500强名企的KPI绩效管理系统操作手册

1、财富500强公司的KPI绩效管理操作手册 绩效笛理操作手册目录第一部分：绩效管理概述绩效管理二，绩效管理流程三，绩效笛理的适用对象绩效指标的主要形式和内容建立绩效管理体系的条件第二部分：建立关键绩效指标体系lo关键绩效指标的含义关键绩效指标设计的基本方法关键绩效指标体系建立过程IV.在实际工作中的应用第三部分：工作目标设泄1。工作目标设泄的意义2。工作目标设计第四部分： 绩效计划一,绩效计划的含义 制定业务绩效计划员工绩效汁划制左第五部分：绩效教练之一，工作辅导中期审查第六部分：绩效评估和绩效申请1。绩效考核二，绩效结果的应用绩效计划修订1 绩效管理绩效是指具有一左素质的员工根据职位的职责及其

2、在实现过程中的行为取得的阶段性成果。所谓绩效管理，是指在管理者与员工之间就目标及其实现方法达成共识的过程，是指促进员 工成功实现目标的管理方法，以及促进员工实现卓越绩效的管理过程。绩效管理的目的 是提高员工的能力和素质，改善和提高公司绩效水平。绩效管理必须首先解决以下几个问题:（1）就目标以及如何实现目标达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理。它特别强 调沟通，指导和员工能力的提髙。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且强调实现目标的 过程。绩效管理涉及很多内容，必须解决的主要问题包括：如何确定有效目标？如何使目标在管理 人员和员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标迈进？如何监控实现目

3、标的过 程？如何评估已达到的绩效并提髙目标绩效？绩效管理中的绩效与许多人通常理解的“绩 效”不一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是结果，即要做的事；第二个是过程，即使 用什么行为来做。第三是表演本身的质量。因此，绩效评估只是绩效管理的一部分。绩效管理是经理和员工之间持续的业务管理周期，以实现绩效改善。使用的方法是PDCA 周期：图1：绩效管理的PDCA周期绩效笛理的重点体现在以下几个方面：规划而非判断-关注过程而不是评估寻找问题的解决方案，而不是发现故障-反映在结果和行为上，而不是人力资源程序-推动而不是威胁绩效管理的根本目的是提髙绩效-改善和改善绩效-绩效改进目标包含在下一个绩效计划中-绩

4、效提升需要管理人员和员工共同努力-绩效提升的关键是提高员工的能力和素质-绩效管理周期的过程就是绩效改进的过程-绩效管理过程也是员工能力和素质发展的过程2. 绩效管理过程在上述绩效管理过程中，有四个方而：计划，指导，评估和薪酬。（1）绩效管理计划1制定绩效目标计划和衡量标准有两种类型的绩效目标（1）结果目标：指要做什么和要达到什么结果。结果目标来自公司的目标，部门的目标, 市场需求目标和员工的个人目标。（2）行为目标：怎么做确泄明智的目标是确泄要实现的结果以及如何实现，以便更好地实现要实现的目标。SMART原则是指:S：具体（反映阶段的更详细目标）M：可衡量（已量化）答：可达成（可达成）R：相关

5、（与公司和部门目标一致）T：基于时间（时段）2讨论目标计划在确SMART g标计划后，组织员工进行讨论，促进员工就目标达成共识，并阐明每个员 工应实现的目标以及如何实现这些目标，共同建立具有挑战性和可实现的目标。经理和员工 人与人之间的良好沟通是达成共识和阐明各自目标分解的前提，也是有效指导的基础。3. 确泄目标计划的结果通过目标汁划会议，明确了经理与员工之间的沟通和接受，建立了经理与员工之间有效的工 作关系，并听取和支持了员工的意见，从而确左了监控的时间点和方法。（2）绩效管理辅导在确左分阶段的SMART目标并通过会议澄淸各个目标之后，作为经理的工作重点是在实现 各自目标的过程中指导员工。教

