学位论文-—某企业物流配送下的零库存控制方案设计

1、某企业物流配送下的零库存控制方案设计摘要：随着全球经济一体化步伐的加快，计算机信息技术的逐步完善，我国企业已融入 国际市场的竞争。如何提高企业竞争的优势，除了采用新技术外，还应挖掘“第三利润源 泉”，建立新的物流控制体系，调整企业库存结构，采用网上购物，实施物流配送，减少企 业内部库存量，逐步实现零库存或少库存，从而降低物流成本和生产成本，达到提高企业经济效益的目的。Abstract : with the quickeningpace of global economic integration,computer informationtech no logy improved step by

2、 step, our cou ntryen terprisehas in tegratedinto thecompetiti on of the intern ati onal market. How to improve the en terprise competitive adva ntage, besides using new tech no logy outside, still should be mining third profit source and create a new logisticscontrol system, adjust enterpriseinvent

3、ory structure,the online shopping, the implementation of the logistics distribution, reduce the en terprise internal inven tories, gradually realize zero inven tory or less inven tory, thus reduce logistics cost and production cost, to improve the enterprise economic efficie ncy.关键词：物流配送；零库存Keywords

4、 : logistics distribution; Zero inventory序章：零库存”概念可以追溯到20世纪60年代，日本丰田汽车公司实施全新的生产 模式一一JIT生产制，具体的管理手段包括看板管理、单兀化生产等技术，最终 在生产过程中实现原材料和半成品的“零”积压。此后，“零库存”的概念逐渐延伸到原料供应、物流配送、产品销作等领域，成为企业降低库存成本的最佳策 略。如今，网络市场销作下零库存管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。国内企业物流配送的 零库存控制起步较晚，对于实行零库存管理的应用还不够成熟。但在网络市场销 作空前发达

5、的今天，零库存控制对于提升国内企业物流配送水平有重要的指导意 义。全球计算机技术、通信技术的发展和普及，对传统的商业观念和贸易方式产 生了巨大的影响和冲击，由此引来了工业、农业、运输业、内贸、外贸等领域的 信息化革命，同时加快了我国生产企业和流通企业的结构调整或重组，组建新的竞争优势；而企业创建竞争优势的关键，已由节约原材料的“第一利润源泉”和 提高劳动生产率的“第二利润源泉”，转向建立高效的物流系统的“第三利润源 泉”，采用网上交易，实现物流配送，降低了物流的整体成本，从而达到提高企业经济效益和社会效益的目的目录中英文摘要(1)序章(2)目录(3)1、库存及零库存的理论认识 (4)1.1、库

6、存(4)1.2、零库存的概念及其形式(4)1.2.1零库存的概念 (4)1.2.2零库存的形式 (5)2、 零库存管理对于现代企业的重要性(7)2.1、 零库存对于现代企业的作用 (8)3、 物流配送中的库存问题 (8)4、 零库存管理的实现方式 (10)4.1、 协作分包方式 (10)4.2、 委托保管方式 (10)4.3、 合理配送方式 (10)4.4、 采用适合适量生产方式 (11)4.5、供应链管理 (11)5、如何做到零库存以及部分企业战略思考 (12)6、结论 (14)7、参考文献： (15)1、库存及零库存的理论认识1.1 、 库存库存，是仓库中实际储存的货物。可以分两类：一类是

7、生产库存，即直 接消耗物资的基层企业、 事业的库存物资， 它是为了保证企业、 事业单位所 消耗的物资能够不间断地供应而储存的； 一类是流通库存， 即生产企业的成 品库存， 生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。 此外，还有特殊 形式的国家储备物资， 它们主要是为了保证及时、 齐备地将物资供应或销售 给基层企业、事业单位的供销库存。 对国家物资主管部门下属的物资经营 者来说， 库存主要包括大宗按计划进货供应的物资、 年度计划尚未安排 具体用户和用途的待分配物资、发挥“蓄水池”作用必须购进的物资和 正常供应所需周转库存等。 上述库存都占用企业的流动资金， 如果库存 量过大，流动资金占用量过多

8、，就会影响企、事业单位的经济效益；库 存量过小，又难以保证生产持续正常进行。因此，库存量的多少必须掌 握适度定额和合理库存周转量从客观上讲是企业用于今后销售或使用 的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定 义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏” ，其主要作用在 于能有效地缓解供需矛盾， 使生产尽可能均匀。 库存是影响国民经济运 行与发展的重要因素。 实践证明， 库存合理， 等会促进经济高效率运转， 反之，库存不合理，如库存过分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快 速发展。1.2 、 零库存的概念及其对形式1.2.1 、零库存的概念“零库存”是一种特殊的库存概念，

