国有企业改革热点难点问题

1、国有企业改革热点难点问题 proxy.html?id=75023 width=336 height=260 scrolling=no frameborder=0 国有企业改革热点难点问题 【作 者】吴振坤 【作者简介】本文作者：中央党校教授 国有企业改革已进入攻关阶段，成为整个经济改革中的重中之重，自然成为热点问题，是全国人民最关注的问题。国企改革这个热点问题顺利推进和解决遇到了一系列重大的甚至带有根本性的难题，二者是紧密结合的，只有难点取得突破，才会推进热点问题的解决。目前想到的，这类难点可分为三类：一是实际困难；二是机制转换上难点；三是企业运作上难点。 一、国有企业改革面临的实际困难 国有

2、企业改革难点首先是国企面临的实际困难。这些困难有的是客观行政策不配套或某种政策不当造成的。其中主要的困难有以下八个方面。 1.买方市场及其给企业带来的困难。各经济体制期间，商品一直是短缺的，众多消费品实行凭票凭证供应制度。东欧一位工业消费品中，没有供不应求的商品，很多商品已出现积压之势。现在，市场上已无热货。买方市场的出现是十一届三中全会以来在经济上取得的一项巨大的国际跨国公司进入了我国市场，占领了我国一大块市场，把国际竞争转移到我们国内，即所谓国际竞争国内化，这更加剧了市场竞争的激烈程度。因此，产品实现已成为我国企业头号重要问题。提供有效供给，启动各方需求，开拓市场是解决企业销售困难的当务之

3、急。 2.企业面临不合理的结构大调整的难题。商品销售不畅，除了市场购买力限制外，还有一个产业结构、产品结构不合理的问题。产品不适销对路，主要表现为：产品质量、品种、规格、款式、花色、档次等等，已经不适应已经变化了的市场需求。由于产品滞销，形成了大量积压，很多企业发不出工资、亏损，乃至停业破产。这意味着我们长期走的那条粗放经营的路子已经走到了尽头。产品结构问题是企业技术结构不合理的直接反映。企业方面的主要问题是：规模过小而分散，大企业太少，小企业过多，工艺装备落后，专业化水平低，技术水平低，等等。 3.企业负债率居高不下。国有企业债务包袱很重，负债率高达80以上。其中，不良贷款（指按期还不了的）

4、率为25；现在中国国有银行的存款近6万亿元，不良贷款绝对额约为14000亿元。真正的坏帐、死帐约为8 10，约为7000亿人民币。 4.企业富余人员多，包袱沉重，下岗职工逐步增多。长期以来，国企用人多，长期吃大锅饭，形成一个人的活三个人干。企业冗员过多，必然亏损，停发工资，欠发工资。有人估计，铁道部400万人， 有100多万人就足够了；煤矿部门360万人，有100多万人也足够了。 国家统计局对2343家现代企业试点企业进行全面调查，截止1996 年底， 有1406家企业有不同程度的富余职工，总数为87.5万人，占试点企业职工总数的8.7。由此推算， 国有企业的富余人员大体占国企职工总数的10以

5、上，1亿1千万国企职工可能富余1500万人。造成国企用人过多，另一方面是重复建设，特别是工业方面的重复建设。造成职工下岗还来自企业经济结构调整中推行技术进步，提高资本有机构成，减少工人，使工人下岗。另外，大批农村劳动力进城，占据了本应由城里人占据的工作岗位。这也是工人再就业困难的一个原因。 5.企业办社会的包袱沉重。企业办社会是统收统支的计划经济体制的典型产物。实行市场经济后，国有企业要自负盈亏，因此必须把企业办社会这个大包袱移交给社会，由社会办社会。但是，这是一项花钱的改革。国家财政困难，无力进行巨额拨款。因此，在最近一、二年企业很难卸掉这个包袱。 6.企业严重亏损，亏损额在增加，亏损面在扩