6、练有两种方式：（1）会议方式：指通过正式会议实施咨询过程（2）非正式：是指通过各种非正式渠道和方法对员工进行咨询。指导员工实现各自的目标和绩效应该是经理的日常工作。在教练过程中，有必要认识到员工 的表现，并帮助和支持员工实现的目标。帮助指导和提供支持以实现需要实现的目标，同时, 根据实际情况，双方将及时修改目标并朝着已实现的目标发展。这也是了解和监视如何实现 目标（行为目标）的过程。需要强调的是，良好的沟通是有效指导的基础。为了让员工参与，员工必须：（1）描述您想要达成的目标（或取得的绩效）（2）评估您已实现的目标 有效的指导应该是:（1）达到目标后，教练沟通是连续的:（2）不限于某些正式会议

7、，强调非正式交流的重要性；（三）明确和加强实现目标的期望；（4）激励员工并对其施加动力（冲动是指通常无法实现的持续需求或关注）（5）得到员工的反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标。（3）绩效管理评价在分阶段工作结束时，将评估分阶段绩效，以便可以公平客观地反映分阶段绩效。目的是总 结根据目标汁划实现的绩效程度，进行绩效评估，并继续总结经验并促进下一阶段的绩效改 善。通过比较实际取得的绩效和目标绩效，淸楚地描述和总结绩效的发展趋势。在评估舞台性能之前，有必要收集信息，尤其是在达到目标的过程中收集信息。在沟通和整 合员工和经理双方持有的信息后，阶段绩效评估以会议的形式进行，包括实际绩效与预期

8、绩 效的比较，经理反馈，支持和激励措施，绩效改进建议，本阶段总结，确定下一阶段的计 划等。在评估过程中，管理人员需要具有良好的沟通技巧：例如提问，倾听，反馈和动机。总体绩效评估的内容和程序包括以下几个方而：（1）测量：测疑原理与方法（2）评估：评估标准和评估材料的来源（3）反馈：反馈的形式和方法（4）信息：过去的绩效与绩效目标之间的差距，需要改进绩效。通用评估标准是选择主要 绩效指标KPI （立量和左性指标），以评估绩效实现过程中的结果目标和行为目标。（4）基于评估的个人回报个人绩效报酬的形式包括：嶄水，奖金，权益，福利，机会，权威等。为了确左合理的成绩 和以激励为导向的绩效报酬，公司目前通过

9、绩效管理的组合来实施工作职能的工资体系。通 过建立员工职位的KPI （员工绩效衡量指标），评估职位的绩效，评估关键绩效，综合工作 能力，工作态度等方而，并将其与薪酬结合起来。三，绩效管理适用对象1 按管理级別划分绩效管理系统的特征之一是不同的绩效管理对象承担着不同的工作职责，应根据英特征对应 不同的绩效评估方法。因此，要立义和建立绩效管理系统，首先必须明确绩效管理系统的适 用对象。通常，公司的绩效管理系统适用于所有员工，包括管理层和普通员工。管理层的特点是负责公司生产经营业绩的决策，并具有比较全而的影响力。与此特点相对应, 管理者的评估应采用绩效评估方法，该评估方法应具有更多的呈:化成分，强大

10、的约朿力，髙 度的独立性和最终的结果导向型绩效。普通员工的特点是，他们的工作基本上是由上级安排和设這的，髙度依赖，工作内容简单， 对生产经营成果的影响很小。与此特征相对应，对普通员工的评估应采用一种绩效评估方法, 该方法应减少量化成分，要求上级和下级之间进行即时充分的沟通，并且主要以工作为导向。管理人员的工作职责可分为两类：生产经营的直接管理职责和生产经营的间接管理职责。生 产经营的直接管理，是指直接参与生产经营活动，而作出的决圧直接影响企业的效率和各种 生产经营指标。生产经营的间接管理功能是指不直接参与生产经营活动，而是从事各种管理 程序的政策制左，监督实施，协调管理和信息沟通等工作，其决策

11、具有间接性。对企业效率 的影响以及各种生产经营指标的功能。生产和运营的直接管理功能和间接管理功能，由于其工作重点不同，还应根据其在绩效管理 系统设计中的不同特点，并应选择适当的指标进行评估。因此，绩效评估目标的建立应根据评估对象而有所不同。根据咨询经验和实施效果，一般原 则如下：中层部门负责人：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点总务人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点交易人员：绩效评估目标=负责任+岀色的工作+衡量指标日常工作人员：绩效评估目标=工作量+准确性急救人员：绩效考核目标=工作量+高压线2.按工作特点划分每个职位的工作都可以从稳泄性，程序性和独立性这三个特征来检验。稳

