第4章项目费用管理

1、第4章项目费用管理 第4章 项目费用管理 引例 n空中客车(Airbus)母公司欧洲航空防务航天公司(EADS) 表示，空中客车未来的旗舰产品A380巨型客机的成本 将超支14.5亿欧元（合19.3亿美元），原因是预算没有 包括与降低飞机重量和提高飞机效率有关的各项支出。 n美银证券在一份研究报告中称，成本超支加重了美银 证券对空中客车是否有能力管理成本和安排研发项目 的担忧情绪。根据美银证券的计算，经过汇兑调整， 超支部分占A380最初107亿美元研发预算的12%。 nEADS发言人称，公司将从今年起，分8年计入有关的 超支费用，预计A380项目的总体盈利性不会因此受到 影响。空中客车将通过

2、其他开支的节省和提高现金流 等其他措施弥补A380因超支所面临的损失。 第4章项目费用管理 4.项目费用管理 4.1 项目费用管理的概念项目费用管理的概念 4.2 项目资源计划项目资源计划 4.3 项目费用估算项目费用估算 4.4 项目费用预算项目费用预算 4.5 项目费用控制项目费用控制 第4章项目费用管理 项目费用是指项目形成过程中所耗费的各 种费用的总和。 包括： (1)项目费用的概念及构成 p定义与决策费用 p项目设计费用 p项目获取费用 p项目实施费用 4.1 项目费用管理的概念 第4章项目费用管理 (2)项目费用管理的概念 项目费用管理是指为了保证项目实际发生的 费用不超过项目预算

3、而开展的项目资源计划、项 目费用估算、项目预算编制和项目费用控制等一 系列管理活动。 第4章项目费用管理 4.2 项目资源计划 (1)项目资源计划的概念 p项目资源包括项目实施过程中的资金、人力、设备、材项目资源包括项目实施过程中的资金、人力、设备、材 料、能源以及各种设施等。料、能源以及各种设施等。 项目资源是保证项目顺利而有效实施的重要保证，是关 系到项目的成本、质量和工期等项目目标实现的重要条件。 p项目资源计划项目资源计划是对项目实施过程中所需的各种资源事先 所作的各种安排。 即决策项目需要什么资源、需要多少、什么时间需要、 需要什么质量的资源，是对项目所需要的资源进行的管理 和控制活

4、动。 第4章项目费用管理 (2)项目资源计划编制的依据 q工作分解结构 q项目范围计划 q项目进度计划 q项目资源描述 q历史资料 q资源库信息 q组织方针和政策 第4章项目费用管理 (3) 资源计划编制的方法 q专家判断法 q头脑风暴法 q资料统计法 q数学模型 第4章项目费用管理 专家判断法 n专家判断是利用专家的经验对资源的工作计划进行分析和安排。 n（经验法，精度不高）在得不到更多专业数据的情况下，可以 采用这种方法。 专家可以是： n专业咨询机构； n项目顾问； n职业和技术协会。 (3) 资源计划编制的方法 第4章项目费用管理 n主要借助一定的数学模型和数学方法来进行项目的决策并

5、进行资源规划和管理。 n经济订购量法； n最佳订购点法； n仿真模拟法； n资源均衡模型。 (3) 资源计划编制的方法 第4章项目费用管理 n项目需要资源，资源是项目顺利实施，最终实现项目目标的重要 保证。项目必须借助于一定的工具和手段对项目资源进行规划和 计划。 n项目资源计划需要解决如下几个问题： 1、项目需要什么资源？ 2、项目需要多少资源？ 3、项目需要什么质量水平的资源？ 4、项目什么时间需要？ 注意：项目资源计划工作往往通过一些报表来反映。 (4)资源计划的工具 第4章项目费用管理 (4)资源计划的工具 资源计划矩阵 它是项目工作分解结构(WBS)的直接产品，即 根据WBS来对项目

6、资源进行分析、汇总。 第4章项目费用管理 资源计划矩阵示例 第4章项目费用管理 项目资源数据表 主要表现的是整个项目资源在不同的项目进度 阶段的资源使用和安排情况，而不是对项目所需 要资源的一个统计说明。 第4章项目费用管理 资源数据表示例 时间时间 (周周) 注: 资源数据表中的数值是指工作的人周. 第4章项目费用管理 资源甘特图 比较直观地显示了资源在各个项目阶段的被占 用情况，是资源数据表的更加直观的形式。 第4章项目费用管理 资源甘特图示例 方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程 课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷分销

