题目配送中心业务流程优化设计——以麦德龙为例

1、题目：配送中心业务流程优化设计以麦德龙为例作者姓名 张 永 辉指导教师 杨 柏 欢 二级学院 商 学 院 专 业 物流管理 学 号 8b094221 2013年 5月 11日配送中心业务流程优化设计 以麦德龙为例摘 要麦德龙于1995年与上海锦江集团合作，在上海普陀区开设了第一家商场，从一开始就取得了惊人的成功，给中国物流行业带来了全新的概念，填补了中国在物流仓储业态上的空白。其独特的配送中心运作模式是其在中国市场成功的关键。在物流技术和理念不断发展的今天，这一运作模式也应结合实际情况进行完善。本文将以麦德龙（中国）现购自运有限责任公司为例，以对麦德龙原有配送模式为内容，结合企业物流配送战略规

2、划、配送中心优化设计的相关理论以及业务流程再造等相关理论，对麦德龙现有的配送中心运作模式以及其物流配送环境进行全方面的分析，找出了其现有配送中心存在的一些问题，并针对信息不畅、采购集权、退换货繁琐、转仓操作效率低下等问题提出了一些建议。同时对其配送中心信息共享改进和采购、退换货流程再造，优化其配送中心业务流程，最终为麦德龙制定切实可行的、适应其发展的配送流程方案，从而提高企业竞争力。关键词：物流配送；配送中心；优化设计；方案distribution center business process optimization design to metro as an exampleabstrac

3、tmetro cooperates with shanghai jinjiang group in 1995, opened its first store in shanghai putuo district, was a striking success right from the start, to chinas logistics industry has brought new concept, to fill the gaps in china on the logistics storage formats. its unique distribution center ope

4、ration mode is the key to its success in the chinese market. today, with the constant development of logistics technology and concept, the operation mode should be combined with the actual situation to improve.this article will take the metro cash-and-carry (china) co., ltd., for example, with the m

5、etro, the original delivery model for content, combining enterprise logistics strategic planning and related theory of the distribution centers optimization design and business process reengineering and relevant theory, on the metro, the existing distribution center operation mode and the logistics

6、environment in all aspects of the analysis, finds out some existing problems of the existing distribution centers, and poor information, procurement centralization, return and trival, transfer operation low efficiency and other issues put forward some suggestions. at the same time to purchase and im

7、prove its distribution center information sharing, return and process reengineering, business process optimization of the distribution center, eventually establishing feasible for metro, adapt to the development of distribution process scheme, so as to improve enterprise competitiveness.keywords: lo

8、gistics distribution; distribution center; optimization design; solution目 录1. 绪 论11.1 选题意义11.2 选题说明11.3 论文目标12. 配送中心主要业务及其一般流程12.1 配送中心一般业务12.1.1 备货22.1.2 储存22.1.3 分拣及配货22.1.4 配装22.1.5 物流配送运输22.1.6 送达服务32.1.7 物流配送加工32.2 配送中心一般功能流程图33. 麦德龙配送中心及其业务流程43.1 麦德龙配送中心业务流程53.1.1 麦德龙物流配送中心仓库作业布置图53.1.2 麦德龙物流配

9、送中心业务分类53.2 物流配送中心项目总体管理63.2.1 物流项目组织机构图63.2.2 配送中心总体方案流程图73.3 麦德龙配送中心局部采购配送详细内容83.4 异地调拨（转仓）操作方案83.5 退货管理流程93.6 麦德龙业务流程特色104. 麦德龙配送中心业务流程存在的问题及优化的必要性115. 业务流程优化的目标、思路及主要方法和技术125.1业务流程优化的目标125.2业务流程优化的思路125.3业务流程优化的方法135.3.1配送中心作业流程优化方法135.3.2配送中心作业流程优化方法具体操作136. 麦德龙配送中心业务流程优化设计的改造方案146.1麦德龙配送中心整体的信

10、息改造信息共享146.2麦德龙门店采购的部分放权作业消除156.3麦德龙门店退换货改造方案作业重排196.4异地调拨（转仓）业务流程改造作业简化20结 论21参考文献22致 谢231 绪 论1.1 选题意义随着世界经济的迅猛发展，尤其是我国加入wto以后，所有的企业都面临着世界经济一体化所带来的巨大经济效益和空前激烈的竞争局面，为此类似于沃尔玛、家乐福、华润万家等一些大型连锁性企业逐渐认识到物流配送效率在市场竞争中占据举足轻重的位置，并开始注重对配送中心业务流程进行改善，旨在提高效率增强竞争力。本文主要以配送中心业务流程优化设计课程理论要求设计本论文。结合本人在麦德龙的实习经历来剖析配送中心业