6、大。严重亏损主要集中在八大行业。按工业40大类划分，严重亏损主要集中在纺织、交通运输设备制造、金品加工、煤炭采选、化学原料及化学制品制造、普通机械制造。这八个行业中，每个行业亏损企业都有100家以上， 合计占到2334家严重亏损企业的54.5。亏损的直接原因主要有：生产低速度增长；销货不旺，价格下降；出口增幅下降，订单减少；资金不足，贷款困难等等。 7.企业严重缺少经营资金。缺少经营运作资金是企业突出的困难。前一千家国有最大的企业，平均资产负债率为60，若降至45，需要投入800亿美元。 8.东南亚金融危机对我国的影响。东南亚金融危机以及随后发生的韩国危机和日本经济衰退和金融动荡，对我国经济都

7、发生了一定的影响。首先是外贸出口减少。1998年，对亚洲地区出口下降较多，出口商品价格普通下跌，导致中国出口增幅在1997年高速增长的基础上回落较大。由于东南亚金融危机的影响，1998年又遇到罕见大洪灾，更加加重了经济困难。针对这些严重的挑战，中央高瞻远瞩，及时决策，制定了扩大内需、增加投资等促进经济增长的一系列政策措施。具体有五个方面：一是调整投资计划。二是拓宽投资领域。三是增加财政预算支出。四是银行积极发放贷款，增发贷款1000亿元。五是大力拓展消费领域，促进国内消费继续增长。这些措施确保1998年国民经济预定目标得以实现。 上述八个方面的问题，就是国有企业面临的实际困难。这些困难是国有企

8、业改革难点的一个重要方面。 二、机制转换上的难点 计划经济体制下的国有企业缺乏生机和活力，就是因为国有企业缺少有效的机制。现在，国有企业改革已进入制度创新、转换经营机制阶段。国有大中型企业建立现代企业制度、实行股份制改造，其目的之一就是转换经营机制。 要转换企业经营机制，首先必须弄清楚什么是企业经营机制。在市场经济条件下有许许多多机制在发挥作用，对国有企业来说也有一系列机制直接地或间接地发挥作用。那么，企业经营机制究竟应当包括哪些内容或机制呢？市场经济条件下的国有企业应具有六大机制作为其经营机制的主要内容。一是动力机制，它主要产生于企业拥有的独立的法人财产。二是目标机制，按照市场经济的要求，追

9、求盈利最大化，就是企业的目标。三是利益机制，独立的法人财产和追求盈利最大化，必然形成企业的独立的利益。四是激励机制，是从物质上和精神上激励经营者和劳动者为企业尽职尽责，提高他们对国有资产保值增值的关切度。五是约束机制，主要是对经营者的约束。主要的约束手段有：严格经济目标责任制，形成有效的经济约束；法人治理机构的成员之间互相制衡、互相约束；经理市场、资本市场、商品市场对经营者的约束；企业法人财产新闻舆论监督、审计监督，特别是稽察特派员这样高层次外部更有威力和效力。企业经营机制中的六大机制，对企业及其经营者来说，最为重要的是激励、约束和监督三大机制。 proxy.html?id=75023 wid

10、th=336 height=260 scrolling=no frameborder=0 其次，研究企业经营机制，还要搞清楚企业行为与经营者行为的关系。在市场经济体制下，企业是法人主体和市场运行主体。企业作为法人主体和市场运行主体，不是自行运行的，而是通过人的行为运行的。就是说，企业的经济行为是在企业当事人 经营者指挥下发生的。实际上企业的经济行为就是经营者的经济行为。企业的经营机制也是通过经营者的行为发生作用的。因此，企业的经营机制与经营者行为的关系是非常紧密的。机制到位，就会对经营者发生有效的激励、约束和监督的作用，从而使企业行为处于良性运行状态；机制不到位，就不会对经营者发生有效的激励、

