企业战略管理讲义下册4单元

1、企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 第三单元第三单元 战略选择及评战略选择及评 价价 第七章第七章 竞争战略选择竞争战略选择 第八章第八章 战略评价方法战略评价方法 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 第六章第六章 公司战略选择公司战略选择 -确定企业的整个经营范围和公司资源在不同经营单确定企业的整个经营范围和公司资源在不同经营单 位之间的分配事项位之间的分配事项/ /最高管理层完成最高管理层完成/ /长期决策影响长期决策影响 1.1.先行案例先行案例 2.2.公司战略主要类型公司战略主要类型 3.3.公司发展战略实施要点公司发展战略实施要点 4.4.战略组合战

2、略组合 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 6.1 6.1 先行案例先行案例-公司发展战略实例公司发展战略实例 n华源集团的产业重组华源集团的产业重组案例选编案例选编6.1 n海尔集团吃海尔集团吃“休克鱼休克鱼” 案例选编案例选编6.2 nTCL集团的集团的IT战略战略 案例选编案例选编6.3 n福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的战略选择教材教材P152 n阅读文献阅读文献企业的进化和战略的演进企业的进化和战略的演进教材教材P155 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 6.2 6.2 公司战略的主要类型（图公司战略的主要类型（图6-16-1） 公司战略公司战略

3、 稳定发展战略稳定发展战略 发展战略发展战略 防御战略防御战略 密集型战略密集型战略 一体化战略一体化战略 多样化战略多样化战略 =集中生产单一产品或服务的战略集中生产单一产品或服务的战略 P135 纵向一体化纵向一体化 横向一体化横向一体化* 向前一体化向前一体化 向后一体化向后一体化 =稳定地、非快速地发展稳定地、非快速地发展 P133 非相关多样化非相关多样化 相关多样化相关多样化* 收获战略收获战略 调整战略调整战略 放弃战略放弃战略 清算战略清算战略 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 6.2.1 6.2.1 最受欢迎的公司战略最受欢迎的公司战略发展战略发展战略 n发

4、展战略发展战略: :增长战略增长战略/ /特征特征/ /原因原因/ /风险风险 密集型密集型/ /一体化一体化/ /多样化多样化 纵向一体化纵向一体化 横向一体化（同心多样化）横向一体化（同心多样化） 多元（角）化（复合多样化）多元（角）化（复合多样化） n德鲁克：发展就是一种冒险。发展本身是无用德鲁克：发展就是一种冒险。发展本身是无用 的，应是的，应是“做了正确的事情做了正确的事情”的结果。的结果。 n纵向一体化理论依据：交易费用理论纵向一体化理论依据：交易费用理论P138P138 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 6.2.2 发展战略的特征发展战略的特征 公司不一定比整个

5、经济发展得更快，但确实要较产品公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品 销售的市场发展得要快。销售的市场发展得要快。 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的 新用途。新用途。 公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创 造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。 企业战略

6、管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 6.2.3 发展战略的类型发展战略的类型1 集中生产单一产品或服务的战略集中生产单一产品或服务的战略 采用采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析集中生产单一产品或服务战略的原因分析 实施集中生产单一产品或服务战略的措施实施集中生产单一产品或服务战略的措施 集中生产单一产品或服务的战略的理论依据集中生产单一产品或服务的战略的理论依据 纵向一体化战略纵向一体化战略 纵向一体化的利弊分析纵向一体化的利弊分析 纵向一体化战略的理论依据纵向一体化战略的理论依据 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析采用集

7、中生产单一产品或服务战略的原因分析 产品系列缺口 销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额 市场结构 可供选择的公司发展战略 保护目前地位 渗入竞争对手的地盘 促进更好地利用 扩展销售 补充产品系列 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 实施集中生产单一产品或服务的战略的措施实施集中生产单一产品或服务的战略的措施 充实现有生产线充实现有生产线( (如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新 颜色的产品颜色的产品) )。 在现有产品线内开发新产品。在现有产品线内开发新产品。 扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。扩大实体分配及销售范围，向国内外