12、左性是指工作内容 和工作环境的稳左程度：程序性是指工作遵循某些程序的程度；独立性是指允许个人在工作 完成方而进行自决的程度。特定工作的要求的技能，工作经验和个人素质是不同的。具有较髙程序性，较高稳定性和 较低独立性的生产线工人仅需要按照特左的程序执行特左的任务，因此他们只需要具有较低 的知识，尤其是专业知识：高级经理职位需要丰富的知识和经验，创新的精神和适应能力， 以应对不可预测的市场竞争和复杂的内部管理活动。工作的性质和工作特征的差异决泄了绩效考核的内容和方法。对装配线上具有髙程序性，高稳立性和低独立性的工作的评估应包括更多可量化的指标，例 如通勒时间，操作熟练程度，不良率等：高级经理职位相

13、对较髙程序低，独立性高和不稳圮。 评估内容应侧重于管理人员的能力和素质，股东满意度和公司在股市中的表现：有一定的 营销和销售程序，因此，除了评估销售外，还应评估已签订的合同数量，客户档案管理，项 目进度管理，用户满意度和其他指标。基本级别操作员：标准比较方法中层管理者：目标管理方法髙级管理人员：非结构化方法四，绩效指标的主要形式和内容（1）关键绩效指标（KPI）也就是说，用于衡量某个职位人员绩效的特左量化指标是衡量工作完成效果的最直接方法。 关键绩效指标来自公司整体战略目标的分解，反映了最有效影响公司价值创造的关键驱动因 素。设置关键绩效指标的价值在于:使业务经理能够专注于对绩效有最大推动力的

14、业务行为, 及时诊断生产和业务活动中的问题以及采取改进措施来提高绩效。KPI指标可能无法直接使用或适合于各个职位的人员评估，但是由于KPI指标可以在很大程 度上反映组织的业务重点和分阶段的方向，因此它们成为绩效评估的基础。第三部分详细介 绍了 KPI指标的特定提取和分解方法。（2）工作目标和过程设泄也就是说，上级领导和员工共同决泄员工在评估期内应完成的主要工作及其效果，而在评估 期结束时，上级领导将根拯员工的绩效来评估员工的绩效。达到了期初设定的目标。这是一 种评估方法，用于完成一些相对长期的，过程性的，辅助性的并且难以量化工作职责范囤内 的主要任务。（3）关键绩效指标与工作目标之间的关系 关

15、键绩效指标和工作目标在绩效管理系统中相互配合和互补。1. 共同点是:它们都是根据目标职位的工作职责和工作性质设置的，反映了公司战略目标所分解的关键价 值驱动因素，仅反映了目标职位最重要的业务活动效果，而不是所有工作。2. 区别在于：KPI可以使用计算公式来汁算员工的量化结果商业活动，重点是员工直接控制业务成果的 工作。它检查当前的绩效和最终的业务结果；工作目标由上级泄性评分。评估员工对难以量 化的主要工作的完成情况，并专注于员工无法直接控制业务成果的工作。它检査了长期的工 作和工作过程。使用工作目标来完成效果评估可以弥补仅对量化的关键绩效指标进行评估的 不足，从而更充分地反映员工的工作绩效。对

16、工作目标完成情况的评价主要包括工作目标和 目的的设定，评价标准的制定，权重的确定以及评价水平的评价。5.建立绩效管理体系的条件建立新的绩效管理体系需要一些内部和外部条件来进行支持和保证，其中某些条件是必不可 少的，例如需要从流程和组织结构中明确左义每个职能和职位对战略目标的支持程度;公司 必须统一最高层和最低层，特别是各级直线经理要了解绩效管理：建立顺畅有效的信息沟通 渠道等。因此，要建立绩效管理体系并希望有效，就必须满足某些先决条件。在第一部分中已经提到了性能管理过程，因此根据第一链接-绩效汁划的建立过程着眼于企 业自身建立绩效管理系统的必要支持条件：龙义职位，工作职责，设置关键绩效指标，设