11、务流程的优化设计，以使本论文设计方案的实施具有更大的可行性和可操作性。1.2 选题说明本论文设计以配送中心规划和设计以及业务流程再造理论的相关知识为基础和支撑，通过对相关知识的了解和掌握，并且对沃尔玛、华润万家等几个企业进行了解，加上我在麦德龙收货部实习对麦德龙物流配送环境有一定了解，所以最终选择以麦德龙配送中心为研究对象，根据所掌握的企业物流配送战略规划的相关理论知识，通过调查和研究对麦德龙配送中心业务流程进行分析，进而对麦德龙的配送中心业务流程进行整合和再造，并提出建议和做法，最终制定优化设计方案。1.3 论文目标运用所学的物流配送相关知识对麦德龙的物流配送战略进行分析，并给出合理的规划和

12、建议，在完成好论文的同时提高自身的基础知识水平和能力，同时在调查和调研的过程中提高实践经验和动手操作水平。并在论文设计的过程中提写作能力，克服困难，完成目标。2 配送中心主要业务及其一般流程2.1 配送中心一般业务2.1.1 备货配送的准备工作或基础工作，备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。配送的优势之一，就是可以集中用户的需求进行一定规模的备货。备货是决定物流配送成败的初期工作，如果备货成本太高，会大大降低配送的效益。2.1.2 储存物流配送中的储存有储备及暂存两种形态。物流配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证。这种类型的储备数量

13、较大，储备结构也较完善，视货源及到货情况，可以有计划地确定周转储备及保险储备结构及数量。配送的储备保证有时在配送中心附近单独设库解决。2.1.3 分拣及配货分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸，所以，也可以说是送货向高级形式发展的必然要求。有了分拣及配货就会大大提高送货服务水平，所以，分拣及配货是决定整个配送系统水平的关键要素。2.1.4 配装在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的物流配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装；和一般送货不同之处在于，通过配装送货可以大大提高送

14、货水平及降低送货成本，所以，配装也是配送系统中有现代特点的功能要素，也是现代配送不同于已往送货的重要区别之处。2.1.5 物流配送运输配送运输属于运输中的末端运输、支线运输，和一般运输形态主要区别在于：配送运输是较短距离、较小规模、额度较高的运输形式，一般使用汽车做运输工具。与干线运输的另一个区别是，配送运输的路线选择问题是一般干线运输所没有的，干线运输的干线是唯一的运输线，而配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。2.1.6 送达服务配好的货运输到用户还不算配送工作的完结，这是因为送达货和用户接货往

15、往还会出现不协调，使配送前功尽弃。因此，要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。送达服务也是配送独具的特殊性。2.1.7 物流配送加工在配送中，配送加工这一功能要素不具有普遍性，但是往往是有重要作用的功能要素。主要原因是通过配送加工，可以大大提高用户的满意程度。物流配送中心加工是流通加工的一种，但配送加工有它不同于一般流通加工的特点，即配送加工一般只取决于用户要求，其加工的目的较为单一。2.2 配送中心一般功能流程图 配送中心一般功能流程如图2-1所示1。配送中心所在公司向供应商下订单；供应商接到订单后向公司供货，并送货到配送中心；配送

16、中心对供应商的供货进行验收，如所供货合格进行入库操作，不合格则直接拒收并改单后进行入库操作；配送中心入库货物进行按标准的存放、捡取、包装、分类的库存管理；待需要时进行出库操作，装车并进行出库检验核对；按区域线路进行配送；货物配送到指定地，收货地组织收货检验，如货物出现数量差异或质量问题则进行分类退货处理，如货物经过准确的验收则这一基本配送环节完成。供应商验货入库拣取存放包装分类装货送货出货检查库存管理订购返厂收货检验定价运输管理存储管理退货分类退货退货要求合格不合格退货处理图2-1 配送中心一般功能流程图3 麦德龙配送中心及其业务流程麦德龙集团于1964年成立于德国，全球自助式批发业务的领导者