8、新地域扩张。 在一个地域内扩充分配及销售网点。在一个地域内扩充分配及销售网点。 在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方 式。式。 通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业 的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。 通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场 渗透。渗透。 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 集中生产单一产品或服务的战略

9、的理论依据集中生产单一产品或服务的战略的理论依据 集中生产单一产品或服务战略集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成 本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。 如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之间存在着如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之间存在着U U型曲线的关系，型曲线的关系， 如下图所示。经济学家认为，规模经济来源于下列几个方面：如下图所示。经济学家认为，规模经济来源于下列几个方面： 固定成本的不可分

10、割性和分摊。当固定成本一定时，产出越大，分摊到固定成本的不可分割性和分摊。当固定成本一定时，产出越大，分摊到 单位产品的固定成本就越少。另外，即使生产规模或能力扩大一倍，而单位产品的固定成本就越少。另外，即使生产规模或能力扩大一倍，而 固定资本投资不会按同等比例增加。固定资本投资不会按同等比例增加。 公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率，也能够公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率，也能够 实现规模经济。实现规模经济。 储备存货也能带来规模经济，是因为在缺货水平一样时，大业务量公司储备存货也能带来规模经济，是因为在缺货水平一样时，大业务量公司 所必须的存货比例

11、比小业务量公司要小，从而也就减少了大公司的存货所必须的存货比例比小业务量公司要小，从而也就减少了大公司的存货 成本。成本。 营销的经济性，广告费用及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分营销的经济性，广告费用及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分 摊。摊。 研究与开发的经济性，即单位研究开发成本随着规模或销售量的增加而研究与开发的经济性，即单位研究开发成本随着规模或销售量的增加而 递减。递减。 采购的经济性，即通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。采购的经济性，即通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 纵向一体化的利弊分析纵向一体化的利

12、弊分析 纵向一体化战略纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前 一体化战略和向后一体化战略。向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对一体化战略和向后一体化战略。向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对 资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如钢铁企业自资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如钢铁企业自 己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即是向前一体化战略。向后一体化战略则是己轧制

13、各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即是向前一体化战略。向后一体化战略则是 企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿 山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。 纵向一体化战略的益处：纵向一体化战略的益处： （1 1）向）向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制 权。权。 （2 2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润

14、时，通过向后一体化企业可将成本转化为）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为 利润。利润。 （3 3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降 的局面。的局面。 （4 4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利 润。润。 （5 5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从）采用纵向一体化战略，通

15、过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从 规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 纵向一体化的利弊分析纵向一体化的利弊分析 纵向一体化战略纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前 一体化战略和向后一体化战略。向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对一体化战略和向后一体化战略。向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深

16、加工，或对 资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如钢铁企业自资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如钢铁企业自 己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即是向前一体化战略。向后一体化战略则是己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即是向前一体化战略。向后一体化战略则是 企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿 山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

17、纵向一体化战略的益处：纵向一体化战略的益处： （1 1）向）向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制 权。权。 （2 2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为 利润。利润。 （3 3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降 的局面。的局面。 （4 4）当企

18、业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利 润。润。 （5 5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从 规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 6.2.3 发展战略的类型发展战略的类型2 多样化战略多样化战略 o相关多样化战略相关多样

19、化战略 相关多样化战略的概念：相关多样化战略的概念：相关多样化战略是指公司相关多样化战略是指公司 进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 公司开展相关多样化战略的方式公司开展相关多样化战略的方式 相关多样化战略的理论依据相关多样化战略的理论依据 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 纵向一体化的利弊分析纵向一体化的利弊分析 纵向一体化战略纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前 一体化战略和向后一体化战略。向前

20、一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对一体化战略和向后一体化战略。向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对 资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如钢铁企业自资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如钢铁企业自 己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即是向前一体化战略。向后一体化战略则是己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即是向前一体化战略。向后一体化战略则是 企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿企业自己供应生产现有产品或服务所需要的