7、 评估员 评价设计 测试课程 科学专家 设计课程 开发科学课程 数学专家 设计课程 开发数学课程 印刷设备 印刷分销 计算机主机 测试课程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 时间时间(周周) 第4章项目费用管理 资源负荷图 资源负荷图给出在项目周期内各个阶段所需要 的某种资源的数量 。 第4章项目费用管理 人力资源负荷图(实际分配) 第4章项目费用管理 资源负荷图(实际与计划) 5 10 15 20 25 30 计划的计划的 当天当天 实际的实际的 人员负人员负 荷荷 第4章项目费用管理 人力资源

8、负荷图(偏差变化) 第4章项目费用管理 （5）项目资源计划的输出结果 资源需求计划的结果是制定资源计 划说明书，对各种资源需求及资源需求 计划进行描述。 第4章项目费用管理 资源计划说明书的内容 具体包括： 项目资源计划：采用图表形式对资源需求计划采用图表形式对资源需求计划 和资源需求描述，如资源计划矩阵、资源数据和资源需求描述，如资源计划矩阵、资源数据 表、资源甘特图等。表、资源甘特图等。 项目资源计划补充说明。 第4章项目费用管理 项目资源说明书的编制原则 原则一：按照WBS，结合项目进度计划进行资源规划 nWBSWBS界定了项目所需完成的全部工作及其逻辑关系，界定了项目所需完成的全部工作

9、及其逻辑关系，因此 在理论上，工作所需资源的种类和数量也随之确定了。在 编制资源说明书时，必须以此为基础进行全盘考虑。 n此外，资源的分配与项目的进度计划紧密相关，关键路线 上的工作应优先安排资源，非关键路线上的工作所需资源 则可以灵活机动安排。 第4章项目费用管理 项目资源说明书的编制原则 原则二：内容必须准确详细，数据来源要可靠 n资源规划是项目费用管理的基础和前提，资源说明书的详 细与准确与否，必然会影响到项目管理的有效性。 n同时判断工作所需的相关资源种类和数量需要一个可靠的 数据来源。这就需要综合相关专家、资源信息库、以往类 似项目信息、当地法律、法规信息，从而得到可靠的、成 本最低

10、的信息来源。 第4章项目费用管理 项目资源说明书的编制原则 原则三：注意资源规划的灵活性 n项目运行会遇到各种各样的风险，因而资源的需求也会 发生相应的波动，这在本质上是不可能避免的。 n在确定项目工作所需资源的时候，应考虑为应对风险而 准备的应急资源（也可在风险管理规划中考虑）。 n过分严格的资源需求说明往往会导致费用管理的僵化和 不适应。 第4章项目费用管理 练习：野炊活动 n本班同学为了增进同学之间的友情，并 在紧张的学习工作中放松一下。决定在 下周六中午，举行一次野炊活动。参加 人数约40人。地点在郊外的小河边。 n问题：请以资源计划矩阵的形式来编制 项目资源计划。 第4章项目费用管理

11、 4.3 项目费用估算 (1)项目费用估算的概念和类型 项目费用估算是根据项目资源需求计划和所 需各种资源的价格信息，估算和确定项目各种活 动的费用和整个项目总费用的管理工作。 一般包括初步估算、控制估算和最终估算等。 第4章项目费用管理 (2)项目费用估算的依据 p工作分解结构WBS p资源需求计划：即资源计划安排结果 p资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源 的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果 某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。 p工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工 作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。 p历史信息：同

12、类项目的历史资料始终是项目执行过程中 可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目 费用估计数据库及项目工作组的知识等。 p会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构， 这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。 第4章项目费用管理 (3)项目费用估算的方法 q类比估算法(自上而下估算法) qWBS全面详细估计(自下而上估算法) q参数模型法 q软件工具法 第4章项目费用管理 类比估算法 n根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和 判断，对项目的总体成本和各层次的成本进行估计。 n优点：比较简单 n缺点：精度不高。可能出现下层人员认为预算不足的 情况。在总和不变的情

13、况下，一方获得意味着另一方 损失。 第4章项目费用管理 类比估算法(示意图) 从上向下估计法：从上向下估计法： 工作范围 进度目标 费用目标 第4章项目费用管理 例4-1 某项目采用类比估算法对项目费用进行估计，结果 如下： 人工费 专业人员(800小时RMB25/小时) ￥20,000 技术员(2000小时RMB20/小时) ￥40,000 小计：直接工资 ￥60,000 福利(直接工资的25) ￥15,000 合计：直接工资福利 ￥75,000 管理费(直接工资与福利之和的65%) ￥48,750 工资及相关费用总计： ￥ 123,750 此外，还应包括其他的费用(如材料费、运输费及外包费

