人力资源巧设薪酬智取利润

1、设 薪 酬 智 取 利 润一张小小的工资单涉及到每个员工的利益，与每个人的生活息 息相关， 那么怎样才能设计出既符合企业战略目标， 又能使员工 满意、能留得住人才的薪酬体系呢？从数据调研、 建立内部等级， 到确定薪酬中位值， 本期管理沙龙特邀人力资源管理专家赖凌云 老师，结合自己多年的工作经验及对薪酬体系的独到见解， 以深 入浅出的方式讲述了如何从企业实际情况出发，有效借鉴世界 500 强企业的科学管理方法，从而设计出一套既合乎市场、又可 以令企业和员工双赢的薪酬体系。公司战略决定薪酬架构曾经“同岗同酬 ”是彰显公平的象征，但如今，平均主义早已 成为现行薪酬体系的弊端。赖老师表示，因个人价值贡

2、献程度、 影响力、吸引能力等方面的不同，若采取 “千人一面 ”的方法不利 于公司内部公平的实现。 赖老师提倡的新型薪酬系统， 强调 员工的付出和回报对等。 如出现数人同为公司副总经理级别的状 况，那么资历高、干得出色的副总最高薪酬可拿到 44000 元，而 资历浅的只能拿 24000 元。其认为，同一岗位区分相对价值更有 利于彰显内部公平，鼓励员工努力工作。赖老师表示，虽然工资 主要由固定工资、 浮动薪金和福利三部分组成， 但不同的公司侧 重点也不一样，公司战略决定了薪酬架构。比如信奉 “越年轻越 创造价值 ”的华为，认为重赏之下必有勇夫，给予职工的薪酬通 常远高于市场平均水平； 有些企业希望

3、人才可以沉淀下来和企业 一起创造价值，强调 “家”的企业文化，而设置了工龄工资。赖老师认为， 看似不同的企业薪酬体系实际上有一个共同 点，其根本目的是为了实现股东利益最大化。随着一个企业的做大做强，薪酬体系朝流程化、标准化发展是一个必然趋势。”明确 岗位决定工资”概念如何才能设计出一套行之有效的薪酬体系呢？对此，赖老师表示，新型薪酬体系以每年市场上最新的数据为参照标准，结合公司每年的盈利情况，引进职称评定系统，与业绩考核紧密挂钩， 为股东创造最大价值。赖老师强调，企业在进行薪资体系设计时， 一定要综合考虑 企业的历史、经济形势、商业环境、劳动力市场的均值、员工差 别待遇、岗位的评估、业绩所起的

4、作用、内外部导向等八大因素。 按公司盈利的一定比率确定今年工资总额后，再来评估岗位价 值。特别要明确岗位决定工资而不是人决定工资的概念”。赖老师表示，岗位等级和薪资等级是不同的概念，在薪资规划之前， 企业需要有一套完整的内部等级体系作为具体设计的基础，以此作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级。执行薪酬体系如煲靓汤”所谓 知难行易”，在薪酬体系改革的实施过程中，不少企业 会遇到困难和阻力，对此，赖老师认为，改革的阵痛是必然存在的，世界五百强企业也是从阵痛当中分娩而出，但我认为，通 过科学与规范薪酬体系一定能创造价值。”赖老师谈到，在实际操作的过程中，通过工具分析数据得出 的岗位评估分数有

5、时会存在很大的误差性，在这时候就需要协调处理，让员工参与到薪酬体系的设计当中，他提出抓两头，放中间”的概念，即首先得到高层的支持、基层的认可，但不可忽视的是，中层干部是很难摆平的，他们所受的教育以及地位使他 们有资本与新的薪酬体系抗衡， 如果遇到中层抵触实施是要出乱 子的”。对此，赖老师认为，建立薪酬体系就如 煲靓汤持之以恒才是关键。”因为内部实施受到的阻力大，所以现在不少公司希望借助咨 询公司转变观念。赖老师提醒，运用外脑”的企业要注意，第三方未必能理解本企业的文化、根基、价值观，而这些却正是建立 薪酬体系的基础， 多年的经验使我更看重员工的价值观，而非 基本能力。”赖老师解释，比如运用电脑

6、软件的基本能力，即使 之前不会的人，也能在数日之内掌握。 若能找到企业价值观相吻 合的人，这才是企业所真正需要的，但 外脑”却未必能把握公司 这些理念。善待老臣子切勿一刀切薪酬体系不是一成不变的， 在与市场不匹配时应当如何做出有效调整？赖老师表示， “没有最佳的方案，只有相对可行的方再好的薪酬体系不被员工接受也是失败的。 比如， 公司因业 务需要， 需将某员工调至薪酬较低的职位时， 则应保持该员工原 来的薪酬。 在条件允许的情况下， 最好让员工也参与到薪酬体系 的设计中来。 对于曾为企业做过贡献但年岁已长的老臣子们， 切 记不可一刀切， 否则可能引发社会问题， 可采取薪水照发但架空 职务的方法

