项目管理复习资料

1、精选文档2011 年上半年项目管理期末复习一、选择题1、 宁波市某一经济适用房建筑项目， 在该项目环境下， 该项目关系人通常包括：a、该项目项目经理 b、该经济适用房用户c、某外国政府 d、该项目建筑工人（abd）2、工作分解结构通常和以下（bc）结合在一起使用a、产品分解结构b、组织分解结构c、费用分解结构d、工作步骤分解结构3、项目中的逻辑关系通常包括如下三种：（ acd ）a、外部依赖关系b、内部依赖关系c、强制性依赖关系 d、可灵活处理的关系 4、下列关于总时差的等式成立的是： （ a ）a、 总时差=最迟结束时间最早结束时间b、 总时差=最迟结束时间最早开始时间c、 总时差=最迟开始

2、时间最早结束时间d、 总时差=最早开始时间最早结束时间5、风险具有如下属性：（ acd ）a、风险具有偶然性 b、风险具有绝对性c、风险具有可变性 d、风险具有相对性 6、项目管理过程的戴明循环是指：（d ）a、“启动 执行 检查 结束 ”的循环b、“计划 执行 检查 结束 ” 的循环c、“启动 执行 检查 行动 ” 的循环d、“计划 执行 检查 行动 ”的循环7、成本估算一般需要考虑的因素：成本估算一（ abcd ）a、资源消耗:b 、宏观经济环境c、项目进度计划d、同类项目的历史信息8、项目团队开发建设过程包括四个阶段的顺序依次为： （ c ）a 、形成阶段震荡阶段表现阶段正规阶段b、 形

3、成阶段表现阶段震荡阶段正规阶段c、 形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段d、形成阶段正规阶段震荡阶段表现阶段9、三种典型的负面风险应对策略包括： （ab）a、避免b、转移风险c、减轻d、共享10、项目管理过程组包括以下过程组： （ d ）a、购买过程组b、生产过程组c、销售过程组d、收尾工程组1 、项目管理的团队激励包括： （ abc ）a、目标激励b、危机激励c、文化激励d、任务激励2 、工作分解结构通常和以下（ bc ）结合在一起使用。a、产品分解结构b、组织分解结构c、费用分解结构d、工作步骤分解结构3、项目中的逻辑关系通常包括如下三种： （ acd ）a、外部依赖关系b、内部依赖关系c、强

4、制性依赖关系d、可灵活处理的关系4 、下列关于总时差的等式成立的是： （ a ）a 、总时差= 最迟结束时间最早结束时间b、 总时差= 最迟结束时间最早开始时间c、 总时差= 最迟开始时间最早结束时间d 、总时差= 最早开始时间最早结束时间5 、风险具有如下属性：（ acd ）可编辑a、风险具有偶然性 b、风险具有绝对性c、风险具有可变性 d、风险具有相对性6 、项目管理过程的戴明循环是指： ( d)a、”启动一一执行一一检查一一结束”的循环b、“计划一一执行一一检查一一结束”的循环c、”启动一一执行一一检查一一行动”的循环d 、“计划执行检查行动”的循环7 、成本估算一般需要考虑的因素：(

5、abcd )a、资源消耗量b、宏观经济环境c、项目进度计划 d、同类项目的历史信息8、项目团队开发建设过程包括四个阶段的顺序依次为：a 、 形成阶段震荡阶段表现阶段正规阶段8 、 形成阶段表现阶段震荡阶段正规阶段9 、 形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段d 、形成阶段正规阶段震荡阶段表现阶段9 、三种典型的负面风险应对策略包括： (ab)a、避免b、转移风险c、减轻d、共享10 、开发项目章程的输入包括： (cd)a、项目范围说明b、项目管理计划c、合同d、工作说明书、计算题1 、某公司准备生产一种新产品，有甲、乙、丙三种投资方案，分别投入 1000万元、 800 万元和 500 万元。三种方案

6、实施后都生产 15 年。经过市场调查，估计新产品上市后销路好的概率是0.7 ，销路不好的概率是0.3 。销路好时方案甲、乙、丙赢利分别为 180 、 140 和 120 万元；销路不好时甲方案亏损45 万，乙方案亏损10 万， 丙方案赢利 15 万。 试用决策树法对这一项目的风险进行评估，并找出最优的投资方案答案：状态结点 1: 180 x 0.7+-45 ） x 0.3 x 12=112.5 x 12=1345（万元）状态结点 2: 140 x 0.7+ -10） x 0.3 x 12=1140（万元）状态结点 3 : （ 120 x 0.7+15 x 0.3x）12=1062（万元）所以：

7、 max1687.5 1000 ，1425 800 ， 1327.5 500= max687.5，625,827.5=827.5因此，对该项目的风险评估结果是：采取方案丙。2 、某一建筑工程的水电安装项目， 按计划十月的计划成本为 140 万元，实际上这个月的成本花费为 160 万元，这个月已经完成工作的预算成本150 万元。请计算该项目的成本偏差、成本绩效指标、进度偏差、进度绩效指标。答案：pv （计划成本）=140 , ev （预算成本）=150 , ac （实际成本花费）=160成本偏差 cv=ev-ac=150-160=-10 （万元）成本绩效指标cpi=ev/ac=15/16进度偏差

