企业伦理——供应链管理之采购伦理

1、供应链管理之采购伦理指导老师：林杰毓教授前言:供应链网罗了必要的公司和商业活动，以便设计、制作、运送、和使用一项 产品或服务。事业机构依赖其供应链来获取自己赖以生存和成长的要素。每家 公司行号都有其必须参与一个或一组供应链，而且在其中扮演一定的角色。市场变迁的节奏产业不确定性逼迫着企业，使她们不得不去明了自己所处 的供应链和自己在其中所扮演的角色；企业如果知道如何去建构强势优良的供 应链并参与其中，将使自己拥有超群的竞争优势。供应链管理之文献部份:供应链管理之定义：所谓的供应链系指从采购制造所需的未经加工产品及物料、一直到将成品 送达终端顾客手中这一连串介於交易夥伴 （包括原料供应商、制造商批

2、发商、 零售商等）之间所有商业活动（包括物料流、资讯流、金流等）的过程。供应链管理简单而言是一种策略，是企业交易夥伴共同承诺一起紧密合 作，并有效率及效益地管理供应链中的资讯流、物流和资金流，以期在付出最 少整体供应成本的情况下，为消费者或顾客带来更大的价值。供应链管理的五项基本要素1 规划(Plan):这是供应链管理中的策略部分。企业需要拟定一套策略来管理所有的资源、 以期产品或服务能迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控供 应链，使其更有效率、成本更少，并能给予顾客更高品质与价值的产品与服务 的尺标。2 采购(Source):选择能够让企业生产所需的产品或服务的供应商。企业与供

3、应商共同发展一 套订价、运送及付款过程的机制，并建立能监控及改善彼此关系的尺标。此 外，还必须能够整体性管理上游供应商运送来的产品与服务的库存，包括收受 货、清点货物、搬动货物至适当的制造厂所，然後批准供应商的款项。3. 制造(Make):这是在制造阶段。详列生产、测试、包装及运送准备所需之活动的时程表。 这是整个供应链中最能够用量化尺标来衡量成果的部分，企业应该针对品质水 平、生产产出及员工生产力加以评量。4. 运送(Deliver):这即是所谓的物流。协调来自顾客的订单收送、幵发仓储网路、挑选货 运公司递送产品致顾客手中，及建立发货单系统以收受款项。5. 退货(Return):企业除了考虑

4、如何有效率地将产品或服务递送至顾客手中之外，也应该建立 一套能完善地从顾客手中回收瑕疵品、以及从下游厂商手中回收过剩产品的机 制。为什麽要使用供应链管理？八O年代时，企业界发现新的制造技术和策略，得以降低成本并在不同市场 中取得更好的竞争优势。像即时生产(Just-in-Time, JIT) 、精实制造(leanmanufacturing)、全面品质管理 (total quality management)之类的策略相当流行，企业也投入大量资源落实这些策略。然而过去几年来，许多企业显然已 经尽可能将制造成本降到最低了，它们发现，为了增加获得并提咼市场占有 率，必须采取的下一个步骤就是 有效的供

5、应链管理。目的：1. 减少成本的支出。2做好顾客服务，增加利润。3. 增加市场占有率。在1997年时，美国的所有公司花费了8620亿在供应链管理的相关活动上，也就是大约10%勺美国国民生产毛额。可惜的是，这庞大的投资里涵盖了许多不 必要的成本，像多余的存货、缺乏效率的运输策略和其它供应链里的浪费。举 例来说，许多专家相信，杂货业者能够藉由更有效率的供应链策略，来省下大 约300亿或是每年约10%勺营业费用。供应链管理为企业所带来的利益撇幵竞争压力迫使企业必须建置供应链管理系统不谈，企业仍有许多极具说 服力的可得利益必须供应链管理计画，例如它可以藉由减少产品上市不必要的 阶段，以降低交易成本；它

