人力资源管理诊断报告制作方法范文

1、人力资源管理诊断报告制作方法范文人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二 部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面 进行诊断，第六部分是针对问提出的解决方案。第一节 综述一、思路综述中首先分析了 A 公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结 构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行 情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。二、主要内容新的公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工 厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并

2、后的一系列变革改进现状，但有一部 分工厂员工认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上 A 公司的人力资源管理观念有所 进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足 A 公司发 展的需要。人员现状分析发现， A 公司人员结构不合理： 开发人员和销售人员比例过小， 两者一起 只占公司员工总数的 12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（ 76%）技术出身，缺乏 管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低，没有研 究生以上学历的技术人员， 半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称， 销售队伍主要是 青壮年，但人数太少， 主要是技术出身， 没有

3、人经过营销专业教育， 工人队伍年龄结构合理， 但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。A公司人力资源管理的功能薄弱 ，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效 考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识， 缺乏工作压力，由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进 取心。A公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来 调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管 理体系的基础。第二节 规划与招聘诊断一、思路报告从行为、结果两个方面去寻找 A 公司在人力资

4、源规划和招聘上存在的问题。 二、主要结论人力资源规划必须和公司的发展战略紧密结合， A 公司目前的人力资源管理与 A 公司 发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为 A 公司的人力资源管理只限于一些 日常的招聘、 薪资计算发放等事务， 人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。 工厂的人力规划沿袭过去计划性特点， 岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制， 存 在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象， 而且缺乏人力资源补充等自主权， 无法形成 适合公司发展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作”的目标，导致有许多人员不符合 岗位的要求。对于规划和招聘的所需要的基础工作工作分

5、析， A 公司做得非常不好， 没有明确的 工作说明和工作规范， 造成岗位职责不明确， 存在大量的岗位重叠， 工作职责无人具体承担， 许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。 A 公司在人员招聘上，已走向社会，但市场 人才的优势并未能发挥出来， 而且对外招聘人员缺乏安全感。 A 公司的招聘已向科学规范化 努力，工具比较全面， 但缺乏科学的操作， 人员内部调配缺乏合适的程序， 员工没有主动权。第三节 培训与发展诊断一、思路报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的 信息来直接暴露出培训和员工发展工

6、作中的面临的问题二、主要结论A 公司缺乏培训规划， 培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。 仅有的培训 方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。员工靠自学 来提高自己。A 公司各类人员参加过的培训都很少， 调查显示 54% 的员工没有参加过任何培训， 一年 参加两次以上培训的员工只有 4%，另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训，销 售人员没有参加过技术知识培训。A 公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导， 令员工无归属感和发展目标， 工作动力 仅来源于自身的发展目标和责任感。 在决定晋升时，没有明确的标准， 主观因素大，往往是 出于挽留人员的目的，

7、而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司 和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在 A 公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。第四节考核诊断、思路报告依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结了考核方面存在的问题。二、主要结论合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部 由厂长、书记进行评价，而对厂长的考核是通过经营指标的完成情

8、况来确定。工时考核：工时的确定没有统一标准。科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大， 高学历的人才受不到重视。中层干部：民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使老好人受益。高层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期发展的指标考核。一般员工：没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结果缺乏联系。合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。 总经理并不非常清楚的了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得

9、到保证；中层对下属没有考核权， 导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度能力以及合作精神都缺乏考虑； 考核结果与激励没有必然联系， 只是通过年度奖金体现部分， 激励作用不能及时发挥，激励的效果减弱。第五节 薪酬诊断一、思路报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出 A 公司薪酬管 理方面的问题。二、主要结论工厂薪酬福利体系构成为技能工资、 岗位工资、 生产奖和其他， 技能工资基本根据工龄 决定， 没有体现技能的差异；岗位工资没有体现岗位价值的不同， 只要是级别相同，岗位工 资就相同； 生产奖实际是工时工资， 管理人员按平均工时乘以系数发放； 效益工资和补贴不 论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。公司的薪酬体制是典型的 “拍脑袋 ”决定和 “大锅饭 ”体制。调查显示，在内部公平感方面 与内部其他人相比，超过七成（ 72%）的员工对目前的收入水平不满意