职业经理人

15、都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢?缺乏承担，缺乏责任的担当，这是很明显的缺失。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家 _，但是输了跟我没关系，最多我拍 _走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。经过中国职业经理人20年的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。我们去了很多地方。我去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，马上准备去富士康、美的，我还去了很多国外的公司，kkr、黑石对我影响很大，也包括我们美国的同行。我发现他们里面有一些做法跟我是不太一样的。其中

16、最主要不一样的地方是合伙人概念。所以经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。 从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以 _创造价值的成果;如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。具体我们在几个层面来开展工作： 第一个层面，上面的2500核心骨干持股计划 我们把滚存下来的 _奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法

17、消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题股东跟员工应该谁摆在前面终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。 光股权激励就可以解决问题吗?还不够。我们有2500多名骨干员工，那其他员工怎么办?股权激励这件事，它的基本面可以控制，其他方面的波动不可以控制，跟员工的切身 _离

18、得也比较远。所以我们又采用了和pe相似的做法，就是项目跟投制度，我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。这个制度实施之后有一个非常好的表现，解决了几个问题。首先解决了投资的问题，以前跟 _一样要批准项目，不好的没什么关系，可以拍 _走人，万一好了就以拿项目为主。以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了，他自己都愿意拿钱放在里面，那凭什么我们不让他投下去呢，凭什么我们不同意他投资这个项目呢? 其实大家以前做项目花钱这件事情是有乐趣的，尤其是设计师有品位，房子越盖越漂亮。现在花钱是花到客户身上去了吗?还是花在你设计师的 _上去了?这个事情从来没被

19、讨论过，因为设计师都有个成就欲望，有能力请最好的设计师来做作品，自己再改造，觉得这很牛，所以花钱通常来说是花得比较多的。到今天为止，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，为他省成本。因为客户的 _力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这个时候又跟公司股东 _一致了。 跟投之后我们也发现 _比以前多了。万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。 _的多了，一想也有道理，以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了我还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。所以有了这样的变化，事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新。 第三个方面，大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们成立了 _合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时 _ _合伙人参与到工作任务里面去