11、约束和监督作用，从而不会使企业经济行为处于良性运行状态。 再次，企业经营机制的转换及其发生作用受到各种经济条件制约，其中重要的条件有：企业制度、经济体制及其发育程度、企业的所有制基础、企业的当事人身份。 一定的企业制度伴随着与之相适应的经济机制。计划经济体制下的国营企业，是国家所有、国家直接经营的一种企业制度，企业不仅没有自己的独立利益，而且也没有自己的经营权利，因而缺乏生机和活力，必须进行改革。国有企业改革经历了诸多阶段，现已进入企业制度创新阶段。企业制度，就国有大中型企业来说，就是现代企业制度，实行股份制的公司制。这种新型企业制度能带来新的经营机制。所以，通常说国有企业实行股份制改造的主要

12、要求之一就是转换经营机制。 企业经营机制的转换，要受到经济体制及其发育程度的制约。在计划经济体制下，根本无经营机制的转换可言。在市场经济体制下，才有企业经营机制，从而才有经营机制转换问题。市场经济发育程度越高，企业所处的客观环境就越好，经营机制转换的条件也越完备。而在我国，社会主义市场经济体制正在建立之中，市场经济发育程度还不高，国有企业在改革中转换经济机制也受宏观条件的一定制约。 企业的所有制基础不同，对经营机制的转换起着不同的作用。如果企业的经济基础是私有制，甚至不存在经营机制的转换问题，有什么样企业制度和什么样的经济体制，就有什么样的经营机制，它自动地发生作用。如果企业的经济基础是集体所

13、有制或合作社所有制，其经营机制的转换，也较为顺利，机制作用的力度也较强。所以，集体企业在经营机制上较之国有企业有很大的优势。如果企业的经济基础是国家所有制，经营机制的转换就存在很大的难度，难就难在激励乏力，约束软化，监督不力，无人负责。这些问题，只靠制度创新，产权清晰，是难以解决的，需要另外采取特殊的重大措施才得以解决。 企业当事人身份不同，对企业经营机制的转换也会发生不同的效果，因为企业经营机制实际上是通过企业当事人的行为发生作用的。如果企业当事人（经营者）是企业真正的所有者，这是企业经营机制转换和发生作用最有利的条件。企业当事人（经营者）如果既是共同所有者，又是委托代理者，企业经营机制的转

14、换和发生作用，就要受到很大的制约。其根本的区别点就在于真正的所有者对企业资产保值增值的关切度极高，而作为经营者的委托代理者对企业资产保值增值的关切度就大不一样，只有少数人较高，其余者不高，甚至很低，这就制约着经营机制的转换和发生应用作用。 企业经营机制转换上的难点，必须采取加强对经营者的激励、约束和监督等一系列特殊措施，以提高经营者的关切度，才会得以解决。 三、企业运作上的难点 oacute;基同志在参加党的十五大小组讨论会时提醒大家，对股份合作制要支持、要引导，但不能刮风，不能从上到下用行政命令搞什么股份合作化，甚至强迫工人入股。国有企业不是都搞成股份制。放小也并不是股份合作制这一种形式。他

15、强调提出，我从来说并非一股就灵。江泽民同志的报告是一个有机的整体，要全面、正确地理解和贯彻。朱 oacute;基同志这段话非常重要。 那么，为什么说不是一股就灵呢？怎样说明这个问题呢？ 从总的方面看，股份制的所有制基础不同，效果就不会一样。在通常的情况下，资本主义搞股份制，经济基础是私有制；我们搞股份制，经济基础是公有制（或公有控股）；前者利益直接，企业搞好搞坏与所有者利益息息相关；后者利益不直接，企业搞得好坏与经营者的利益关系不那么大。同一种企业组织形式，由于作为经济基础的所有制不同，企业主持者的身份不同，在其他条件相同的情况下也会出现不同的结果。这就是所有制和企业主持者身份对企业组织形式的

