商业银行可持续发展的路径选择

1、商业银行可持续发展的路径选择以建设银行江苏省分行为例陈宝权 摘要：当前，世界经济复苏前景不明朗，国内经济增长面临下行压力，金融监管日趋严格，金融市场建设步伐加快，金融脱媒现象愈演愈烈，商业银行如何塑造自身竞争优势，巩固扩大业务领域，占领未来发展的制高点，实现可持续发展，是亟需思考和研究的课题。本文以建设银行江苏省分行为例，通过对其发展现状的研究分析，对商业银行未来发展提出建议。 关键词：商业银行 金融优势 金融创新 可持续发展 中图分类号：f832 文献标识码：a 文章编号：1009-1246 (2012 )06-0023-04 外部经营环境的深刻变化正在改变着银行的发展和竞争模式，面对更为透

2、明的市场、更加多样化的客户需求、更大的经营压力和市场竞争，商业银行要实现可持续发展，发挥优势是基础，加快创新是关键。要将继承发挥传统优势作为新的起点，从自身长处出发，充分利用和发挥已有的优势条件，扬长避短，努力形成具有特色的、有竞争力的经营管理机制和产品服务，进而全面提升综合竞争能力。要将创新作为持续发展的动力和着力点，通过创新，研究解决经营管理中出现的新问题，不断形成短期的竞争优势，造就总体优势的长期持久，在激烈的市场竞争中立于不败之地。 一、既有发展优势 建设银行作为国内第一家在海外上市的国有大型商业银行，多年来，通过网点转型、体制转换、经营管理改革，发展成目前国内效益最佳、市场占比第二位

3、的现代化商业银行。建设银行江苏省分行在长期发展过程中也逐步形成了自己的优势。主要有： （一）拥有高素质的人才队伍。人力资源是企业发展的第一资源，是推动企业发展的核心力量。近年来，建设银行江苏省分行不断深化人力资源改革，完善绩效管理体系，加大竞争性人才的选拔力度，建立了一支高学历、高素质的员工队伍，半数以上的员工具有本科及以上学历。同时，根据全员培训、整体推进、突出重点的原则，培训资源不断增加，培训力度不断加大，各岗位员工的经营管理能力得到了进一步的提升。 （二）拥有相对完善的网络渠道。建设银行江苏省分行拥有遍布全省各地众多的网点、专业化服务机构，可满足不同客户群体的需要，而随着网点建设的不断加

4、快、网点数量的进一步扩大和质量的提升，服务客户的能力进一步增强。同时，自助设备和电子渠道应用水平的不断提高，渠道基础进一步夯实，客户服务时间和空间都得到了延伸，发展服务优势进一步体现。 （三）拥有稳固的客户基础。作为大型国有商业银行，建设银行江苏省分行以积极服务地方经济发展为己任，发挥长期形成的业务优势与特长，在保持重大基础设施领域市场地位的同时，加大对效益良好的大型生产和商贸企业的信贷投入，创新中小企业服务，客户群体不断扩大，客户结构不断优化。拥有公司机构客户数十万户、个人客户千万户以上，客户基础十分稳固。 （四）日益完善的风险内控体系。建设银行大力推进风险管理体制机制建设，初步搭建起了符合

5、现代商业银行管理要求的全面风险管理框架。在此基础上，江苏分行进一步完善全面风险管理机制，风险管理能力不断增强。同时，强化员工教育与合规管理，规范员工从业行为，构建岗位相互监督制衡的内控机制。充分利用科技手段，加强操作风险的系统控制和流程控制，对关键风险指标实行动态监控，风险内控达到同业先进水平。 二、面临的严峻挑战 目前，随着其它银行股改的陆续完成，发展步伐的不断加快。建设银行在股改中形成的第一步发展优势正逐步变得不再明显。江苏省分行也同样面临严峻挑战，主要表现在以下几个方面： （一）优势领域业务发展空间收窄。中长期贷款是建设银行的传统业务领域，在信贷总量中占有较高的比重。随着国家宏观调控的不

6、断深入，房地产和融资平台贷款持续调控，一定程度上影响了中长期信贷需求，对建设银行江苏省分行规模扩展和盈利能力的提升产生一定的影响。必须在发挥基础设施领域专业优势的基础上，及时调整业务领域，加强客户项目储备，优化客户结构，夯实可持续发展基础。 （二）产品创新不足。产品是银行经营收入和利润的主要来源，是价值创造的利器。各家银行都将产品创新放在重要位置，纷纷加大产品创新投入。江苏省分行十分重视产品创新工作，加强了组织推动，相关条线也成立了专门的产品研发团队，取得了良好的成效。但从近几年产品创新的实际情况看，开发的新产品较多是对现有产品功能升级优化，能够带动整体业务发展和客户拓展的产品相对较少。 （三