9、其对工业企业和商业企业来讲是个 重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储 存数量很低的一个概念，甚至可以为“零” , 即不保持库存通过实施特定的 库存控制策略， 实现库存量的最小化。 零库存的提出可以解决库存管理中的 部分浪费现象。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题， 如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占 用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。零库存”概念可以追溯到 20世纪 60年代，日本丰田汽车公司实施全新的 生产模式 JIT 生产制，具体的管理手段包括看板管理、单兀化生产等技 术，最终在生产过程中实现原材料和半成品的“

10、零”积压。此后， “零库存” 的概念逐渐延伸到原料供应、物流配送、产品销作等领域，成为企业降低库 存成本的最佳策略。如今，网络市场销作下零库存管理已从最初的一种减少 库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲 学。国内企业物流配送的零库存控制起步较晚， 对于实行零库存管理的应用 还不够成熟。但在网络市场销作空前发达的今天，零库存控制对于提升国内 企业物流配送水平有重要的指导意义。如此看来零库存的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少 ；优化应收和应付账款；加快资 金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场的变化及产品的更新换代 而产

11、生的降价、滞销的风险等等。1.2.2、零库存的形式零库存是对某个具体企业，具体商店，车间而言，是在有充分社会储备保障 前提下的一种特殊形式，它有八种形式：委托保管方式委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户 的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而 实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于： 受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理， 用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产 经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总 量降低。协作分包方式协作分包方式：即美国

12、的 SUB-CON方式和日本的下请方式。主要 是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生 产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若 干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百 计的小型分零库存包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指 导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例 如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证 按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设 一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、

13、随供等形式，以主企业 集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。轮动方式轮动方式：轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下, 使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零 库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延 伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零 库存的形式。准时供应系统在生产工位之部或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难 度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合 采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准 时方式。准时方式不是采用类似传送带的

14、轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说 轮动方式主要靠硬件的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠软件I!。看板方式看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之 间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环 节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关 系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。水龙头方式水龙头方式，是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水面无需自己 保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先

15、采用的。这种方式经过一 定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采 取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担 即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存 的物资。主要是工具及标准件。无库存储备国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发 挥巨大作用，所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备。由于战备储 备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延 长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备， 是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易 损失的铝这种战

16、备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库 中不再保有库存就是一例。配送方式这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而使用户实现零 库存。2、零库存管理对于现代企业的重要性零库存管理作为一种先进的管理方式，其潜力比任何市场营销环节都要大，其优越性主要表现在以下几个方面：1、可以减小企业资金占用量， 加速资金周转速度， 提高资金使用效率。 采用“零库存管理”，企业当天的库存量只供今天使用，绝不多采购，保 持每天结束后的库存量均为零，这样，存货的占用资金也就控制到了最低 限度，从而无形中增加了企业的流动资金。2、可以降低存货的储存成本和管理费用。企业的储存成本和管理费用 在传统的存货

17、管理体系中占了很大一部分，这些最终都会在企业的销售收 入中扣除，从而使企业的利润减小。而采用零库存管理，数额巨大的这些 支出则可以免除，从而解决了管理成本与收益之间的矛盾，最终使企业的 成本降低了，利润也提高了。3、促进企业加强质量控制和监督。质量是企业的生命，如果产品质量 管理差，废品和不合格产品多，那么零库存管理就失去了起存在的意义。 “零库存管理”要求企业注重产品的质量，它为质量管理提供了强大的动 力。海尔便是一例，传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知 道市场在哪里，所以是为库存采购。海尔现在实施信息化管理，通过三个 JIT 打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JI

18、T 采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多小，采购多小。JIT 送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送 到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都 可以快速送货，实现 JIT 配送，库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是 会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和 产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成 现在市场上的价格战，海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消 除库存的空间。2.1 、零库存对于现代企业的作用现代企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减小库存占用资 金

19、，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保 管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质 等问题。库存管理是企业管理系统四大流中的物理部分，库存管理对物料 进、存、出进行台账管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，既要达 到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用（积压）企 业宝贵的流动资金。企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加 快资金周转。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故 的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升 级换代而产生的降价、滞销的风险等。3、物流配送中的库存问题库存控制是受许多

