培训表大全(DOC 374个)313.doc

1、7人力资源管理第5章第五章 员工培训与开发主题：全方位地开发人力资源，已成为当今最热门的课题之一，对企业员工的教育培训则是开发人力资源过程中的重要环节。企业员工培训：入世后的改革与创新内容：1、培训概述2、制定培训计划3、实施培训方案、控制培训项目5、培训方法6、入世后员工培训的改革与创新阅读：主要参考书：陈锷等主编人力资源经理强化教程第十八、十九章、及参考书目序号10、13 培训管理，高文举著，广东经济出版社，2002.5企业员工培训：入世后的改革与创新（邓国华、黄国华） （华东经济管理，2001年第六期）案例：海辰集团的培训观（参考书10）天山公司的培训（参考书10） 广州公司的企业员工培

2、训介绍思考题：1、结合案例1，民营企业应如何做好员工培训工作？2、结合案例2，请替天山公司拟定一亇培训方案。第一节 培训概述一、 培训的作用一） 补尝作用二） 增强企业竞争力三） 提高生产力二、培训的目的一） 增强职业道德二） 提高专业水平三） 提高工作能力三、培训的原则一） 激励原则二） 个体差异原则三） 实践原则四） 效果反馈和结果强化原则五） 明确培训目标原则六） 有利个人发展原则七） 效果延续性原则四、走出培训的误区一） 企业精挑细选的员工是否还需培训二） 培训支出是提高成本还是投资行为三） 培训是员工的义务还是权利四） 培训目的是面向不足还是开发潜力五、培训的发展趋势一） 许多企业的

3、高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度二） 员工培训不仅仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高三） 培训对象已从以生产力工人为发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训四） 培训的方式更加多样化科学化第二节 制定培训计划一、培训需求一）组织分析二）工作分析三）个人分析二、确定培训需求方法一） 座谈法二） 问卷法三） 观察法四） 工作职位分解法（TWI）五） 任务分解法六） 错误分析法三、制定培训计划（一） 设定培训的目标（二） 设计培训课程（三） 选择培训方法（四） 选择培训师和被培训人员（五） 安排培训的有关活动四、成功的培训计划的特点（一） 制定培训计划

4、要有特色（二） 把所有员工都当作可能的终生员工进行培训（三） 进行定期的培训（四） 要舍得花费大量时间资金（五） 重视在职培训（六） 在危机时期尤其要加强培训（七） 培训要用来传授本企业的理想和价值观念第三节 实施培训方案一、 培训师的选择（一） 培训师的类型1 卓越型培训师2 专业型培训师3 技巧型培训师4 肤浅型培训师5 讲师型培训师6 弱型培训师（二） 了解培训师的途径1“试了再买”。2要一份培训师简历。3提一些问题。4要求制定一份培训大纲（三） 寻找卓越型培训师1 参加各种培训班。2 去高校旁听3 专业协会介绍。4 与培训公司保持接触。二、 被培训者的选择三、 培训效果的评估及测定（一

5、） 培训的效果评估1 反应。2 即时反应。3 中期产出。4 长期产出。（二） 培训的费用评估1 培训本身的费用。2 不进行培训的机会成本培训本身的费用包括：（1） 被培训人和培训教师的薪金、福利及其他奖（2） 课本、教材、教学仪器以及租金教室的建设费用。（3） 一般的管理费用（4） 脱产培训还应包括学费、住宿、交通费用。（5） 由于培训而损失的工作时间，等等。（三） 培训效果的量化测定（四） 培训效果测定方案的设计1 简单测定。即在培训后进行一次测定，简单易行，但效果欠佳，不应常用。2 前后测定。这是一种较常用的方法，即在培训前后各进行一次测定，两者的差距即培训的效果，关键是测定方法的有效性。

6、3 多重测定。这是一种较为精确的测定方案，即在培训前测定多次，取其平均值，再在培训后测定后多次，取其平均值，两个平均值之间的差距即为培训效果，这种方案较多运用在一些较难量化的培训效果上。4 对照测定。这是一种最为科学的测定方案，方法是首先选择好培训组，接着用相同方法选择对照组，然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似。第四节 控制培训项目一、效用控制 是探讨培训项目可以给企业带来何种效用，并对不同效用进行选择和调整。有四种做法：（一） 确认培训可以解决的问题范围。记住：只有当培训是解决问题的首选办法时，培训才是最有效的。（二） 把握问题的轻重缓急（三） 注重改进业绩。这是培训的宗旨。（四）