17、麦德龙于1996年登陆中国，在上海与锦江集团合作开设了它在中国的第一家现购自运批发商场。麦德龙是中国第一批获得中央政府批准、允许在中国主要城市建立连锁商场的外资商业巨头。截止2012年底，麦德龙在中国的45个城市开设了64家商场，拥有约10000名全职员工和超过350万的专业顾客2。麦德龙中国为其专业顾客提供“一站式方案”，尤其是丰富的生鲜产品。通过麦德龙集团统一的质量保证体系，公司为中国市场树立了新的标准。目前，麦德龙在中国有三个配送中心分别在北京、上海和广州。3.1 麦德龙配送中心业务流程麦德龙在中国有庞大的物流网络，每天都会有大型的配送车辆穿梭在我国的公路上驶向全国各地的麦德龙门店，所以

18、一个顺畅、高效的配送模式将直接影响着各个门店的销售状况、客户的满意度以及最终经济效益。3.1.1 麦德龙物流配送中心仓库作业布置图麦德龙物流配送中心仓库作业布置图如图3-1所示3。扩仓备用区200米150米50米按门店待运区越库式配送区储存区按门店待运区收货区主通道主通道包装加工区越库式配送区图3-1 仓库作业布置图3.1.2 麦德龙物流配送中心业务分类麦德龙（中国）有三大配送中心分布在上北京、上海和广州，虽然有三个配送中心但是总体布局基本一致，配送中心建立在距离城市中心较远的交通方便处。主要由收货区、存储区、越库式配送区、包装加工区和门店待运区组成。接到供应商来货后收货区组织收货，急需配送的

19、货物直接存放在越库式配送区以待配送；暂时不需要配送的货物直接放置在存储区分类存放，特殊或者需指定包装的货物运至包装加工区进行包装处理，然后存放等待配送。另外，配送中心出于战略考虑都留有一部分备用区闲置以备应对将来社会发展的需要。3.2 物流配送中心项目总体管理3.2.1 物流项目组织机构图麦德龙物流项目组织机构图如图3-2所示4。越库式仓储小组门店内部调拨小组包装加工小组运输小组仓 管 员仓库驾驶员装卸搬运工退货处理电脑操作员小组负责人包装工人车队负责人车辆驾驶员加盟车队管理人各地联络处麦德龙驻dc代表项目运作经理图3-2 配送中心项目总体管理麦德龙的整体物流运作是由项目经理和驻dc(即物流承

20、运商)代表两个部分统筹领导进行的，下属四个部门越库式仓储小组、包装加工组、运输小组、门店内部调拨小组，前两个部分直接由项目经理管理，后两个由驻dc代表协调领导。其中越库式仓储组下辖仓管员、仓库驾驶员、装卸工、退货组及电脑操作组；包装加工组主要管理下辖的小组负责人，各个负责人领导本组包装工人；运输组类似于包装加工组对下管理车队负责人，车队负责人领导驾驶员和加盟车队的管理人；内部调拨组主要协调各地联络处共同处理好各门店之间的调拨工作。3.2.2 配送中心总体方案流程图麦德龙物流项目组织机构图如图3-3所示5。订货信息汇总至麦德龙各门店店回单、退货带回订单信息返总部备货出货接到dc订单接到订货信息配

21、送检查库存情况生成订单按订单加工接到供货商货品按门店进行分拣回单退货处理是否有即时订单储存否有麦德龙配送中心(dc)供货商图3-3 配送中心总体方案流程图3.3 麦德龙配送中心局部采购配送详细内容麦德龙现行的采购实行集中采购模式，各个门店根据市场需求制定采购计划提交给总部（即配送中心），总部统一汇总制定采购计划，采购部根据货物需求向对应的供应商订货，供供应商到订单后查看自己库存信息，有货将直接送货到配送中心，缺货的情况下积极组织生产之后送货到配送中心，配送中心接到供货由收货部统一收货，对于急需要配送的货物送入越库配送区组织配送（对于暂不需要配送的货物分类储存以备配送），组织车辆按线路配送至门店