16、影响和制约。进一步具体地说，要办好国有企业不是仅有企业组织形式一个条件，而需要有许多条件综合地起作用，当然这些条件作用的价值及其大小不是等同的，它们会随着时间、地点和条件的不同而有所变化，有时这个条件显得更重要些，有时那个条件显得更重要些。除开一般的外部环境外，办好国有企业需要有十大要素或条件的综合作用。这就是：产品、市场、机制、决策、管理、技术、人才、文化、班子、关切度。下面对这十个条件作扼要的说明。 第一，产品。无论以什么所有制作基础和采取什么具体的组织形式的企业，它总要把自己的产品推向市场，拿自己的产品与消费者见面，通过市场上的商品交换，实现产品价值，获得收益。问题的关键就在于你推向市场

17、的产品是什么样的产品，其品种、规格、档次、质量是否符合市场需要，是否跟得上市场需求的变化，是否畅销，特别是能否生产出竞争力较强的名牌产品、精品，等等。没有适应市场需要的比较畅销的好产品，什么样的企业，不论公有的还是私有的，无论是股份制的还是非股份制的，都很难办好。能够打开市场的好产品，是企业生存和发展的基础，是办好企业的首要因素。 第二，市场。市场作为产品价值实现的场所，它的情况如何，与企业能否办好关系极大。一是市场状况。市场是卖方市场还是买方市场；消费者消费是数量满足型的还是品牌选择型的。如果是卖方市场，消费是数量满足型的，企业销售活动就宽松些，就不大会有激烈竞争，从而企业就好办些。如果是相

18、反的情况，销售就是一大难题，企业就难办些。二是市场开放度。如果开放度很大，国际竞争国内化，由于国际竞争就在家门口，也会大大增加销售难度。我国当前的市场已是买方市场，市场容量相对狭小，现实购买力低，销售不畅，竞争激烈。不仅有国内各厂家商家之间的竞争，而且几百家国际跨国公司打入中国市场参与竞争。因此， proxy.html?id=75023 width=336 height=260 scrolling=no frameborder=0 第三，机制。机制是随着一定的企业制度产生而形成的，是企业运作推动力和调节器。国有企业深化改革，建立现代企业制度，实现企业制度创新，一个根本目标就是转换机制。一般认为

19、，有了新的企业制度，明确了产权关系，就有了新的机制，问题就得到了解决。实际上，机制不是一个仅仅与某种企业制度有关的简单问题，而是一个错综复杂、牵涉面非常广的问题。机制除与某种企业制度有直接的关联外，它还与经济体制及其成熟程度有密切的关系，与企业的所有制的性质及其实现形式有密切关系，与企业主持者的身份和素质有密切关系。例如，股份制企业的经营机制，在国有制、混合所有制、私有制三种不同所有制中，由于作为其经济基础的条件不同，其作用发挥程度是不会完全一样的；股份制企业的经营机制，在真正的所有者、委托代理者和雇用者三种不同的主持者（假设他们素质相同）主持下，其作用发挥程度也是不一样的。一般情况下，在企业

20、以私有制为基础和真正的所有者为主持者的情况下，其机制作用发挥得就会相当显著。 第四，决策。决策是指导企业成败的一个战略性的根本性的因素。一个企业在其他条件相同的情况下，其成功与否就看战略性决策是否正确了。国内国外许许多多企业实践证明，企业长足发展了，成功了，大多是因为有了正确的战略性决策和经营战略，而企业陷入了困境甚至失败了，大多是因为制定了错误的战略性决策和经营战略决策。决策犹如一个政党的路线，是关系到企业前途命运的根本问题。制定决策要掌握大量的市场经济发展的大趋势。同时，制定决策要立足于本企业的现实情况和发展目标。此外，还要有贯彻经营决策的一系列具体措施。 第五，管理。国内外企业发展的历史