20、环境条件制约的，库存控制系统内部也存在“交替 损益”现象，这些制约因素可以影响控制水平，乃至决定控制的成败。主 要制约因素如下：1. 需求的不确定性。在许多因素影响下，需求可能是不确定的，如突 发的热销造成的需求突增等会使控制受到制约。2. 订货周期。由于通讯、差旅或其他自然的、生理的因素、订货周期 不确定，会制约库存控制。3. 运输。运输的不稳定和不确定性必然会制约库存控制。4. 资金制约。资金的暂缺，资本运动不灵等会使预想的控制方法落空。 因而也是一个制约因素。5. 订货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门 本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息

21、 是否了解准确及时等。6. 企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握 下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上 无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并 加剧牛鞭效应。7. 库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存 责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和 调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加 剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。8. 在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并 不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的 基

22、础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货，为了减小订 货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订 货。同时频率的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求 销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额 得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，订货量的 层层放大，有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求 的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大 的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致需求变异放大即“牛 鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存管理方面的主要原因在于：企业之 间的信息

23、不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。9. 提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求 变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希 望对交货日期留有一定余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期 拉长也造成了牛鞭效应。4、零库存管理的实现方式零库存管理的实现方式主要有以下4种：4.1 、协作分包方式协作分包方式是制造企业的一种产业结构形式， 这种结构形式可以以若 干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集 中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家， 制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企

24、业组成 一个金字塔形结构。主企业主要负责备装配和产品开拓的指导，分包企业 各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。在实践中，承担 零部件制造和供应任务的协作企业，一般都是按照主企业的生产速度和进 度来安排和调整自己的生产活动，并且都能在指定的时间内送货到位。例 如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证 按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，由于供货有保障，因此， 主企业都不在另设一级库存，从而使其供应库存呈现零库存状态。同时， 主企业可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产成品库存满足各分包 者的销售，使销售分包者实现销售零库存。4.2 、委托保管方式通

25、过一定的程序，将企业所属物资交由专门的公司保管，而由企业向 受托方支付一定的代管费用，从而使企业不再保有库存，从而实现“零库 存”。这种“零库存”形式优势在于：受托方利用其专业的优势，可以实 现较高水平和较低费用的库存管理，企业不再设库，同时减去了仓库及库 存管理的大量事务，集中力量于生产经营，体现了专业化特色，是当前国 内企业发展零库存的主要趋势。常见的有委托营业仓库存储和保管货物。 营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物 流组织储存货物，从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业 化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一 定的标准向受

26、托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物，在一般情 况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货 物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式 生产。4.3 、合理配送方式配送方式是对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度，按照采 购方订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交采购方的 一种物流方式。这一先进的、优化的流通方式可以有效地降低企业物流成 本、优化库存配置，保证及时供应，从而使企业实现“零库存”。具体方 式有： 1. 批次、小批量。企业集中各个用户的需求，统筹安排，实施整车 运输，增加送货的次数，降低每个用户、每个批次的送货量，

27、提高运输率。 配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线，从使生产企业呈现出零 库存状态。 2. 集中库存，通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存 的商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障 的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋势弱化。 3. 即时配送。 即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中， 通过物品的在途运输和流通加工，减小库存的方式。企业可以通过采用标 准的 JIT 供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而 实现零库存。适于这种供应形式实现“零库存”的物资主要是工具及标准 件。4.4 、采用适时适量生产方式适时

28、适量生产方式是一种只在消除一切无效劳动，实现企业资源优化 配置，全面提高企业经济效益的管理模式。具体做法有：1. 生产同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去， 装配线与机加工几乎平行运行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸 造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来 尽量缩小生产批量。这样一层一层向前工序领取，直至粗加工以及原材料 部门，把各个工序都连接起来。 2. 生产均衡化。是指总装配线在向前工序 领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此在制 订生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。 在制

29、造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。 3. 实现 适时适量生产的管理工具。在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是 作为其管理工具的看板。看板管理也可以说是 JIT 生产方式中最独特的部 分，在 JIT 生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工 厂以及协作企业。而与此相对应得日生产指令只下达到最后一道工序或总 装配线，对其它工序的生产指令均通过看板来实现。由于生产量是不可能 安全按照计划进行的，日生产量以及日生产计划的修改都通过看板来进行 微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥 着作用。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从