7、，使其自然淘汰。“为什么我们的薪金不及竞争对手呢？ ”赖老师笑称多数员 工经常在这个问题上纠结， “遇到薪酬不如竞争对手这种情况， 就需要对比两个岗位的职责、 难度及对企业的影响度。 如该岗位 决策失误可能造成甲公司损失 20 万元，乙公司损失 100万元， 在乙公司工作的员工理所当然可获得比较高的薪酬。 若两者薪酬 无差距，其中一方就需要调整薪酬体系了。 ”一般而言，薪酬体 系每半年到一年需要调整一次，以适应市场变化，如 IT 行业的 薪酬升幅每年达到 12%，制造业为 7% ，外贸为 3%.赖老师强调， 建立现代薪酬体系要把握物质生活与精神生活 两个方面， “现在吸引与留住人才已经渐渐无法

8、用现金量化了， 如休假就是无形货币的一种， 在薪酬设计时不能忽视员工对工作满意度、 学习新技能的机会、 职业发展的机会等这些内在激励因 素”。精彩问答问：请问企业在只有几百人、几千人规模的时候该如何定 薪？几万人后又该如何定薪？答：一般企业几百人、几千人的时候都是老板定薪的，但这 要求老板对企业内部员工十分关注。当公司拥有上万人的时候， 老板有意识地按制度定薪，建立薪酬体系。在超过 4 万人时，就 尽量交由人力资源部定薪，除了部分职位特别的人。一般而言， 薪酬体系只有企业达到一定规模后才适用。问：现行的薪酬体系中，不少企业仍存在工龄工资这一项， 您认为这是否有存在的必要？采用工龄工资会不会在员

9、工内部 造成不良影响？答：是否保留工龄工资其实也与企业的文化理念有关， 如有 些企业倡导的是 “家文化 ”，认为员工与企业共同奋斗几十年，他 们的贡献是不可磨灭的， 但由于能力已经固定， 岗位的价值也已 确定，工龄工资就算是一个给他奖励的名目。我感觉现在要求 “85后”的年轻人为企业奋斗终身是非常困 难的，他们追求自由、不受约束，工龄工资对他们的吸引力非常 有限，所以薪酬系统也要受社会文化的变化而变化。具体而言，现行的工龄工资从 20元到 50 元不等，我认为， 只要控制在 200元-300 元以内，这样员工的差距感不大， 是不会 有太大影响的。问：我们企业实行的是学历工资，即处于同等岗位，研

10、究生 的薪酬要比本科生高，但事实上部分本科生能力反而比研究生 强。怎么才能解决其中的矛盾呢？答：出现这样的情况就需要完善薪酬系统的细节，把握 “以 岗定薪 ”这一重点。企业可以把薪酬分为岗位薪酬与学历薪酬两 个方面，研究生学历补贴照发，但不能定太高，比如以300 元/月为上限， 岗位薪酬设一个浮动区间， 如 1万元-2 万元。这样如 果能力较高的本科生能拿到 18000 元，而研究生只能拿到 10000 元加 300 元，这样他们能力与工资相匹配， 也达到了同岗不同薪 的目的了。主持人语发多少钱才合适？薪酬体系设计绝对是一门 “高科技 ”，有人可能不一定会认同 我的说法，最明显不过的理由就是

11、“发工资奖金有什么难的？老 板自己想怎么发就怎么来嘛！ ”没错，这种办法在企业员工少的 时候可以，一旦员工多了以后，或者说岗位设置复杂的情况下， 这钱可就不好发了！薪酬在企业管理中向来被视为一种重要的管理手段，正是从这个角度上看，工资奖金是不能随便发的。 你需要有市场竞争优 势，也需要保证企业的内部公平性，更重要的是，你还要把发钱 作为激励员工工作积极性的作用最大化地体现出来。那就不是老板随便说说而已就可以操作好的。由此，薪酬体系需要我们好好去设计， 在控制好人力成本的 前提下，让薪酬体系 立体化”起来，让员工在每前进一步的路上 都能看到努力的目标，而且，在他们付出之后又可以摘到他们所 期望的

12、果实。制度是以执行力为保障的。制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行 力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的 行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、 调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。制度”。是在通过其执行力对