关于华为企业文化的调研和思考

1、摘 要华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽

2、带、ip、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全ip融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为文化存在着许多诸如：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，所以华为也到了对企业文化进行改进的时候了。本文主要探讨企业文化今后的改变方向方式和方法。关键词：企业文化，华为，调研报告目 录第一章华为简介51.1华为公司简介51.2华为公司标志诠释51.3公司核心价值观6第二章华为公司企业文

3、化的问题及成因82.1华为企业文化的建设过程82.1.1华为基本法82.1.2狼性文化82.1.3垫子文化82.1.4敬业精神82.1.5艰苦奋斗精神92.2华为企业文化的优点（成功之处）92.2.1以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值92.2.2高度重视人力资源管理，推动华为文化生生不息92.2.3培育建设企业精神和包容、和谐、合作的华为团队92.3华为swot分析92.3.1s分析92.3.2w分析102.3.3o分析112.3.4t分析112.4华为发展过程中的不利之处112.5华为pestel分析及其改进措施132.5.1华为pestel分析-p分析132.5.2华为pestel

4、分析-e分析132.5.3华为pestel分析-s分析142.5.4华为pestel分析-t分析142.5.5华为pestel分析-e分析142.5.6华为pestel分析-l分析14第三章 华为企业文化建设的改进措施163.1设立首席员工健康与安全官163.2择接班人遴选163.3华为注重以人为本173.4建立一个开放、自由的企业环境183.5企业文化应具有灵活性18第四章 华为企业文化建设的启示194.1华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑194.2管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”194.3运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高194.4将华为企

5、业文化建设扎根于华为日常管理之中204.5企业文化是一个企业生存发展的灵魂和精神的标志。20第五章 总结22参考文献：23第一章华为简介1.1华为公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于

6、全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、ip、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全ip融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。1.2华为公司标志诠释 华为新的企业标识在保持原有蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐

7、的商业环境实现自身的稳健的成长。华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：聚焦：新的表示更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，刺血围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更加稳健的发展，更加国际化、职业化；和谐：新的标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。公司愿景：丰富人们的沟通和生活。公司使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞

8、争力的通信解决方案和服务持续为客户创造最大价值。图2 华为的核心价值观 1.3公司核心价值观公司核心价值观扎根于我们内心伸出的核心理念，是华为走到今天的的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致的为客户提供有效的服务，实现“丰富人每年的沟通和生活”的愿景。成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心快速响应客户需求，持续为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。艰苦奋斗；我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准

9、备过程中为充实自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到的回报。自我批判:自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能进倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、和个人的共同发展。开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务关联，只有转换为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。至诚守信:我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是

10、跨文化的群体协作精神，也是打破门墙、提升流程效率的有力保障。第二章华为公司企业文化的问题及成因2.1华为企业文化的建设过程2.1.1华为基本法华为基本法 将华为10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导华为前进的理论，以避免陷入经验主义，这是华为制定公司基本法的基本立场。而华为“无为而治”的观点就是在这个时候作为华为基本法的最关键目的被提了出来。“无为”并非什么都不做，而是要遵循世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。华为非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，华为尤其看重塑魂工程。华为基本法可以理解为华为用以实现“无为而治”目的的一个重要工

11、具。更难得的是，华为基本法蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧。华为基本法成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。2.1.2狼性文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要像狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。狼最显著的三大特征，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用学习，创新，获益，团队这几个词来形容。从狼的观点来看，学习与创新代表者敏锐的嗅觉，获益体现着进攻精神，而团队就是群体的奋斗精神。狼能够在比自己强壮的多的动物面前取得最终的胜利，不是别

12、的。只是由于他们比别的动物更团结。更为团建之后的狼就算在强大的动物恐怕也很难招架一群将生死置之度外的狼群的进攻。2.1.3垫子文化据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。“床垫文化”意味着华为人努力把智力发挥最大值，他是华为精神的一个象征。2.1.4敬业精神什么人能做好工作?就是要有强烈的敬业精神，有献身精神的人，华为努力去发