30、而立即采 取改善对策。4.5 、供应链管理供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供 应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络链 结构。“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说， 产品从供货商到制造商最终到达销售商，库存并没有消失，而是在企业间转移。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行 的，必须建立供应商管理用户库，这种库存管理策略打破了传统的各自为 政的库存。供应商能够随时跟踪和检测到销售商的库存状态，从而快速响 应市场的需求变化，对企业的生产状态做出相应的调整。从以下几个方面 着手： 1. 建立共同合作目标。首先

31、，要建立联合库存管理模式，了解供需 双方在目标市场的共同之处和冲突点，通过协商形成共同目标，如用户满 意度、利润的共同增长和风险的减小等。 2. 建立联合库存的协调控制方法。 联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。 因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包容库存如何在多个 需求商之间调节与分配库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、 需求的预测等等。 3. 建立一种信息沟通的渠道或系统。为了提高整个供应 链的需求的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应 增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息 沟通的渠道和系统，一

32、保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条 码技术、扫描技术、POS系统和EDJ集成起来，并且要充分利用英特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。5、如何做到零库存以及部分企业战略思考从库存概念上来理解的话，零库存永远只是各个生产商、代理商的追 求，因为严格从操作意义上来说，零库存是不可能真正实现的。由于受到 不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不 可能为零，所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企 业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近 零库存。而我们现在讨论的就是从理论上以及目前众商家的实施程度上来

33、 讨论现实中的零库存运作方案。现在我们来确定一个前提。 零库存方案在先排出物流运作的因素之后， 首先要考虑的就是信息的交换问题。因为只有信息能及时、合理的正常沟 通后，才能正确预测出物料的准确需求量以及供求时间。家电企业美的有这样一个理念：宁可少卖，不多做库存。这句话体现 了美的控制库存的态度以及决心。而不同的生产模式对应着企业不同的库 存控制方法， 也就成就了全球数大拥有经典库存控制法的成功企业。像 Dell这样采取按单生产模式的企业，控制原材料和零配件库存更是重中之重。 一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，dell 的任何一家工厂里的库存量都不超过56个小时的出货量。 这种模式，就是J

34、IT方式，即以最准时、 最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。要想作准预测，来自市场的信息更是不可忽视。然而，从销售渠道中 逐级反馈得到的信息，容易产生“皮鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用 信息系统实现信息共享不失为有效方法。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产 品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。 物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流事业部的库存 预测提供了帮助。而海尔的市场渠道更短，面对零售商的销售公司能够直 接获取市场信息，这也为他们的订单下达增加了把握。而宝洁和它发射了 卫星的零售商沃

35、尔 玛之间则用信息系统架起了直通桥梁 （VMI ： Vendor Managed Inventory, 供应商管理库存 ） 。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛 的库存情况，从而及时制订批量生产计划，实现为沃尔玛自动补货。这样， 一方面减少占用沃尔玛的库存资源，同时也可以节省自己的生产资源，减 低自己的库存成本。但是尽管有诸多参数和技术系统的辅助，信息系统中 也有装备精良的预测模型，但仍然不能全部排除市场的不确定性。到目前 为止，没有哪家企业能够做到100%的准确预测，如果滞销，则作为库存积压，如果脱销，则不能满足市场。毕竟是买方市场了 作为企业自身来讲只能按照最成熟的理论模型模 拟和预测消费者的

36、采购行为，然后再根据适时销售统计系统的信息做出最 佳采购数量、时间的安排。现在来看海信的例子。海信电器股份有限公司表现出来的零库存管理 的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有一个反应迅速的营销体系， 以更迅速地把它们交到消费者手中，周期尽可能缩到最短，有效库存降到 最低。这样可以大大提高了资金周转率，很好地降低了经营风险，并能及 时提供给消费者高质量的 保鲜 产品。海信的零库存管理是建立在整个企 业数字化管理的基础上的。它每年都要事先做好下一年的年度计划，如年 度的销售额，产量，市场占有率，销售网点，等等。而且海信早在1995 年就开始兴建有专人负责的销售网络，现在它的产品在市场上总共有20 个型号，每个型号仓库里有多少台，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖 的网点有多少台机器，都有准确的统计数据，而且通过海信投巨资兴建的 遍布全国的完善的网络，每一天销售多少台机器都有能一清二楚，这样使 调配资源有充分的依据。同时，为确保各管理环节的落实，他们还实行百 分制考核，包括市场销售