21、全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿 山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。 纵向一体化战略的益处：纵向一体化战略的益处： （1 1）向）向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制 权。权。 （2 2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为 利润。利润。 （3 3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存

22、积压和生产下降）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降 的局面。的局面。 （4 4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利 润。润。 （5 5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从 规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。 企业战略管理讲义

23、下册企业战略管理讲义下册4单元单元 6.2.3 发展战略的类型发展战略的类型3 多样化战略多样化战略 o非相关多样化战略非相关多样化战略 非相关多样化战略的概念：非相关多样化战略的概念： 非相关多样化战略是非相关多样化战略是 指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接 或间接联系的大不相同的新产品或服务。或间接联系的大不相同的新产品或服务。 采用非相关多样化战略的原因采用非相关多样化战略的原因 非相关多样化战略的利弊分析非相关多样化战略的利弊分析 非相关多样化战略的理论依据非相关多样化战略的理论依据 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义

24、下册4单元单元 6.3 6.3 公司发展战略的实施要点公司发展战略的实施要点 n实施方式实施方式 内部发展内部发展 优缺点优缺点 购并购并 购并的方式购并的方式 购并的原因分析购并的原因分析 合资经营合资经营 合资经营的原因分析合资经营的原因分析 合资经营的三种基本战略：合资经营的三种基本战略：蛛网战略；结合蛛网战略；结合- -分离战略；逐渐一体化战略分离战略；逐渐一体化战略 n实施要点实施要点 量力而行量力而行 择机而动择机而动 特立独行特立独行 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 6.4 6.4 战略组合战略组合 n顺序组合顺序组合 n同时组合同时组合 n实践中的战略选择实

25、践中的战略选择 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 习题讨论课（三） 公司发展战略案例分析研讨 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 讨论重点（三） n华源集团的产业重组华源集团的产业重组案例选编案例选编6.1 纵向一体化战略的优势和实施条件纵向一体化战略的优势和实施条件 n海尔集团吃海尔集团吃“休克鱼休克鱼” 案例选编案例选编6.2 相关多元化战略的利弊相关多元化战略的利弊 nTCL集团的集团的IT战略战略 案例选编案例选编6.3 密集型战略的优势和风险密集型战略的优势和风险 n要求认真阅读案例和教材后完成书面案例分析提 纲（周四课后交） 企业战略管理讲义下册企

26、业战略管理讲义下册4单元单元 第七章第七章 竞争竞争战略选择战略选择 -集中于在某一给定的经营业务内确定如何竞争的问集中于在某一给定的经营业务内确定如何竞争的问 题题/ /影响范围较公司战略窄影响范围较公司战略窄/ /适用于单一经营单位适用于单一经营单位 1.1.先行案例先行案例 2.2.基本竞争战略基本竞争战略 3.3.竞争战略选择原则竞争战略选择原则 4.4.产业结构与竞争战略产业结构与竞争战略 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 7.1 7.1 先行案例先行案例-竞争战略实例竞争战略实例 n丝宝集团的基本竞争战略丝宝集团的基本竞争战略案例选编案例选编4.1 问题问题1：怎

27、样概括：怎样概括丝宝集团丝宝集团的竞争战略？的竞争战略？ 问题问题2：案例中谈到的：案例中谈到的“终端优势终端优势”具体指什么？具体指什么？ 是资源优势还是能力优势？是资源优势还是能力优势？ 问题问题3：丝宝集团丝宝集团怎样增强核心能力（独特竞争能力）？怎样增强核心能力（独特竞争能力）？ 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 7.2 7.2 基本竞争战略基本竞争战略 低成本低成本 差异化差异化 集中化集中化 最优成本供应商最优成本供应商 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 7.3 7.3 竞争战略选择原则竞争战略选择原则 追求多种基本战略追求多种基本战略 持久性持