13、现这样的人。不具备华为文化，又不努力去学习华为文化，就不会成为这样的人。 2.1.5艰苦奋斗精神华为公司提倡思想上艰苦奋斗。提高思想，提高认识，不断地学习，思想不断进步，这应该是艰苦奋斗吧，然而细想一下，这似乎还不够，还只是一般性的思想进步。怎样才算是艰苦奋斗呢?艰苦奋斗还应有个目标，这应该是不断地超越自我。思想上的艰苦奋斗除了横向的比较外，还应该与自己纵向比较。你的思想不提高，别人的思想就会超过你，只有不断地超越自我，思想进步最快，这才算是思想上的艰苦奋斗。2.2华为企业文化的优点（成功之处）在企业文化建设中，华为依照国际标准建设公司管理系统，进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制

14、度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有划为特色的企业文化。2.2.1以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值华为公司的基本法明确阐述了其核心价值观。华为的最求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，是华为成为世界级领先企业。为了实现这一目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，独立自主和创造性的发展之路的核心和产品系列。2.2.2高度重视人力资源管理，推动华为文化生生不息多年以来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧的结晶。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油

15、田、大森林、大煤矿。2.2.3培育建设企业精神和包容、和谐、合作的华为团队“集体奋斗，团结合作”是华为的企业精神，建设能协调人际关系，包容、和谐、合作的华为团队是华为企业文化建设的重要内容。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人和领导别人。团队之间相互帮助，信息共享。以增强员工之间的团队协作和对提高合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。2.3华为swot分析2.3.1s分析核心竞争力是一家企业能否持续快速良好发展的关键，想要在强手如林的电信行业内立足，没有自己的核心

16、竞争力是肯定不行的。而华为的成功也在于从一开始他们就着手从研发、渠道、服务等多个方面建立自己的核心竞争力。其优势具体体现在：1业务排名美国市场调查公司delloro最新数据显示，华为2011年在全球移动网络设备市场上排名第二，排名第一的仍然是电信设备的老牌巨头爱立信。2技术实力华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在fmc、ims、wimax、iptv、4glte等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所。 3成本优势华为

17、庞大的研发队伍。定制化能力强，就必须要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。4优质服务对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的

18、基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。5领导优秀华为的总裁是任正非，这是一条为了观念而战斗的硬汉。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国it界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。2.3.2w分析华为的劣势也是存在的，主要体现在以下几个方面：1领导个人色彩浓烈这是民营企业，特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，

19、从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。2财力相对较弱相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。3历史影响.由于历史原因，人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品更容易遭到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。4低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象2.3.3o分析(gai)通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国4g市场商机无限，由于全球4g市场发展刚刚开始，而华为的优势在于wcdma。现在全球

20、4g网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展4g终端非常有利。2.3.4t分析华为目前面临的几大威胁有以下几个方面：1同跨国公司的竞争也越来越激烈与爱立信，思科等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。2 移动业务资费降低要使移动业务普及，降低资费已成为电信运营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备提供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。3贸易歧视、技术标准等软性壁

21、垒的风险金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟reach法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临rosh指令、weee指令和reach法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的影响。4国内电信市场的开放国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的价格也许不再成为优势。2.4华为发展过程中的不利之处这是一个典型的“华为式”天花板问题：一个仍然保持着充沛体能和粮草的登山者，却已经到达了行业的珠

22、峰，他未来的增长预期，只能建立在迁徙和转战第二、第三战场上。如下图所示华为近五年财务概要人民币百万元2015年(usd million)2014年2013年2012年2011年2010年销售收入32,396203,929182,548146,607123,08092,155营业利润2,95218,58230,67622,24117,0769,270经营利润率9.10%9.10%16.80%15.20%13.90%10.10%净利润1,85011,64724,71619,0017,89112,641经营活动现金2,83217,82631,55524,1884,5615,197现金与短期投资9,9

23、0462,32455,45838,21424,13319,023运营资本9,004 60,89943,28625,92128,228总资产30,705193,283178,984148,968119,28689,562总借款3,22920,32712,95916,11517,1485,700所有者权益10,52166,22869,40052,74137,88636,639资产负债率65.70%65.70%61.20%64.60%68.20%59.10%华为近五年财务统计情况从上表披露2015年财报以来，这家中国最成功的科技公司如履薄冰：销售额323.96美元，仅增长9.1%（过去十年华为的年均