6、可以藉由与上游厂商、物流业者、配销商及下游顾 客更紧密的合作，以提升顾客服务；或者，在降低成本与提升顾客服务品质之 後，伴随而来的是市场占有率的提升，一个有效的供应链管理，可以减少许多 的前置时间来提高获利，并且提升顾客的忠诚度。供应链之采购管理:采购之定义：於供应链管理的架构下，采购可定义成获得商品、资本设备、原物料、服 务，或维护、修理及作业供给以交换金钱或等值物之行为。采购可大略分成以 下两类：商人和工业买方。商人包括批发商和零售商，其主要的采购目的是重 新销售。一般而言，商人采购商品以数量而取得数量折扣和其他诱因，如运输 经济和储存效率。他们藉由合并、分装和提供基本的物流服务以创造利益

7、。第 二种类别为工业买方，他们主要的任务是购买原物料以作为转换用途。实际 上，制造商年度调查指出物料成本超过经制造所产生之附加价值。因此，不用 讶异过去二十多年来所衍生的采购概念和理论，专注於工业购买者采购原物料 的效率和有效性上。从企业功能而言采购管理是企业为了达成生产或销售计划，从适当的供应厂商，在确保适当品 质之下，於适当的时期，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的 一切管理活动。从管理功能而言采购管理系研究在取得物品与劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划、事中的执 行以及事後的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。 采购的主要目的确定原物料在最低总成本考量下使制造流

8、程不中断，以提升完成货品之品 质，和最佳化顾客满意度。采购能贡献於此目标，并藉由积极找寻较佳的物料 和较可靠的供应商而达成。与专精的策略性供应商紧密连结，以提升原物料的 品质，而且使供应商和采购人员参与新产品设计和幵发上。采购是供应来源和组织本身间一个很重要的连结，而且自重叠的活动中得 到支援，以提升顾客和供应商的制造能力。采购与策略性供应商参与同步工程 的活动，本质上是为挑选零件和原物料，以确保所要求的品质已经设计於产品 上，而且辅助降低从设计到生产之周期时间。公司成立采购部门的目的，不外乎是希望有人来负责公司或工厂之每日所 需，因此，采购部门长久以来一直被视为一个花钱的单位。又因为采购具

9、有买的功能，所经手的采购金额庞大，并主导着与供应商间的生意往来， 如果负责采购的人员违反采购道德规范，便会有收取回扣的现象产生，所以才 有所谓的采购是肥缺的说法。采购管理中的伦理意涵:采购人员处於大量使用公司资金的立场，他们又同时扮演代表公司对外谈 判的角色，与厂商进行交涉。因此，他们的立场对公司与厂商都具非常重要 性。他们必须是杰出的干才，行为也应大公无私。因此公司本身应将采购人员 在采购业务上必须遵守的基本道德，以具体的方针明示出来。此即通常被认为 与采购伦理 有关的方针。而在某些情况，采购伦理也适用於采购有关人员。另一现实的问题就是有关赠礼、接待等方针的决定。大致上，大多数公司 的方针是

10、严格禁止赠礼与接待。某些公司在有限度的范围内给以同意，而少数 公司则采放任态度不处理此一问题。采购人员伦理的准则：美国采购管理会议（NAPM发表过的有关采购习惯的原理与基准 即属此 类。兹列举其要点以供参考：1. 采购人员在任何交易中，必须首先考到公司的利益，而且要信赖公司的经 营方针，循此完成业务。2. 采购人员必须善纳一切有关人员的意见，此类意见在不至於伤害采购部门 权威与责任的限度内，应重视并予以采纳。3 采购人员切莫持有偏见，务必使所支出的一分一毛都能发挥最高效果。4 采购人员必须经常致力於有系统地获得采购物料以及与其有关的制造知识，同时也应谋求采购部门采购事务合理化及采购手续之效率化

11、。5 采购人员在采购业务过程中，务必廉洁诚实。在任何形式、形态下，受贿的行为务必根除。6 对於正当的来访厂商，采购人员必须在许可的范围内，迅速且郑重地招待。7 采购人员要尊重自己的职责，同时必须在不损害采购业务顺利进行的范围内，使别人也尊重自己的职责。8 在情况许可的范围内，采购人员必须为同僚的工作提供意见，且从旁协助。9 对於以采购业务的发展及强化采购立场为目的的各种团体与个人，采购人员必须给以全面性的协助。采购稽核影响采购工作绩效最深者，莫过於供应商。采购人员与供应商如何往来，因 为各公司的企业文化不同，宽严不一。美国采购管理协会要求采购人员尽忠职守，一切以公司的利益为优先 ; 对 供应商