22、。如图3-4所示：实心代表货物，虚线代表信息6。配送中心门店1门店2门店3门店供应商1供应商3供应商2供应商图3-4 局部采购配送流程图3.4 异地调拨（转仓）操作方案门店a门店b调拨流程：由门店a填写一张转仓单，并且根据实际发货情况修改转仓单生成的出仓单，将转仓单和出仓单上报回配送中心及麦德龙物流部。配送中心接收到门店a的转仓单后再下传到门店b。在未接收到门店b的进仓单之前，门店a的出仓单即形成货品的在途情况。门店b接收配送中心的转仓单，并根据实际收货情况修改转仓单生成的进仓单，并且将进仓单回传配送中心。配送中心接收到门店b的进仓单后，与门店a的出仓单比较，即形成差异情况，供分析查找原因。配

23、送中心将转仓情况回传麦德龙物流部。门店a门店b调拨流程图 如图3-5所示7。在途情况转仓单出仓单进仓单差异情况转仓单完成情况出仓单进仓单转仓单完成情况门店a配送中心门店b图3-5 门店之间调拨流程图3.5 退货管理流程由于麦德龙现在的配送模式是由配送中心进行的集中配送，即是说麦德龙的货物全部由总部提供，所以牵涉到退货的问题相对简单些，只要把所有的退货进行集中登记然后集中退回总部即可，麦德龙现行的退货方案是进行每月只退货一次。集中的采购模式也造就了对应的退换货模式。麦德龙物流退换货流程图如图3-6所示7。配送中心门店1门店2门店3门店供应商1供应商3供应商2供应商退货 换货 图3-6 退换货流程

24、图3.6 麦德龙业务流程特色麦德龙拥有自己的物流配送资源和配送中心，拥有一套先进的管理信息系统，并且引进了ims系统，运用到物流配送管理当中。整个集团拥有一系列跨部门服务公司为集团内所有销售品牌提供服务，例如采购、物流配送、信息技术市场、广告、等等。2008年，麦德龙与中外运合作，一边是国际零售巨头，一边是国内物流配送老大，麦德龙和中外运的此次合作将使得双方编织起一个庞大的采购物流配送网络，使得二者加速扩张。2010年，麦德龙中国全国冷链配送中心面向专业冷链物流配送公司全国招标，最终与双汇赢得了长期服务合同。作为国内“网络第一”的双汇物流配送，双汇拥有规模庞大的冷链物流配送网络体系，也拥有规模

25、的、先进的国内冷链物流配送管理运营经验，而这些正是在中国急于扩张的麦德龙所需要的。至此麦德龙配送中心的实力更加雄厚。其特色主要体现在集中订货压低供应商供货价格，具有较强的价格谈判优势。配送中心对各个门店供货统一管理，能及时掌握销售情况，更加准确的把握市场需求。麦德龙配送中心的操作具有标准的操作流程，最大限度的减少失误，提高配送中心的运作效率。如物流配送中心具体服务包括8：（1）收货服务收货数量检查：根据麦德龙物流部订单核对实收数量。收货包装检查：根据麦德龙物流部订单检查包装是否符合要求。收货有效期检查：根据麦德龙物流部订单提供的有效期要求，货到门店的日期不超过货物的保质期的三分之一时间。收货质

26、量检查：无明显腐烂、破损等。（2）场地服务提供足够的越库式仓储所需的仓库面积。全部商品采用托盘化管理并合理堆放。提供合适的储存条件，确保商品的品质和安全。（3）拣货服务根据麦德龙订单，按门店对出库商品进行拣选、分拣组装工作。根据麦德龙要求，检查出库商品的数量、包装、质量、有效期等，确保各门店的订单正确无误。（4）备货服务将拣取的商品清点完毕，并与麦德龙订单核对无误，确保订单的正确。制作配载路线，等待配送车辆，实行“货等车”管理。4 麦德龙配送中心业务流程存在的问题及优化的必要性整个配送中心业务流程太过繁琐，影响运作效率，当今社会的竞争是“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”如不提高效益将严重影响麦德龙国际

27、化的发展战略。据调查麦德龙重庆南岸商场每天就蔬菜、水果两类产品报损就高达700元左右。如果再加上生鲜部分、超生鲜部门和其他食品部门损失就更为严重。这只是其中一个卖场状况，如果每天把全国60多个商场都统计起来，这将对麦德龙的盈利造成很大影响。可见麦德龙的报损是相当严重的，提高配送期间的运作效率增加食品在卖场的保质时间是很有必要的。麦德龙配送中心、供应商以及麦德龙战略合作的物流承运商三方之间不能进行实时的信息沟通，这也就造就了后期的合作存在一定的滞后性，因此建立信息共享机制很有必要。例如广州中外运从广州配送中心运货到西安快则用时3天，卖场统计各个产品销售情况之后向总部采购部下订单，采购部汇总向供应