7、）流程银行建设有待进一步加强。目前，江苏省分行已搭建了比较完整的客户需求驱动和服务质量监测机制，客户服务水平得到了很大的提高。但是，以部门为主的组织架构没有得到彻底改变，协同配合、快速响应的机制建设还需进一步加强。应积极研究、逐步建立完善协同联动的组织架构和业务流程，发挥整体资源优势，实现综合化、多功能、集约化发展。 三、可持续发展路径选择 当前，国内外经济金融形势正发生深刻变革，客户和市场在发展，理念和技术在创新，商业银行要适应市场形势和客户需求的变化，在激烈的市场竞争中巩固和提升市场地位，必须坚持和发扬自身优势，正视存在的不足，找到思路、突破口和发展重点，扬长补短，在进一步巩固传统优势的基

8、础上创新发展。 （一）传统与创新并重，大力拓展“三大一高”客户 “三大一高”是各银行竞争的焦点。商业银行应巩固扩大客户基础，加强“大行业、大系统、大城市和高端客户”客户的战略合作，提供全方位服务，通过为核心企业提供供应链融资产品，将金融服务向上下游延伸，打造包括行业链、企业链、产品链的“链式服务”模式，在服务好核心大企业的同时，积极拓展其周边的小企业、小客户，建立稳定可持续的合作基础。 以财政系统为突破口，积极拓展“大系统、大行业”客户。财政社保客户是掌握各类资金统筹管理与使用的源头性客户，也是商业银行传统的业务优势领域。因此，要综合运用各种资源和手段，加大对财政社保源头客户的营销力度，巩固扩

9、大业务优势。与此同时，并充分发挥财政社保“大系统”平台作用，进一步延伸客户服务，大力拓展“三农”、保障性住房、社会事业、科技创新、节能环保、战略性新兴产业、国家重大基础设施在建和续建项目等财政资金重点领域项目，扩大客户基础。 大力拓展个人高端客户。一方面，根据“二八”理论，20%的客户带来80%的收入，因此，走高端之路，夯实高端客户基础，是发展个人业务的必由之路。另一方面，作为企业机构高级管理人员、企业主的个人高端客户，拥有企业机构资源的支配权和话语权，因此，通过营销和影响个人客户，就能带动和留住公司机构客户。在营销过程中，要树立发展和经营客户的理念，从做产品向做客户转变，从等客上门向主动服务

10、转变，从产品营销向综合化营销转变，努力提升服务品味和服务层次，做好高端客户的经营和维护工作。 （二）强化联动营销，充分发挥资源优势 商业银行拥有丰富的客户、产品、渠道、人力资源，整合这些资源，最大限度地发挥资源的作用，对于提升市场竞争能力，实现经营管理目标具有十分重要的作用，而联动营销正是实现这一目标的最佳方式。 实行联动营销是适应形势变化的必然选择。未来市场竞争将不再局限于存贷款、中间业务领域，而是要为客户提供全方位的金融服务，银行各项业务发展必须依靠整体服务链的扩展来实现，各部门都将是服务链条上的一个重要环节，应在“以客户为中心”理念指引下，调动系统内任何必要的资源和环节，由两个以上的机构

11、或部门联合起来，针对同一客户，提供综合服务的经营管理手段，从而以较少投入取得最佳营销效果。 强化联动营销，应完善机制建设。应按照整体营销方案，上下级行统一部署、互通信息、支持配合，逐个打通产品链条上下游企业。增进部门间的横向联动。完善联动营销绩效考核和利益分配。逐步建立内部市场化的评价体系，按照“谁营销、谁受益，谁参与、谁受益”的原则，以客户为纬度、以联动营销过程中所起作用为依据，由联动发起方对部门联动营销成果进行考核，双边记账、合理分成，从机制上调动各方积极性。 强化联动营销，应加强流程银行建设。目前客户资源分散于各个部门、各个子系统之中，信息共享机制没有完全建立，一定程度限制了对客户价值的

12、深度挖掘。应加快实施流程银行建设，改进和完善业务流程，促使银行从生产或产品导向彻底走向客户导向和服务导向。 （三）加强改革创新，提升持续发展能力 没有一流的创新就不能打造一流的银行。面对新形势和新任务，商业银行应发扬敢为人先的精神，将创新作为实现市场领先最重要的基础工作抓好抓实。通过改革理顺经营思路，焕发体制机制的活力；通过创新挖掘发展潜力，增强业务发展的动力。 创新工作方式。商业银行必须以超前的理念、主动的意识、创新的精神，主动地研究未来发展的方针政策，找出工作思路、工作方法、工作流程中不符合发展趋势、市场规律、客户需求的不合理、不科学成分，并想方设法地加以改正和解决，增进各项工作与政策及市