12、则要求以礼相待，避免欺压的手段。我国民法强调买卖行为以诚信为原则 ; 许多司的管理规则，禁止采购人员接 受供应商的馈与招待，并要求供应商保守业务机密等。不过，将采购人员的行为标准明文规定後，有时在执行上就失去了弹性 ; 因此，最好由采购人员本身建立共识，确认与供应商交往的那些行为牵涉道德 问题，由其自我反省约束。为确保公司权益，对采购人员的行为仍需由其主管或稽核人员进行侦察， 以杜绝吓阻违反行为规范之事情发生。 除了采购管理协会或国家有关法律的约束外，有些企业机构会另行制定管理规 则，对采购人的商业伦理与供应商的关系做更详细的要求：1 午餐若为延续交易事项之讨论，可与供应商共进午餐，但纯粹应酬

13、式的午餐应予避免 ; 午餐费用应分别由买卖双成轮流负担。2. 晚餐晚餐与招待，必须加以避免。若情况有必要时，采购人员必先得到主管许可。3. 礼品供应商所提供的礼品、特殊的待遇或折扣等，若已超出正常的商业礼节，应予婉拒 ; 但是促销用的小礼品则不受此限。4. 出差费用采购人员的交通费、住宿费、餐饮费及服务费等，不得由供应商垫付。5. 业务机密成交价格、报价单、合约条款、供应来源、专利、生产日程及产品资讯等， 均为有价值的资产，买卖双方均应该严守秘密，并遵守有关规定。6. 个人需用品 采购人员不可为自己或同事，向供应商订购任何物品。7. 供应商之访问工厂 供应商因提供物料或机器而有拜访工厂之必要时

14、，应由采购人徵求受访单位 之同意後进行之。8 供应商之宣传与广告 供应商拟使用公司之名称、照片、图表、产品等做宣传或广告，必先获得行 销或销售部门的书面同意。威廉、路迪勒思与罗吉 布梭滋 采购主管的道德问题 调查报告，受访者认为 牵涉道德的问题的采购行为，依其重要性次序分别是：1. 接受供应商的礼物，像促销赠品及回扣率。 (83%)2. 提供竞标者的报价给其他供应商，并允许其重新报价。 (77%)3. 对供应商夸大问题的严重性，以获取较好的价格或特权。(68%)4. 对某个高阶主管所偏好、介绍或建议的供应商特别礼遇。(65%)5. 对某个绩效良好的供应商特别礼遇。 (65%)6. 因对某位推销

15、员的特别喜爱而影响供应商的选择。 (63%)7. 接受旅游、餐饮其他免费的招待。 (58%)8. 向供应商询问有关竞争者的消息。 (42%)9. 欲对已正进行制造的物料取消订单，并规避取消费。 (40%)10. 对透过其他部门介绍的供应商给予礼遇。 (35%)11. 为了获得更低的价格或其他好处，告诉供应商公司会用第二个来源。 (34%)12. 劝诱新的供应商来报价，只是为了杀价的目的。 (23%)13. 运用公司买方优势去获得更好的价格或从供应商得到好处。 (22%) 由以上的调查报告显示，约有一半以上受访的采购主管，认为接礼品，对供应 商差别待遇，乃至免费的招待等，都是采购人员违反道德的行

16、为，应极力避 免。一个优秀的采购人员，应具备下列品德：一、公正与诚实： 成功的采购工作，主要决定於供应商的选择是否正确。所谓 男怕入错行， 女怕嫁错郎 ，采购最怕选错供应商。因此，采购人员必须以公平、公开、 公正的方式来评选供应商，不可心存偏见，厚此薄彼，造成劣币驱逐良 币的情形。与供应商的来往，亦必以实事求是的态度相待，不可有瞒的行 为，造成不道德的采购。二、临财不苟得采购人员所处理的采购单在性质上与钞票并无太大差异，因此难免 被唯利是图的供应商包围。无论是威逼（透过人际关系）或利诱（回扣或红包），采购人员都必须维持平常心、不动心，否则牺牲公司权益， 图利他人或自己，终将误人误己，所以重利忘