24、增长率为20%30%）；净利润18.5亿美元，大幅下降53%；现金流28.32亿美元，下降42.5%。规模减速、利润下挫、现金流下降，这与2010年逆市高增长的优异表现形成落差，它让外界产生的联想就是，华为的发展也触及天花板了。回顾过去20年的历史，华为的产品在业内一直处于落后的状态，但是到现在，在很多领域已经没有追随的对象或领先者了。公司的核心业务已经因为电信业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速。利润下降是华为核心业务从单一平台（运营商市场）向多平台（企业网与消费者业务）迁徙必须付出的成本 。 这是一个典型的“华为式”天花板问题：一个仍然保持着充沛体能和粮草的登山者，却已经到达了行业的珠峰，

25、他未来的增长预期，只能建立在迁徙和转战第二、第三战场上。回望过去，全球电信设备业早在十年前就已是个没有“钱途”的行业。在这十年中，全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下，几乎没增长。电信业在这十年间不断地产生新的用户，推动信息革命，制造各种新的应用需求，但实际并没有在设备商市场上产生新的价值。另一方面，4g投资高峰退潮之后，电信业变成一个“守成”的市场。随着经营和竞争压力上升，中移动相应的投资也在缩减。基本上可以认为，这个中国电信设备市场最大的“甲方”已经不像过去那么令人期待。业界用“做了是找死，不做是等死”来形容华为手机扩张的两难，这也是对华为从单一电信业务转向多元业务经营时的形象比

26、喻。这是个敏感而危险的话题，而华为冲破电信“天花板”寻找下一片蓝海的努力，还将树敌无数实际上，无论是企业网，还是手机终端等消费者市场，已没有所谓的“蓝海”，华为在每一个市场都面临着世界上最强悍的对手和残酷的厮杀。2.5华为pestel分析及其改进措施2.5.1华为pestel分析-p分析1、中国政府的国际战略相对于发达国家仍处于落后状态；2、站旅行投资的新领域进入门槛高；3、国家对电信公司“走出去”缺少明确的、系统化的推动政策和鼓励手段；4、在海外拓宽资本渠道上国家之低昂的境外融资审批与推进政策在国有公司与民营公司间的支持度有差距。 尽快按照跨国公司要求完善公司内部治理结构；适当地回收股权避免

27、资本市场的投机机构依靠多种手段控制华为正常股价、左右华为在资本市场的形象。2.5.2华为pestel分析-e分析 1、不透明的股权结构将是华为在国际市场的信用下降； 2、在海外拓宽资本渠道上，国家制定的境外融资审批也推进政策，在国有公司与民营公司间获得的支持度有差距； 3、过分分散的股权将成为华为上市后最大的隐患。 必须在稳定的发展主业的同时，寻求多远化发展；中国公司在海外的御座基本上还是凭借低价战略和各自的为站的方式；东欧、北非、南美、西亚已有一些获得移动牌照的公司希望中国电信运营商前去组网、建网、这对华为是一次重要的机遇。2.5.3华为pestel分析-s分析狼性文化：频繁的加班、出差，给

28、员工的身心造成极大地伤害内部文化过于强硬、人性化不足，家长作风严重等。加强文化假设，关注员工诉求，从高度的中央集权走向分权制衡。2.5.4华为pestel分析-t分析1、实施“走出去”战略不可避免要面对各种专利技术和知识产权的纠纷，在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠；2、现在已拥有一大批国际水平的高级战略性人才，但这些人才在华为的定位并不明确，且分散使用，只能优势被弱化。强化最优技术推进战略的同时，使公司发展战略部门的提升到国际化水平；将华为的战略型人才有效地结合，以致成立华为战略中心。 2.5.5华为pestel分析-e分析1、国内设备制造商恶性的价格战已严重

29、破坏了市场秩序；2、随着中国全面加入wto，国外同类产品价格下降，全球电信设备巨头的涌现，必将为华为的海外3g以及lte战略形成威胁；3、购货方信用不断下降，拖欠贷款日趋严重极大设备制造商被拖欠的贷款平均在30到50亿元人民币。 对新产品采取差异化策略，加强新技术和新产品的更新换代，尽快上升到以技术竞争的高度；以现金流压成本，实施买放贷款，当场不收钱就不签合同，或把贷款责任押给买方，依靠华为整体实力引入第三方贷款，并成立制度化的追款小组等。2.5.6华为pestel分析-l分析1、国际对电信公司“走出去”缺少必要的保护措施和国际市场的法律支持；2、我国在知识产权使用，保护及对国内公司的法律支持