14、等) 第4章项目费用管理 人工费 1. ￥_ ￥_ 3. ￥_ 小计：直接工资 ￥_ 福利(直接工资的_) ￥_ 合计：直接工资福利 ￥_ 管理费(直接工资与福利之和的_%) ￥_ 工资及相关费用总计： ￥_ 其它 1. ￥_ 2. ￥_ 3. ￥_ 项目总费用： ￥_ 第4章项目费用管理 n在WBS的基础上，通常估算是针对工作包所需 的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所 有工作包的估算综合起来形成项目整体成本的 直接估计。在此基础上加上间接成本。 n团队成员更为清楚活动所需的资源量。 自下而上估算法 第4章项目费用管理 图5-11 单项工程WBS 图4-2 单项工程费用综合估算 第4章项

15、目费用管理 4.4 项目费用预算 (1)项目费用预算概念 项目费用预算是指把整个项目估算费用分配 给项目的各个工作单元（工作包），建立费用基 线并作为度量和控制项目费用执行情况依据的项 目管理工作。 它包括：根据项目费用估算向项目各个工作单元 与活动分配预算定额，确定项目的总预算，以及 制定项目费用控制标准和规定项目不可预见费的 划分和使用规则等。 第4章项目费用管理 (2)项目费用预算的依据 q项目费用估算文件或项目合同造价 q项目工作分解结构 q项目工期计划 第4章项目费用管理 (3)项目费用预算的过程 q分摊总预算费用 第4章项目费用管理 (3)项目费用预算的过程 q生成累计预算费用 第

16、4章项目费用管理 不期望的情况不期望的情况 期望的情况期望的情况 项目预算计划（基线）项目预算计划（基线） 图图4-5 项目成本预算及其不同期望示意图项目成本预算及其不同期望示意图“S”曲线图曲线图 Tc1 Tc2 Tc3 任务（时间）任务（时间） 第4章项目费用管理 4.5 项目费用控制 (1)项目费用控制的概念 项目费用控制是在项目实施过程中，通过项目的费用管 理，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项 项目管理工作。 具体包括： p对引起项目费用变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着 有利于项目的方向发展。 p监督费用的实施情况，将项目实际费用和预算费用进行比较， 确定是否存在

17、偏差。 p如果存在费用偏差，应分析查找原因，针对费用发生偏差的 工作包，采取纠正措施，必要时对项目费用基线进行修正。 p对费用偏差采取纠正措施的同时，与其他控制过程（范围控 制、进度控制、质量控制等）相结合。 第4章项目费用管理 (2)项目费用控制的依据 q项目费用基线 q项目费用管理绩效报告 q项目的变更请求 q项目费用管理计划 第4章项目费用管理 (3) 项目费用控制的方法 挣值法 挣值是一个用计划价值量来表示在给定时间 内已完成的实际作业量的一个中间变量。 挣值实际完成的工作量已完成工作量的计划成本 第4章项目费用管理 用2000元粉刷10个房间，如果有3个房间完工了， 挣得值为： 0.

18、32000600元 挣值计算方法：收集每个工作包的完工比率 (percent complete)，然后乘以该工作包的TBC(总 预算成本)。 第4章项目费用管理 三个基本参数 q计划工作量的预算费用(BCWS):表示按照预算价格 和预算工作量计算的某项作业的费用。 q已完成工作量的预算费用(BCWP):表示按照预算价 格所计算的某项作业实际已完成工作量的费用。 q已完成工作量的实际费用(ACWP):表示按照实际发 生的价格计算得到的实际已完成作业的直接成本和 间接成本之和。 第4章项目费用管理 练习： n某公司计划在5月1日至3日之间对A产品的 需求情况进行市场调查，预算为3000元。 但由于

19、一位调查人员生病，实际只有两位 调查人员工作，调查工作只完成了70。 在三天内，调查人员的工资、福利等为 1400元，交通费300元，午餐费300元。试 计算BCWS，BCWP和ACWP。 第4章项目费用管理 三个基本指标实际上是三个关于进度(时间) 的函数，即： 如果管理不善，ACWP(t)会在BCWP(t)曲线之 上，说明费用已经超支；BCWP(t)在BCWS(t)曲线 之下，说明进度已经滞后。 第4章项目费用管理 两个差异分析变量 项目成本差异项目成本差异( (CV):):已完成工作预算费用与实际 费用的绝对差异。 q关于CV的解释：我们完成价值10000元(BCWP)的 工作，但完成这些工作实际花费了9000元 (ACWP)。为完成上述工作比我们预计少花了 1000元(CV)。 CV=BCWPACWP 第4章项目费用管理 q当CV为负值时，表示超支，实际费用超出预算 费用，若在几个不同的检查点上都出现此问题， 说明项目执行效果不好； q当CV为正值时，表示节支，实际费用没有超出 预算