17、置工作目标并分配权重指标主要目的是了解所涉职位的关键业务内容和主要工作结果。结合公司的战略重点，并设泄可 衡量的和具有代表性的关键绩效指标。根据工作内容和职责，制左工作目标并评估难以量化 的关键工作领域。关键绩效指标的补充根据每个关键绩效指标和工作目标的战略重要性以及 员工对结果的影响来确泄权重。检查目标分解的连续性，一致性和支持性所需的信息组织结构图，部门职责，业务流程，工作内容，公司战略，业务流程和业务计划, 工作职位职责描述公司战略，业务流程和业务讣划，工作职位职责描述公司战略，业务流程 和工作计划，职位工作职责的描述公司战略，业务流程和业务计划，工作职责的工作描述参与髙层计划的人力资源

18、部组织下层员工共同参与确定工作职责是制定绩效计划的基础，也是了解目标职位的关键业务内容和主要工作结果的 前提。第二部分关键绩效指标体系的建立1. 关键绩效指标（KPI）的基本概念KPI （关键绩效指标）是KeyPerforniancelndicators的英文缩写，它是“管理”计划-执行-评 估是“评估”中不可分割的一部分，反映了个人/组织的评估依据和指标关键绩效贡献。KPI 是指标，而非目标，但可用于确左目标或行为标准：它们是绩效指标，而不是能力或态度指 标：它们是关键绩效指标，通常不称为绩效指标。关键绩效指标是用于衡量员工工作绩效的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效 指标具有以下

19、特征：（1）从公司战略目标的分解首先，这意味着作为衡量每个职位绩效的指标，关键绩效指标所反映的度量内容最终取决于 公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司的有效部分或支持系统时的战略目标，所采取 的立场将占据公司的相关部门以战略目标为主要责任；如果KPI与公司离婚战略目标, 它所测疑的位置位垃的方向也将与公司战略目标的实现背道而驰。KPI来自公司战略目标的分解。第二个含义是，KPI是对公司战略目标的进一步完善和发展。 公司其战略目标是长期的，具有指导意义的和一般性的，每个职位的关键绩效指标内容丰 富，针对职位设泄，侧重于对年度工作绩效的评估，并且是可衡量的。因此，关键绩效指标 是发现真正推动公司

20、战略目标实现的具体因素的发现，以及每个职位绩效要求的公司战略的 具体体现。最后的含义是，关键绩效指标会随着公司战略目标的发展和演变而调整。当公司的战略重点 转移时，必须修改关键绩效指标以反映公司战略的新内容。（2）关键绩效指标是对绩效结构可控部分的衡量商业活动的影响是内部和外部因素共同作用的结果。内部因素是每个位巻的员工可以控制和 影响的部分，也是由关键绩效指标衡量的部分。关键绩效指标应尽可能反映员工工作的直接 和可控制的效果，并排除其他人或环境造成的其他影响。例如，销售量和市场份额都是衡量 销售部门的市场开发能力的标准，而销售量是总市场规模和市场份额相乘的结果，而总市场 规模是不可控制的变量

21、。在这种情况下，与两者相比，市场份额更多地反映了工作绩效的核 心内容，更适合作为关键绩效指标。（3）KPI是对关键业务活动的衡虽:，而不是所有运营流程的反映每个职位的工作内容涉及不同的方面，高级管理层的任务更为复杂，但是关键绩效指标仅衡 量对公司总体战略目标有较大影响并且在实现战略目标中不可或缺的工作。（4）KPI被组织认可KPI并非由上级强行确左和发布，也不由职位本身确左。其制左过程是在上级和员工的参与 下完成的，是双方达成共识的体现。这不是上而所抑制的工具，而是对组织中相关人员的工 作绩效要求的共识。KPI的特征决KPI在组织中的关键意义。一，作为公司的分解的战略目标，KPI的制 定有效地

22、促进了公司的实施务单位和部门的战略：英次，关键绩效指标在各级对工作职责 和关键绩效要求达成淸晰的共识，以确保各级人员方向一致的努力；第三，关键绩效指标 为绩效管理提供了透明，客观和可衡量的基础：第四，反映关键业务活动的绩效，KPI帮助 所有职位的员工专注于对公司影响最大的流程策略的驱动力：第五，通过泄期讣算和査看 KPI实施结果，管理人员可以淸楚地了解业务领域的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题 并采取改善措施。具体而言，KPI帮助：（1）根据组织确左部门/个人绩效指标发展计划/目标计划（2）监控与绩效目标相关的操作过程（3）及时发现潜在问题，找到需要改进的地方，并反馈给相应的部门/个人。（4