28、久性 n低成本风险低成本风险 n差异化风险差异化风险 n集中化风险集中化风险 基于竞争（市场）地位的选择基于竞争（市场）地位的选择 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 4 4、产业结构与竞争战略、产业结构与竞争战略 优势比较分析优势比较分析 经济学逻辑经济学逻辑 n低成本优势低成本优势 n差异化优势差异化优势 基本战略的思想成立的前提是获取竞争优势有很基本战略的思想成立的前提是获取竞争优势有很 多途径并依赖于产业结构。如果一个产业中所有多途径并依赖于产业结构。如果一个产业中所有 企业都遵循竞争战略的原则，那么每一个企业将企业都遵循竞争战略的原则，那么每一个企业将 选择不同的基础

29、来建立竞争优势。尽管并非全部选择不同的基础来建立竞争优势。尽管并非全部 都能成功，但基本战略为获得超额收益提供了一都能成功，但基本战略为获得超额收益提供了一 些备选的途径。些备选的途径。 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 第八章第八章 战略评价方法战略评价方法 -借助战略评价方法以达到：利用外部机会中和威胁借助战略评价方法以达到：利用外部机会中和威胁 影响；加强内部优势改进弱点。影响；加强内部优势改进弱点。 1.1.评价方法介绍（评价方法介绍（5 5种工具）种工具） 2.2.战略选择过程战略选择过程 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 习题讨论课（四） 单元小

30、结：战略选择原则 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 讨论重点 n公司战略选择原则（公司战略选择原则（42班）班） 发展战略与稳定防御战略的取舍条件发展战略与稳定防御战略的取舍条件 一体化战略与多元化战略的风险效益比较一体化战略与多元化战略的风险效益比较 n竞争战略选择原则（竞争战略选择原则（41班）班） 基本竞争优势的含义基本竞争优势的含义 基本竞争战略的类型基本竞争战略的类型 n战略管理各阶段的主要工作（战略管理各阶段的主要工作（43班）班） 四阶段划分与各阶段主要工作四阶段划分与各阶段主要工作 n要求：认真阅读教材和讲义进行归纳总结，每班 一组发言，其它组补充。老师主持讲

31、评。 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 1.1发展战略与稳定防御战略的取舍条件发展战略与稳定防御战略的取舍条件 n取决于公司面临的挑战类型不同 企业面临巨大外部环境机会 资源在充分满足现有产品-市场领域后还有富余 与上相反情况 n取决于经济周期的不同阶段 n所在行业类型不同 发展/组合战略：复合行业多/工业品行业少 稳定/防御战略：建筑、采掘和石油业多/复合、消费品和工业品行业少 发展战略发展战略 稳定稳定/防御战略防御战略 1/31/41/81/6防御战略防御战略 1/91/41/41/3稳定发展战略稳定发展战略 1/3组合战略组合战略 1/31/21/21/2发展战略发展

32、战略 萧条萧条衰退衰退繁荣繁荣复苏复苏 周期周期 战略战略 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 迈克尔波特指出：长时间维持优于平均水平的经营业绩，其 根本基础是持久性的竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有 很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势： 低成本或歧异性低成本或歧异性。一个企业所具有的优势和劣势的显著性最 终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作 为。成本优势和歧异性又由产业结构所左右。这些优势源于 企业具有比它的对手更有效地处理五种竞争作用力的能力。 竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动景 框相结合，就可引导出在产业中创造高于平均经

33、营业绩水平 的三个基本战略：成本领先、标歧立异和目标集聚。集聚战 略有两种变形，即成本集聚和歧异集聚。 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 企业战略管理的四个阶段依次为：企业战略规划、企业战 略实施、企业战略控制和企业战略修正。 前二个阶段的主要工作如下： （一）企业战略规划阶段： 1、企业内外部环境分析；2、确定企业的宗旨；3、设置 企业的战略目标； 4、制定企业战略；5、制定企业政策。 （二）战略实施阶段： 1、建立战略计划系统、制定中间计划；2、编制战略预算； 3、确定工作程序和工作重点；4、进行实施战略所需要的 组织调整或创新； 5、组织实施战略。 企业战略管理讲义下册