28、商订货，供应商组织生产并送货到配送中心，再加上配送中心配货到西安的用时，一般在正常情况下10天左右，这明显暴露了大企业的不灵活性。这其中影响效率的一大障碍就是信息的滞后。配送中心对于各个门店的管理过于严格，虽然能在一定程度上能遏制各自为大和管理漏洞带来的失误，同时也暴露大型国际化企业的不灵活性，不利于区域性的快速扩张。各门店之间协调性不好，转仓要经过总部协调才能顺利进行，这样直接增加了转仓成本同时影响了转仓的时间和空间效益，进而会影响最终转入店的经济利益。转仓操作时常进行，如银川店急需某几种商品向总部汇报要求尽快配送，而西安店有足够量库存能解决银川店短时内的销售需求。5 业务流程优化的目标、思

29、路及主要方法和技术5.1业务流程优化的目标科学的业务流程是效率的保证。企业业务流程优化的核心是以企业现在所采用的业务流程为基点，以客户的要求和满意度为最终目的，对现在所采用流程进行剖析、调整、优化，通过信息技术和采购先进设备等软件和硬件上的改良手段，提高企业运营效率，提升服务质量。5.2业务流程优化的思路针对麦德龙配送中心现状，结合配送中心业务流程优化与再造的理论知识以及自己在麦德龙的实习经历，确定配送中心业务流程优化的思路：针对信息共享问题，麦德龙有必要增加软硬件投入，使麦德龙的卖场、配送中心、供应商以及物流承运商之间实现及时的信息共享。对于麦德龙大型的配送中心的运作应减少不必要的中间环节，

30、执行sop（即standard operation procedure）操作程序，缩短处理时间，提高时间效益。允许各下属门店拥有一定的采购权利，让各个门店结合各自地方的文化、生活习惯、消费习惯和购买力等情况在当地自主采购地方市场需要的产品，同时就近采购也减少一定的物流成本。加强临近门店的信息沟通交流，掌握库存和销售情况，同时配送中心允许临近门店自主转仓但必须信息上报。5.3业务流程优化的方法根据配送中心优化设计及业务重组、再造理论，其作业流程管理和优化的关键是对作业流程中的关键控制点进行细化和量化，例如减少不必要操作环节，加强特色产品的采购控制。也就是基于标准作业程序理论，首先将相应的配送中心

31、主作业流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，确定有哪些控制点和关键点。 包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。同时可以应用精益管理思想和方法对麦德龙配送中心作业流程优化设计，对配送中心实施精益管理，分析各个流程中隐藏的不增值劳动，有效识别作业流程中的浪费并通过优化来消除这些浪费。另外，为了让作业流程优化能呈现一定的效度，量化流程和明确规则也是必需的。从麦德龙配送中心实际运营情况出发，结合流程优化相关理论，将采用以下四种方法以实现配送中心作业流程的优化：5.3.1配送中心作业流程优化方法图6-1 麦德龙配送中心整体信息改造8表5-1 配送中心作业流程优化方法表方法作业对象结果评

32、价（实际操作后）信息共享合作主体（供应商、承运商等）作业消除重复作业、不必要环节作业合并同质同类且不超工作量的环节作业简化对于中性环节作业重排不合理环节或秩序不畅环节5.3.2配送中心作业流程优化方法具体操作（1）动态信息共享 信息链是业务流程的暗线，实现即时的信息共享能有效减少隐形环节循环过程因信息不畅带来的损失。麦德龙配送中心与麦德龙各个门店、供应商、承运商之间实施相应的信息共享很有必要。（2）作业消除即消除重复的作业流程。根据对麦德龙配送中心作业流程现状的分析，确实存在重复且无意义的作业，取消所有不必要的工作环节和内容，也就不必再花时间研究如何优化。某个作业流程、某道手续，首先要研究是否

33、可以取消，这是优化作业流程、改善工作程序、提高工作效率的最高原则。（3）作业合并配送中心的各项作业之前有很强的衔接性，若某作业环节不能取消，可进而研究能否与其他作业流程合并。各个作业环节之间分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并相关作业程序。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷作业。（4）作业简化简化配送中心的各项作业流程，对复杂的程序进行改进，除去可取消和合并.之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对作业内容和处理环节本身的简化。从而提高工作效率。（5）作业重排对需要取消