30、上缺少系统的规则；3、决策部门尚无有效手段规定法规来制定相关法律法规来制定市场的恶性价格战。公司对知识产权的界定与国家参与的知识产权政策必须同步，否则，单一公司很难抗拒发达国家所设置的各种障碍；必须在跨国经营的战略安排上，由单一的在第三国买设备向产业渗透和本土化经营转变。经过了peseel分析后就会发现华为更大的的挑战或者来自于四方面：一是金融去杠杆化后的资金链管理。华为2011年现金流28.32亿美元，虽然下降了43.5%，但在各大电信巨头当中，仍然为财务较为稳键的公司。只是2010年以来全球金融风暴的深化，华为可资利用的金融杠杆也在受到压制。正如华为财报“轮职ceo”的预言，华为正在面临“

31、宏观环境的挑战，金融去杠杆化可能发生”。华为人士称，去年初开始，中国金融业的紧缩政策也影响到了华为，深圳工商行等数家商业银行面向华为、中兴的资金支持亦在收紧。尤其是华为因为没有上市，故而其融资渠道更是比较少。二是“全员持股”这项华为独创的激励制度的后续作用。华为截止去年底的员工人数为14万，其中持有公司“虚拟受限股”的人数达到6万多人，在企业保持相对高速增长时，这项制度的激励作用无比强大，但是一旦企业增速下降，其作用必然被削减。华为员工说，在cpi高企、金融投资低收益或负收益的当前，该机制仍能有效地绑定员工，但它未来继续有效的前提必须是，公司能保持持续的增长，并且增长要大于由cpi、房价等综合

32、社会成长上升的速度。三是华为的股权分散，其中最大的股东是任正非，也只有其中的1.42%。如果谋求上市，短期内可以获得大量现金。但是无异于饮鸩止渴，除非企业内的员工形成合力，否则一旦上市，就会被资本绑架。影响企业的发展，以及长期的稳定。四是华为脱身于电信设备商的基因和出身面临的挑战。所以，华为正在努力打破的是两张天花板：一是局限于电信领域的行业天花板，而另一张天花板，则是企业制度、文化和基因的天花板。第三章 华为企业文化建设的改进措施 华为文化存在着许多诸如：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与

33、国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，所以华为也到了对企业文化进行改进的时候了。3.1设立首席员工健康与安全官从2008年下半年开始，华为员工发现，会不时收到副总裁纪平的邮件，她在邮件里提醒大家注意安全（哪怕是交通安全），要注意劳逸结合、注意身体健康。纪平之前是华为的cfo，她现在新增头衔是“首席员工健康与安全官”。2008年首次设立首席员工健康与安全官，目的是进一步完善员工保障与职业健康计划。设置首席员工健康与安全官，显示了在经历了员工猝死、自杀、飞机失事后，华为逐渐从“狼性”企业文化转向更多的“温情”。华为是国内第一家设立首席员工健康与安全官的企业，这也可以看作是中国企业的企业文化

34、发展中的突破。3.2择接班人遴选早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。任正非掌权的华为发展的越来越好，同时他的年纪也越来越大，接班人的选择就成为了一个绕不过去的问题。在华为的文化中忧患意识很好的得到了体现 为保持华为旗帜鲜明的企业文化，同时保持华为发展的可持续性。华为的员工们创造了emt制度。 图3公司未来组织架构从华为新公布的组织架构来看，高调亮相的公司董事会将取代emt成为公司的最高决策机构，而这是华为近年来对组织架构作出的最大调整。emt是华为“独创”的一种组织结构，也是

35、华为的“最高权力机关”，开始于2005年。虽然董事会也一直存在，但决策权基本由emt掌握，emt采取轮值主席的方式，形成一个集体议事机构。3.3华为注重以人为本员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。所以需要慢慢的释放巨大的压力，可以增加一些集体活动，来释放员工的压力。3.4建立一个开放、自由的企业环境重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的

36、纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。3.5企业文化应具有灵活性企业文化应具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。第四章 华为企业文化建设的启示4.1华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的

37、功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。4.2管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。从华为文化的特点

38、来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。4.3运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高华为文化就像企业的魂，推动着华为管理改进与提高。管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经

39、验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其

40、运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。4.4将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中 强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。8小时之内的企业文化就是实施企业管理。8小时之内企业文化活动是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业魂凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息