34、企业战略管理讲义下册4单元单元 *RT伦兹提出9条有效战略管理的重要准则 n要使战略管理过程尽可能地简单和非程式化要使战略管理过程尽可能地简单和非程式化 n要强调以数字支持但以文字叙述为主的计划要强调以数字支持但以文字叙述为主的计划 n要建立一种可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化要建立一种可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化 n进行有效战略管理的一项重要准则是思想的开放进行有效战略管理的一项重要准则是思想的开放 n有效的战略评价应对有效的战略评价应对SWOT:SWOT:可以使企业在发展时利用内部优势，在可以使企业在发展时利用内部优势，在 崛起时利用外部机会，识别并抵御威胁，以

35、及在内部弱点对企业造崛起时利用外部机会，识别并抵御威胁，以及在内部弱点对企业造 成危害之前对其进行弥补。成危害之前对其进行弥补。 n在成功的企业中，战略家们都肯于花费时间来认真、系统地制定、在成功的企业中，战略家们都肯于花费时间来认真、系统地制定、 实施和评价战略。实施和评价战略。 n战略管理虽然不能保证企业的成功，但它可以使越来越多的企业进战略管理虽然不能保证企业的成功，但它可以使越来越多的企业进 行有效的长期决策，以更高的效率实施这些决策，并采取必要的纠行有效的长期决策，以更高的效率实施这些决策，并采取必要的纠 正措施。正措施。 n一个潜在的致命问题是对待分析与直觉的极端化倾向一个潜在的致

36、命问题是对待分析与直觉的极端化倾向 n成功企业中的战略家还懂得，战略管理首先和最主要的一点是它是成功企业中的战略家还懂得，战略管理首先和最主要的一点是它是 人的活动过程。人的活动过程。 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 第四单元第四单元 战略实施与控战略实施与控 制制 第九章第九章 制定职能战略制定职能战略 第十章第十章 战略控制战略控制 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 第九章第九章 制定职能战略制定职能战略 -将战略付诸于实际行动过程（战略实施）的第一步，将战略付诸于实际行动过程（战略实施）的第一步， 涉及各职能部门的活动，战略层次中最基础和最富于涉及各

37、职能部门的活动，战略层次中最基础和最富于 实践性的一层。实践性的一层。 1.1.职能战略构成职能战略构成 2.2.产品战略制定实例产品战略制定实例 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 9.1 9.1 职能战略构成职能战略构成 n9.1.1职能战略的含义职能战略的含义 问题问题1：中小企业最缺什么？：中小企业最缺什么？ 问题问题2：同学们能为企业做什么？：同学们能为企业做什么？ 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 9.1 9.1 职能战略构成职能战略构成 n9.1.1职能战略的含义职能战略的含义 企业管理职能企业管理职能 n马克思管理二重性学说：合理组织生产力马克

38、思管理二重性学说：合理组织生产力/维护生产关系维护生产关系 n法约尔法约尔(Henri.Fayol)六项具体职能活动说：技术、商业、财务、六项具体职能活动说：技术、商业、财务、 安全、会计、管理活动。安全、会计、管理活动。 技术活动：生产、制造、加工技术活动：生产、制造、加工 ； 商业活动：购买、销售、交换商业活动：购买、销售、交换 财务活动：筹集、最适当地利用资本财务活动：筹集、最适当地利用资本 安全活动：保护财产和人员安全活动：保护财产和人员 会计活动：财产清点、资产负债表、成本、统计等会计活动：财产清点、资产负债表、成本、统计等 管理活动：计划、组织、指挥、协调和控制管理活动：计划、组织

39、、指挥、协调和控制 - Henri.Fayol现代经营管理之父 代表作工业管理与一般管理1916年 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 9.1 9.1 职能战略构成职能战略构成 n9.1.1职能战略的含义职能战略的含义 企业管理职能企业管理职能 n现代企业经营管理通行学说：三大方面现代企业经营管理通行学说：三大方面/五种具体职能五种具体职能 企业管理职能活动三方面：组织结构、文化、资源企业管理职能活动三方面：组织结构、文化、资源 五种具体职能活动：管理、理财、生产运行、技术开发、营销五种具体职能活动：管理、理财、生产运行、技术开发、营销 -企业战略管理贯穿于上述职能活动中而赋予