8、 sv=ev-pv=150-140=10 （万元）进度绩效指标spi=ev/pv=15/14精选文档3 、某一项目的箭线型网络时间图如下，请根据下图的逻辑关系试计算节点 5 、节点 6 的最早实现时间。2 9 11 8 35 2答案： 节点 5 的最早实现时间 = 2+1+max8, 5+6= 3 +11=14节点 6 的最早实现时间 = max2+1+max8, 5+6+3， 9=max17,9=17三、论述题1 、请结合项目管理实践或你的工作生活实际，论述项目生命期的里程碑管理的意义（里程碑管理包括主要里程碑控制和小型里程碑控制） 。项目阶段过程控制要实施里程碑控制。 项目阶段过程控制要实

9、施主要里程碑控制，项目工序过程控制要实施小型里程碑控制。里程碑是项目管理团队对项目进行控制的主要依据。 里程碑一旦确定， 各相应负责人应确保按时交付任务， 不管采取什么措施都必须在里程碑所注明的时间内完成各项预定任务，不能有任何工作环节的延迟，从而保证整个项目的进度。主要里程碑， 就是那些为项目指定一般方向的相距较远的里程碑， 主要里程碑对建立项目方向很有用， 能为项目提供策略目标， 例如在软件开发项目中， 设置了产品定义、需求说明、体系结构、详细设计、编码、系统测试和产品发布等主要里程碑， 这些主要里程碑确定了该软件开发项目阶段性的目标， 建立了该软件开发项目的方向。小型里程碑为实现项目目标

10、提供战略方法， 并且是一种进行项目跟踪和控制的好方法， 它能很好地提供项目状况的可见性， 有助于对人员进行跟踪。 例如在软件开发项目的主要里程碑编码和系统测试中再设置二级里程碑， 可进一步对编码和系统测试这两个主要里程碑进行跟踪和控制， 保证其目标不被丢失， 从而在短期内完成任务，所以，把主要里程碑和小型里程碑结合起来能收到更好的效果。2 、如果你是项目经理，请结合项目管理的特点和项目团队的特点，论述在项目环境下如何激励项目团队？3 、请结合实际项目管理中时间管理例子，论述进度控制的优化方法。答案要点： 项目时间管理的基本过程包括： （ 这只是主要内容，还要结合实际论述！ ！ ！ ）（1） 项

11、目活动定义。通过项目目标、项目范围和工作分解结构，列出项目活动清单。（2） 项目活动排序。通过网络图对项目各项活动的先后顺序进行安排和确定。（3） 活动资源估计。对完成项目目标所需要的人员、设备、物质、资金、技术信息等资源进行估算。（4） 活动时间估计。对项目已确定的各项活动的可能持续时间长度进行估算（5） 开发进度计划。确定各项活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施。进度控制。 根据项目实际进展情况对计划做出调整、变更、消除偏差，并对未来项目做的每项活动进行安排以使项目按时完成。四、案例分析题（一）一个公司的 it 部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单， 规划部门的人对业

12、务熟悉， 但是不熟悉软件技术和项目管理， 研发部有开发组长（开发经理） ，属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个pm 角色对项目目标负责， 但是这两者立了谁， 都不合适 （谁做另一个人的上级都欠妥） 。于是有人提出了“双项目经理”概念， 由两个人来共同承担这个角色， 在职位上是平等的， 但是需要定义一个对上级负责的人， 面对上级是一个人， 决策由两人互补长短来进行， 但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。 这个“双项目经理制”，可行吗？你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。参考答案在一个团队里面，没有一个清晰

13、的领导人员， 最容易造成权责模糊，执行力下降。 更何况文中都说到两位高级人才， 无论谁压着谁都不好， 说明两人的领导能力旗鼓相当， 如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远， 两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的） 。建议：由软件技术的人出任 pm ，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目， 监督项目的进度以及质量， 但是不可以插手项目具体的工作。（二） 尼克在一家位于硅谷的公司工作， 最近被任命为一个非常重要的生物技术项目经理

14、。 这个项目包括为用于组合人类基因组的一个dna 排序仪器开发软件与设计硬件。 这个生物技术项目是公司最大的项目， 并且预测将来会有巨大的增长潜力和潜在收益。 不幸的是， 这个项目的管理存在许多问题。 这个项目已经进行了 3 年，项目经理也换了 3 次，在高级管理层任命尼克为项目经理之前，他是该项目首席软件开发员。 高级管理层指示， 无论如何必须在4 个月内推出 dna排序仪软件的第一版，并在9 个月内推出应用版。1 、为该案中存在的真正问题是什么？2 、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？3 、尼克是不是一个好的项目经理？为什么？4、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？

15、5 、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？6 、你预测本案例的结局会怎样？参考答案1. 案例中存在的真实问题：管理混乱。 (1) 尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。 尼克做首席软件开发员， 只能证明他的技术水平够强。但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。 从这点上， 可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。 (2) 工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的， 而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。 尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。 (3) 工作量的科学估算。工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。不能强行指定项目时间。即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。2. 该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。 从其中的一点可以看出， 比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，