23、）KPI产岀是绩效评估的基础和基础。在公司，部门甚至职位确泄清晰的KPI系统之后，您可以：（1）将个人和部门的目标与公司的整体目标联系起来：（2）对于管理人员，逐步评估和控制部门/个人的KPI产出可以指导制泄正确的目标；（三）集中衡量公司要求的行为：（4）左疑和泄性评估直接和间接利润创造的贡献。2. 关键绩效指标（KPI）设计的基本方法目前常用的方法有“鱼卄图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们把握主要 问题，解决实际工作中的主要矛盾。“鱼朴图”的主要分析步骤：（1）确左个人/部门的业务重点。确左哪些因素与公司互动业务（2）确定业务标准。泄义成功的关键要素以及满足业务重点所需的战略

24、手段。（3）确左关键绩效指标，判断是否达到绩效标准。根据公司级别的KPI,它们逐渐分解为部门，然后分解为部门，再从部门分解为职位。依次 采用分解支持的方法确泄各部门和岗位的关键绩效指标，并采用泄虽:或泄性的方法确泄指 标。绩效是指具有一左素质的员工的行为绩效，这些素质对其职位，所取得的阶段性成果和过程 负责。该职位的负责任度量反映在该职位的KPI中，该指标反映了员工对部门/公司的贡献。3. 建立KPI指标体系的过程KPI指标的提取可以是“跨焦点，占空比校正”，一句话总结。但是，在特立的操作过程中， 有必要分解各个层而的纵向战略目标，并水平地整合业务流程。“十”字提取不是一件容易 的事。以下主要

25、使用表格来说明KPI指标的提取过程。图2： KPI索引提取的一般示意图（1）分解企业的战略目标，分析并建立每个子目标与主要业务流程之间的联系通常情况下，企业的总体战略目标可以分解为几个主要的支持子目标，而这些支持和更具体 的子目标本身需要在一左程度上实现企业某些主要业务流程的支持。因此，需要在此链接中 完成以下任务：1公司髙级管理人员确定公司的总体战略目标（可以使用鱼骨图）；2. 公司（中级）高层将战略目标分解为主要的支持子目标（提供鱼竹图）3. 在企业的主要业务流程与支持的子目标之间建立关系。图3：战略目标的鱼卄图示例图4：战略目标和流程细分的示例（2）确左每个支持业务流程的目标在确认每个战

26、略子目标的支持业务流程之后，有必要在支持战略子目标的实现的前提下进一 步确认流程本身的总体目标，并使用九方形图进一步确认该过程的总体目标是在不同的维度 进行详细的细分。表2：确认过程目标示例流程的总体目标：低成本，快速满足客户对产品质量和服务的要求。组织目标要求（高客户 满意度）产品性能指标，合格产品，服务质量满意率，工艺质量合格率，准时交货率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量 客户需要优质的产品设汁，强大的安装能力，质量管理，准确的交货期低价引进成熟技术 服务周到提供安装服务交货周期短，生产周期短，交货及时（3）确认每个业务流程和每个职能部门之间的联系此链接通过九宫图建立了流程与工

27、作职能之间的关系，从而在更微观的部门级别上建立了流 程，职能与指标之间的关系，并建立了总体战略目标之间的联系企业和部门绩效指标。表3：确认业务流程和职能部门联系的示例流程：新产品开发的每个职能在流程中所扮演的角色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择，市场演示，销售数据收集可行性研究技术力疑评估产品概念测试市场测试技术测试产品提案开发成本预算组织的预研究（4）提取部门级KPI指标在此链接中，将从通过以上链接建立的流程优先级和部门职责之间的链接中提取部门级别的 KPI指标。表4：提取部门级KPI指标的示例关键绩效指标（KPI）维度指标测量对象，测量对象，测疑结果绩效变量维度时间效率管理部新