40、其重要的战略含义企业战略管理贯穿于上述职能活动中而赋予其重要的战略含义 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 9.1 9.1 职能战略构成职能战略构成 n9.1.1职能战略的含义职能战略的含义 职能战略职能战略 n定义：在事业部级战略（经营战略定义：在事业部级战略（经营战略/竞争战略）指导下，竞争战略）指导下， 按专业职能将公司战略和事业部级战略进行落实和具体按专业职能将公司战略和事业部级战略进行落实和具体 化，以实现企业战略意图。化，以实现企业战略意图。 n职能战略制定：是将公司战略和事业部级战略转化为职职能战略制定：是将公司战略和事业部级战略转化为职 能部门具体行动计划的过程

41、。能部门具体行动计划的过程。 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 9.1 9.1 职能战略构成职能战略构成 n9.1.2职能战略层次辨析职能战略层次辨析 战略层次间的联系战略层次间的联系 公司战略：应该做什么业务和怎公司战略：应该做什么业务和怎 样去发展这些业务样去发展这些业务 事业部战略：怎样在特定产品、市场事业部战略：怎样在特定产品、市场 上实现可持续竞争优势上实现可持续竞争优势 职能战略：怎样具体操作实施上述两职能战略：怎样具体操作实施上述两 层次战略以有效实现战略意图层次战略以有效实现战略意图 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 9.1 9.1 职能战略

42、构成职能战略构成 n9.1.2职能战略层次辨析职能战略层次辨析 战略层次间的区别战略层次间的区别 n期限期限 n具体性具体性 n职权与参与职权与参与 期限期限具体性具体性职权与参与职权与参与 公司战略5-10年大方向、远景最高层管理人员负责 制定 事业部战略3-5年原则性、笼统事业部级高管沟通参 与制定 职能战略1年左右具体、精确、明细职能部门管理人员授 权下制定 层次层次 区别区别 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 9.1 9.1 职能战略构成职能战略构成 n9.1.3职能战略构成职能战略构成 职能战略框架职能战略框架 五大职能战略五大职能战略 管理战略管理战略 理财战略理

43、财战略 生产战略生产战略 研发战略研发战略 营销战略营销战略 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 9.1 9.1 职能战略构成职能战略构成 n9.1.3职能战略构成职能战略构成 职能战略内容侧重职能战略内容侧重 n管理战略：计划控制与组织结构调整管理战略：计划控制与组织结构调整 n理财战略：投融资、运营资金管理、资金结构、股息理财战略：投融资、运营资金管理、资金结构、股息 n生产战略：投入产出系统决策、与经营战略的协调匹配生产战略：投入产出系统决策、与经营战略的协调匹配 n研发战略：技术创新、技术改造、技术迁移研发战略：技术创新、技术改造、技术迁移 n营销战略：预测需求、管理需

44、求、通过交换满足需求营销战略：预测需求、管理需求、通过交换满足需求 核心：营销观念核心：营销观念-在市场竞争活动中的基本态度和思维在市场竞争活动中的基本态度和思维 方式，即以什么为中心来开展企业的市场战略活动。方式，即以什么为中心来开展企业的市场战略活动。 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 9.1 9.1 职能战略构成职能战略构成 n9.1.3职能战略构成职能战略构成 职能战略间互生共应的密切关系职能战略间互生共应的密切关系 n分解讨论：理论分析方便分解讨论：理论分析方便 n实际过程：共同协作、密切配合、相互作用实际过程：共同协作、密切配合、相互作用 n成败关键：职能领域之间