13、场的契合度，提升经营管理的针对性和有效性，探求解决问题的新思路、新方法和新模式，在促进和推动经济发展的同时，实现自身的率先发展和超前发展。 创新管理方式。建立完善激励约束机制，通过资源分配和绩效考核，充分调动银行各级员工的积极性，推动和促进各项业务更好更快地发展。完善薪酬管理体系，加快实现从绩效考核向绩效管理转变，积极探索建立以岗位为基础、以业绩为导向的薪酬制度，以岗定薪，按绩付薪，体现岗位价值差异。完善人力资源管理体系。建立与业务规模、经营业绩挂钩的员工总量动态调整机制。根据业务模式变化调整优化人力资源配置，探索标准化、低风险业务流程和岗位的外包，合理安排富余人员分流安置渠道。进一步完善绩效

14、分配体系。坚持经济增加值绩效考核核心地位，完善市场份额等经营机构竞争力评价指标，建立差别化分配政策，加大重点地区关键发展时期的支持倾斜力度，推动重点地区各项业务发展在系统内和同业领先。 创新服务方式。随着信息时代的到来，未来物理网点将只是银行产品展示平台、客户体验平台、客户和银行的交流平台；而电子银行在延伸客户服务范围、满足客户随时随地服务需求、降低营业成本等方面正在发挥越来越大的作用，将逐渐成为银行服务的主渠道，是未来银行竞争的制高点。要提高全行对电子银行的重视程度，引导客户经理转变理念，并通过激励和约束措施从制度上激发客户经理营销电子银行的积极性。针对县域居民居住分散的特点，积极探索电子银

15、行渠道服务方式，提升客户延伸服务能力，弥补柜面渠道的局限性，增强竞争能力。 创新产品服务。“遵循市场导向，满足客户需要”的原则开展，加大热点行业、热点区域、热点需求分析研究，捕捉市场机遇，适时研发并推出能够满足市场和客户需求的新产品。建立完善产品创新试点行制度。针对发达地区客户需求丰富的特点，选择经济发达地区二级分行作为新产品、新业务的创新研究试点行，紧贴当地实际需求，因地制宜创新适合的产品，试点成功后，再在全行推广。完善产品创新机制建设。建立产品创新领导小组，组建专家小组，按照六西格玛方法建立科学的产品研发和创新流程，形成完善的产品创新管理模式，建立跨部门协调共商制度，形成鼓励创新、推动创新

16、、积极应用创新成果的创新管理机制。推广产品经理制度，建立一支有数量、有质量的产品经理队伍。充分发挥产品经理在需求挖掘、产品研发、专业化营销、重点客户维护等方面的作用。完善产品创新组织架构和产品研发团队建设，专业专注，提升产品的研发能力。 （四）强化信用风险管理，提供发展保障 “好中有劣”、“差中有优”，银行在风险管理中应辩证地看待企业经营状况。根据自身管理能力、队伍素质制订出自身的“风险偏好”，对于人才素质高、管理能力强、规模雄厚的企业，风险偏好可积极超前。多年的经验告诉我们，越是各银行普遍看好的行业，越要慎重；在各银行争相投入时，应考虑有序、有选择的退出；对于大型项目，即使效益再好，都不应大

17、包大揽，投入要与资本金匹配、与管理能力相匹配。反之，对一些普遍不看好的行业，应选择经营管理能力加强、抗风险能力较强的企业予以支持，以实现银企共同发展。 商业银行要始终坚持风险管理创造价值的理念，坚持审慎经营的风险偏好，将风险管理的着眼点放在追求风险与收益的均衡上。下阶段，应根据监管政策和市场变化，积极推进风险管理转型，提升资产质量和风险内控能力，在确保质量的前提下加快发展速度。强化主动风险管理。在严峻复杂的经济金融形势下，应进一步加强风险管控联动，建立完善风险会诊制，增强风险管理的敏感性、前瞻硅和预见性，严防出现系统性风险，保持资产质量安全可控。优化信用风险管理。充分应用风险识别和计量工具，有

18、效识别风险，增强风险定价能力。加强新兴业务风险管理，提升专业化审批能力。推行潜在风险客户名单制管理，重心抓好基础管理。加强贷后管理。建立信贷经理队伍，实现信贷经营和贷后管理的相对分离。加强科技手段运用，加强监测，力争做到早发现、早预警、早处置、早化解。要加大项目回访工作力度，通过对重点客户的持续跟踪研究，提高对行业运行趋势的判断和把握能力。 （五）充分调动员工积极性，增强持续发展动力 人才是企业的宝贵财富，要在为他们创造良好的工作环境和工作条件的基础上，创造条件响应和满足员工的现实合理诉求，使其转化为生产力和价值创造力。坚持“以人为本”。实施人性化管理，关爱员工，将人文关怀融人到各项具体的经营管理中。强化各级管理人员人本管理理念，通过专题培训、经验交流等方式，学习掌握沟通艺术和管理方法。创新和改进管理举措，通过职业生涯规划、培训、激励和人文关怀等手段，切实解决员工在思想、工作、生活中的实际困难和问题，增强员工认同感、归属感和自豪感。尊重员工人格，客观评价劳动价值，增强员工的职业自豪感和主动奉献精神。搭建公正、公平的发展平台，鼓励员工施展才华、实现价值，