21、早已证明，资源，实现经营目标所进行的一系列活动。一些企业家认为，在一个企业发展中，如果投资占1分，科学管理不是万能的，可以解决一切问题，但却是绝对不可缺少的非常重要的方法。这一条对任何性质的企业都是普遍适用的。 第六，技术。邓小平同志提出科学技术是第一生产力。这是说，就经济发展全局来看，要极端重视科学技术在经济发展中的特殊地位和特殊作用。就微观企业来说，科学技术同样占有特殊地位，起着特殊作用。现在世界上产品的竞争，实际就是科学技术的竞争。谁的产品科技含量高，质量好，档次就高，就有竞争力，就能够抢占市场。我们强调要生产好产品，要提高市场占有率，就必须重视科学技术，积极推进技术进步，提高产品的科技

22、含量。这是提高产品竞争力的关键。 第七，人才。企业的一切工作都是人来做的。经营管理要有人才，市场营销要有人才，推动科技进步更需要人才。一个现代企业，没有既懂管理，又善营销，更能胜任科技攻关的大批高素质的人才，是很难办好。商品竞争是技术竞争，技术竞争说到底又是人才竞争。人才是企业的宝中之宝，是办好企业的根本性条件。 第八，文化。即企业文化，指企业在长期发展过程中形成的共同意识和凝聚力。企业文化是客观存在的一种文化现象，它代表企业文化素质和企业形象。一个企业，无论它采取什么样的具体组织形式和经营方式，都要具有自己特色的企业文化，这是无形的高价值的品牌，对顾客具有巨大吸引力和信誉力。 第九，班子。企

23、业领导班子对办好企业当然是极端重要的，企业领导班子是企业生产经营活动的组织者、决策者和指挥者，班子的状况如何，素质高低，能力强弱，作风好坏，是影响企业全局的大事，决定企业前途命运的大事。一个好的班子，好的领导者，是办好企业绝对不可缺少的条件。一个企业濒临破产的边缘，领导班子调好了，整好了，企业就转危为安，这是常有的事。一个好的素质高的领导者，可以挽救一个企业，把企业引向健康发展之路；一个不好的素质低的领导者，可以搞垮一个企业，把企业推向毁灭之途。一个成功的企业领导人或企业家至少要具备以下八条：有识别问题和解决问题的能力。对那些别人没有发现的问题自己能够发现并能够提出解决办法，一个具有远见卓识的

24、领导者总是要考虑怎样才能把事情做得更好，要善于抓住问题的实质。是一个负责任的人、一个可以信赖的人。他不仅可以提出一个宏伟的计划，而且还能将它付诸实施，一旦发现错误也能及时纠正。把自身的利益与企业的利益紧紧地联系在一起。他明白企业聘用（任命）他是为了完成某些特殊的工作。因此，应该适应工作，在不丧失人格和原则的情况下，可以牺牲一些个人的利益。有雄心壮志，不墨守成规，经常提出一些改进意见并给自己定出新目标。要求自己不断学习新东西，并且也这样要求别人。不是一个工作狂。能够合理安排事业与个人家庭活动可以使他的生活更丰富多彩，有益于工作，兴趣广泛。富有想象力，却又脚踏实地。能不断提出创新建议和改进工作的想

25、法，并不是要求一切都按自己的意见办，而是与同事仔细研究自己的建议是否可行。敢想敢干，勇于承担风险，但不鲁莽。他知道不敢冒险就不可能有成功的机会，失败是成功之母。是现实主义者。根据需要安排款项，需节省时就节省，需追加预算时就追加。尊重他人。无论对上级还是同事、下属都很尊重。在所有场合都力求公正、合理，信心百倍地工作。 第十，关切度。这是办好企业特别是国有企业最根本之点。这里讲的关切度是指企业经营者（劳动的关切度暂而不论）的关切度，是指他们对企业和企业资产保值增值的关切度。国有企业经营者这方面的关切度高不高呢？除少数人较高外，大多数不是很高的，有些是很低的，有些就根本没有什么关切度。那么，国有企业实行股份制改造后，经营者的关切度会不会有很大提高呢？很难一下子普遍提高。 我国全民所有制采取国家所有制形式是历史的必然。那么