7、注重简洁1、 记下那些培训解决不了的问题，把注意力放到可以解决的问题上。2、 抵制通过培训一次解决全部问题的诱惑。3、 确定是否存在费用不大而又能解决问题的培训方法。换句话说，如果不可能获得足够的资金和条件，就不要试图开展一项大规模的培训。4、 不要生搬硬套现成的培训方法（比如生搬硬从同事那听到的、从专业杂志上看到的培训教程）。5、 把培训需求分解为最小的因素，以和操作。6、 保证所发现的所存需求为每一亇有关人员了解。二、 效益控制 目的是准确衡量和处长培训的成本和收益（一） 分析计算培训的具体收益1、 增加的销售额。2、 提高的生产率。3、 减少的错误。4、 客户的保持。5、 员工的保持。6

8、、 其他的收益。（二） 培训项目产生的总收益以上各项收益之总和。（三） 培训投资的净收益培训所产生的总收益-培养成本。三、 效率控制 主要是为提高培训过程与培训目标的符合程度，体现在培训工作的过程管理中，可视为培训方到和培训媒体等各方面进行选择的过程。（一） 培训方式的选择。要考虑因素有：1、 成本计算。2、 易于调整。3、 使用程度。 需要遵循的普遍规则有： 1、集中的课堂培训方式是准备起来最快和最方便的方式。 2、尽可能采用能激发学习兴趣的设备。4、 训练技能时尽可能使用真实设备。5、 采用多样性的培训方式与方法。（二） 培训媒体的选择（它与选择培训方式的标准紧密相连）。几种可行办法：1、

9、 依靠自己力量从头开发。2、 从其他地方成套购进。3、 把学员送出去请人代培。4、 修改和改造现有的培训媒体。第五节 培训方法培训方法得当与否直接关系到培训活动的成败5-1培训模式一、系统型模式： 是指通过一系到符合逻辑的步骤，有计划地实施的培训。系统培训模式图和计划培训模式性（英，IPM）图如下所示：图52 计划性培训模式执行培训评价学习决定培训战略确定学习目标设计和计划培训确定学习需求评价培训结果计划和设计培训确定培训需求实施培训图51 系统培训模式共同特点：，培训应是一系列连贯的步骤；、培训需求的确定可在一亇适当阶段引入到培训循环中。系统培训模式的价值：、使培训者认识到有结构、有规则地从

10、事培训的重要意义；、它强调了对培训活动实行有效评价的地位以及它可帯给培训过程其他环节的益处。不足之处：显然没有达到能解决实施最佳培训的实际问题的程度。即，未表明该职能在开发供应领先能力的作用；将现代培训职能深植组织的必要性；没阐明它与培训实施中相关各方间的关系；更未突出培训职能在培养企业核心竞争力、提高应变能采方面起到的积极作用。 二、咨询型模式 三、学习型组织模式 彼得.圣洁著第五项修炼学习型组织的艺术与实践中，阐述学习型组织的五项原则为：1、自我超越。即辨认什么对亇人是重要的能力。2、团队学习。是基于“深度会淡”，是所有成员提出心中的假设，而真正进行一起思考的能力。3、心智模式。是根深蒂固

11、于心中，影响我们如何了解世界以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等。4、共同願望。即根据人们真正想要创造的东西，在一亇集体中建立以此为目标的责任感的能力。5、系统思考。是整理单项事物并寻求整体性结论的能力。5-2一般培训方法一、 课堂讲授法1、授课环境 2、授课内容 3、老师和学员二、 管理案例法。是指通过某一特定的管理情景的客观书面描述或介绍来开展培训的方法。（一）管理案例的类型1、 按篇幅分为小型、中型和大型；2、 按功能角度分为描述评审型和分析问题型；3、 另一分类：a,高结构性或高技术性的问题解决型案例。答案是有标准可依的；b，短篇结构性小品型案例；c，长篇无结构或问题与机会确定型案

12、例；d，疆域开拓性案例。（二）管理案例的步骤1、 学员分组，个人细读，找出问题要点，小组讨论；2、 小组讨论时每个人侧重在问题的事实方面理出线索分析事件，集体互相补充，用图表方式把线索间的假设关系标识出来；3、 各人写出问题分析答案，相同观点组成小组，并论证本组观点的有效性，并准备小组发言；4、 小组代表发言，进行比较、讨论，评价并提出各自的分析结果。三、角色扮演 （一）设计角色扮演：情景的选择；扮演的随意发挥性；角色的多少；材料的准备。 （二）实施角色扮演。培训师必须对整个过程加以指导和控制。四、职务轮换法：用于考察员工的适应性和培训开发员工多种能力。适用的情况有：（一）新职工巡回实习 （二）培养“多面手”员工（三）培养经营管理者（四）其他情况五、新型培训方法（一） 计算机辅助培训1、 软硬件的设施；2、 应用模式a. 练习和训练模式； b.模拟模式； c.考试模式3、 计算机辅助培训的优势与劣势（二） 网上教育培训1、 是互联网与教育的结合；2、 优势与不足：a. 优势：培训资源共享与成本的降低（对企业与个人；