45、的协同作用成败关键：职能领域之间的协同作用 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 9.2 9.2 产品战略制定实例产品战略制定实例 n9.2.1金山公司的产品战略案例金山公司的产品战略案例 1999年年3月月22日，金山公司在北京新世纪饭店世纪厅举行日，金山公司在北京新世纪饭店世纪厅举行“龙行世龙行世 纪暨纪暨WPS2000”新闻发布会。会上发布了金山公司新闻发布会。会上发布了金山公司1999年上半年年上半年 的的1631产品计划：产品计划： 一个办公产品一个办公产品 WPS2000 六个工具产品六个工具产品 金山词霸、金山网译、金山游侠、金山画王、金山词霸、金山网译、金山游侠、

46、金山画王、 金山典藏、金山毒霸金山典藏、金山毒霸 三个娱乐教育产品三个娱乐教育产品 决战朝鲜、逐鹿中原、多多作文决战朝鲜、逐鹿中原、多多作文 一个一个Internet业务业务 Joyo网站网站 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 9.2 9.2 产品战略制定实例产品战略制定实例 n9.2.1金山公司的产品战略案例金山公司的产品战略案例（续（续1） 20世纪世纪90年代初期，金山公司的字处理软件年代初期，金山公司的字处理软件WPS风靡整个中国软件业。风靡整个中国软件业。 1993年，微软公司的年，微软公司的Word进入中国市场。进入中国市场。 金山公司迎战金山公司迎战Word，组

47、织了，组织了20多名顶尖程序高手开发盘古组件多名顶尖程序高手开发盘古组件 - 一个内一个内 含含WPS、电子表格和字典的办公套件。、电子表格和字典的办公套件。1995年，盘古上市，销量却仅达年，盘古上市，销量却仅达 到到2000多套，这与期望的多套，这与期望的5000套销量相差甚远，套销量相差甚远，200多万元的投入未能多万元的投入未能 收回使金山元气大伤。盘古受挫几乎成为对金山公司的致命打击，微软收回使金山元气大伤。盘古受挫几乎成为对金山公司的致命打击，微软 的的Word、Excel迅速占领了市场，人们的感觉是曾经赫赫有名的迅速占领了市场，人们的感觉是曾经赫赫有名的WPS渐渐 渐无声无息了。

48、渐无声无息了。 1996年，金山公司陆续上市了部分工具及娱乐教育软件，但在字处理软件年，金山公司陆续上市了部分工具及娱乐教育软件，但在字处理软件 上保持沉默。上保持沉默。1997年年9月，金山月，金山WPS97上市，上市，2个月内销售达到一万三个月内销售达到一万三 千套，势头直逼微软的千套，势头直逼微软的Word，并迅速荣登中国最大的软件行销联盟，并迅速荣登中国最大的软件行销联盟 连邦软件销售中心办公类软件销量排行榜的榜首。连邦软件销售中心办公类软件销量排行榜的榜首。 企业战略管理讲义下册企业战略管理讲义下册4单元单元 9.2 9.2 产品战略制定实例产品战略制定实例 n9.2.1金山公司的产

49、品战略案例金山公司的产品战略案例（续（续2） 在这期间，金山公司涌现出大量销量不俗的软件，如词典类软件在这期间，金山公司涌现出大量销量不俗的软件，如词典类软件金金 山词霸山词霸、教学类软件、教学类软件单词通单词通、角色扮演类武侠游戏、角色扮演类武侠游戏剑侠情剑侠情 缘缘及即时战略类游戏及即时战略类游戏抗日地雷战抗日地雷战均荣登连邦销量分类排均荣登连邦销量分类排 行榜前十名。其中行榜前十名。其中金山词霸金山词霸在零售市场、硬件厂商捆绑销售市在零售市场、硬件厂商捆绑销售市 场、企业客户授权上均取得成功。场、企业客户授权上均取得成功。 据据1998年年10月统计，月统计，金山词霸金山词霸的市场占有率已达的市场占有率已达53，成为金山，成为金山 继继WPS之后的第二个战略产品。之后的第二个战略产品。 金山公司自金山公司自1998年开始调整产品策略，以年开始调整产品策略，以WPS、金山词霸为核