34、或合并的配送中心作业流程，还要将所有作业按照合理的逻辑在资源约束条件下进行重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排作业顺序和步骤。在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。6 麦德龙配送中心业务流程优化设计的改造方案本文在前几章已经对麦德龙配送中心进行了较为详细的介绍，通过自己所学课内外知识对麦德龙配送中心业务流程运作中存在的问题进行了相应的分析，本章将运用所学知识对麦德龙配送中心业务流程中存在问题进行改进和再造，在麦德龙配送中心原有的流程运作上加以改造，希望能对麦德龙配送中心在今后的完善的道路上提供理论支持。6.1麦德龙配送中心整体的信息改造信息共享

35、对于整个麦德龙的配送中心，业务流程改造首先从信息入手，信息共享能使麦德龙的供应商第一时间知道自己的商品在麦德龙门店的销售情况，市场评价和定位，接下来能更加合理的安排生产以备掌握下次供货的时间和货量，从而能有效控制库存减少库存占用成本，进而能给麦德龙提供更加优惠的价格。对于麦德龙的战略伙伴承运商来说，及时的信息共享能使承运商及时的调度和安排车辆，保证各门店的订货能准时到货，从而实现门店的just in time操作，减少门店的库存压力。如图6-1所示9。6.2麦德龙门店采购的部分放权作业消除如图6-2所示9，门店1为麦德龙西安门店，供应商1和供应商2分别是西安两家本地供应商，而且这两家供应商供应

36、的产品都比较贴近西安居民生活，在西安本土广为消费者青睐。按麦德龙原有的采购模式门店1上报采购计划，采购部批准并向供应商1和供应商2订货，供应商运货到配送中心，然后配送中心配货到门店1。由于供应商1和供应商2所供商品在麦德龙门店2、3等其他门店无需销售，这样以来即既增加了供应商的供货成本又给配送中心增加了业务量。如上图流程优化后消除了部分不必要的中间环节。门店1直接向供应商订货，然后供应商直接供货到门店1，同时门店1上报麦德龙采购部和配送中心。这样以来既省去配送中心的运输成本，减轻了配送中心的工作量，与此同时也缩短了供应商供货的运输距离降低了供应商的运输成本。信息信息信息信息信息 信息 信息 订

37、货信息汇总至麦德龙各门店回单、退货带回订单信息返总部备货出货接到dc订单接到订货信息配送检查库存情况生成订单按订单加工接到供货商货品按门店进行分拣回单确认退货处理是否有即时订单储存否有麦德龙 配送中心(dc) 供配送中心门店1门店2门店3门店供应商1供应商3供应商2供应商.图6-2 采购改造后流程图6.3麦德龙门店退换货改造方案作业重排麦德龙门店退换货改造方案如图6-3所示10。配送中心门店1门店2门店3门店供应商1供应商3供应商2供应商.图6-3 退换货改造方案图随着采购方式的部分改造相应的退换货流程也做了相应的调整，由原来的集中退货变为改造后的大部分集中退货和个别门店自行处理相结合，原则性

38、的操作一贯坚持，优化性的改进部分推行。6.4异地调拨（转仓）业务流程改造作业简化 麦德龙异地调拨（转仓）业务流程改造如图6-4所示10在途情况转仓单出仓单进仓单差异情况转仓信息完成情况出仓单进仓单转仓单完成情况门店a配送中心门店b。图6-4 异地调拨（转仓）业务流程改造图由于麦德龙在中国市场比较大，同类单品种货物在不同的区域销售状况会有明显的差异，尤其是麦德龙的食品类产品都有保质期限，然而麦德龙对食品的监管又是非常的严格，因为早在2006年，麦德龙中国在所有商场实施国际通行的haccp（危害分析及关键控制点）这一创新的预防体系，确保食品安全形成的麦德龙的特色部门。销售的差异势必会在各门店之间发生转仓业务，在前面的章节中我已经介绍了麦德龙原有的转仓模式，程序相对繁琐。本章节中配送中心经过改造实现了信息共享。转仓流程改造后转入店和转出店通过信息的互通只要事先进行过协调沟通，达成品