28、产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部生产工序成本削减生产成本率优质顾客管理部产品与服务满意度顾客满意度数量能力管理部门销售流程的总销售收入销售收入（5）目标，流程，职能和工作目标的统一 根据部门的KPI,业务流程以及每个职位确左的职责，建立公司目标，流程，职能和职位的统一性。表5： KPI进一步细分为职位示例流程：新产品开发流程市场部职责位置一位置二处理步骤索引输岀索引输出索引输出索引识别客户问题，确认客户需求，寻找商机，市场分析和客户研究，制定市场策略，市场份额 市场和客户研究结果，市场份额增长率，制左市场策略，指导市场运营，市场份额增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市

29、场开发投资率降低率客户接受成功率增长率销售毛利率增长率公司的市场领先周期在每月销售收入增长方面领先于竞争对手四，KPI在实际工作中的应用在建立关键绩效指标体系的过程中，尤其是在制定职位关键绩效指标时，应该明确的是，建 立关键绩效指标体系并不是我们的全部工作目标，更重要的是，在建立关键绩效指标过程中， 所有部门职位和职位通过就其关键绩效指标进行沟通和讨论，达成共识，使用绩效管理思想 和方法阐明每个部门和每个职位的关键贡献，并以此来确定每个部门和每个人的工作目标。 在实际工作中围绕关键绩效指标开展工作，持续进行阶段性绩效改进，以达到鼓励和指导目 标实现和工作改进的目的，并避免了无效劳动。如何应用K

30、PI改进实际工作过程中的工作，以避免KPI的建立和KPI的应用之间的脱节？（1）KPI是关键绩效指标，而不是目标，但可以通过以下方式确左目标：1. KPI是反映部 门或员工的关键绩效贡献的评估指标，即，绩效贡献是多少测量。从另一个角度来看，这是 衡量目标实现的程度。2. 公司的分阶段目标或工作重点不同，每个部门的目标也会相应地变化，并且对阶段绩效的 衡量重点也不同。因此，关键绩效指标KPI可能具有阶段，可变性或权重。变性人。3. 与职位相关的员工绩效指标未必直接从部门KPI中分解出来。部门的关键绩效指标越基 本，直接与职位相关联就越困难，但是它们应该对部门关键绩效指标和不同职位的绩效指标 的权

31、重做岀贡献。它也根据部门的分阶段目标而变化。4. 明确每个部门或职位的关键绩效指标后，即可明确相应的工作重点，即阶段的关键绩效贡 献。结合部门的工作目标，每个人的工作重点也很明确，即每个人都是部门的关键绩效贡献 目标的完成也很明确，避免了一些无效且亳无意义的任务来实现目标。5. 部门经理为下属设定目标的基础来自部门的KPI,部门的KPI来自公司的KPL这样可以 确保每个职位都朝着公司要求的总体目标发展。（2）绩效考核与绩效提升绩效评估是绩效管理周期中的一个环节，而KPI是基础：1绩效评估是绩效管理周期中的一个环巧。绩效评估必须实现两个目标：一个是绩效改进， 另一个是价值评估。性能改进评估的重点

32、是解决问题和方法改进，以实现性能改进。2. 绩效管理最重要的是让员工了解公司对他的要求，他将如何进行工作和改进他的工作；主 管也必须淸楚公司对他的要求，即部门的要求，即了解部门sKPI是什么？同时，主管 应了解员工的素质，以便有针对性地分配工作和设定目标。（3）通过KPI讨论和沟通，阐明部门目标和员工目标的一致性在工作过程中，经理不断与下属进行沟通，不断为下属提供咨询和帮助，记录员工的工作数 据或事实依据，并确保目标的一致性，这比评估本身更为重要。（4）评估员工的绩效改善和绩效结果，KPI是基础，它提供了评估的方向，数据和事实依 据（5）泄虽KPI可以通过数据反映岀来，而定性KPI需要通过事实描述反映出来分阶段性能改进的评估过程（以四分之一为例，已确左KPI）：1在季度开始时，部门经理根据公司的目标制泄用绕部f J KPI的工作目标计划。目标应该是 SMART （具体，可量化，可实现，与公司目标一致并已分阶段），并根据目标重点确定优先 级（优先级），并阐明相应权重。2. 根据部门的目标计划和职位的KPI,将目标分解并实施到特定的负责人。经理与负责目标 实现的人员进行沟通，并就目标达成共识。3. 实施目标的负责人在计划实施过程中，部门经理与实施负责人