17、义对徒实难胜任采购职责。三、敬业精神吾人常告诫采购人员，停工断料是其最大耻辱。虽然造成原料短缺的原 因很多，若采购人员不能是持 舍我其谁的态度，想尽办法、挖空心思来 负责调度所需之物料，将使公司损失不赀。四、虚心与耐心采购人员虽然较占上风，但对供应商的态度，必须公平互惠，不可趾高气 扬，傲慢无理。与供应商谈判或议价的过程，可能相当难辛与复杂，采购 人员更需要忍耐、等待的修养，才能欲擒故纵，气定神闲的进行工作。居於糿热时，亦能忍让求全，不愠不火，克尽事功。五、爱心采购人员或供应商在工作上难色会犯错，譬如供应商报错价格（偏低），采购人员说错规格或订购数量，彼此要将心比心，宽容对方的错误并给於补 正

18、的机会。否则将错就错，故意占对方的便宜，最後对簿公堂，搞得两败 俱作。个案讨论个案一台电公司公司简介电力是现代化生活之基石，也是经济发展之动力，不论是一般传统产业或 是新兴高科技产业无不以电力为动力。台湾电业，在清光绪14年（民国前24年，西元1888年），首由清朝台湾 巡抚刘铭传於台北市创立兴市公司，装置小型蒸气燃煤发电机，以低压供 应照明，就我国电业史而言，为国人自办电业之发祥地。日本统治台湾後，於 民国前7年在龟山完成发电厂。台电公司於民国35年成立之初，即是以提供可靠电力及满足用户需求为 己任，五十几年来，虽然经济结构与社会型态改变，且面临自由化与民营化的 挑战，但所扮演的企业角色及肩

19、负的任务并没有太大的改变，而随着电力市场 逐步幵放，亦将面临强大的竞争压力，为留住既有顾客并创造新顾客，台电将 积极转型为顾客导向的服务型公司。为配合公司的转型，台电将致力以最经济有效方式，提供充裕可靠电源及 安全稳定的输配电系统；深入了解顾客需求，针对顾客多元需求，提供客制化 的多元服务；积极降低成本，配合政府政策稳定台湾供电，协助国家经济发展 创造优质投资环境；积极维护员工及股东合理权益，并创造股东最大价值。荣福公司荣福公司成立於民国 71年 5月，初期以清洁、景观、技术性及劳务性人力 派遣为主要营运业务，由於公司稳定成长，而陆续扩增输配电、机电、环保等 工程业务；近年来更为了提升公司的整

20、体竞争力，朝向多角化经营发展，成立 了力福工程、裕盛开发、磊庭营造、美都建设、环茂公寓大厦管理维护、环茂 保全等公司；未来，将以整合集团内相关资源，以提供社会大众更优质的服 务。产品简介 / 服务内容服务范围涵盖机电、输配电、景观、环保等工程设计与施工、发电厂机组 检修；专业清洁服务、大楼综合管理维护居家清洁、劳务与技术人力派遣等项 目，二十余年来承揽工程（作）仟余件，服务对象遍及公、民营企业、政府机 构、金融机构、医院及大专院校。台电采购案件之描述台电核电厂发电机组检修工程爆发劳务采购弊案，台电公司藉以设定高门 槛的投标资格，利用资格来绑标，疑似为荣福公司量身订做，协助荣福公 司长期围标、垄

21、断台电每年至少三、四亿元的各项劳务招标业务，再透过独家 议价方式抬高底价，台电涉嫌利用资格绑标，协助荣福公司长期围标、垄断台 电每年至少三、四亿元的各项劳务招标业务。八十九年九月间，台电公司以两亿零十七万六千五百元的底价，办理公开招 标，却限制投标厂商资格，荣福涉嫌找来其他两家资格明显不符的业者参与陪 标，台电公司与荣福公司单独议价之後，最後以荣福公司的一亿九千八百余万 元得标，原合约一年届期後，台电再签报续约半年，使这次标案总金额约达三 亿元。九十一年五月间，荣福又以类似手法取得三亿八千两百余万元的劳务招标 案，总计两个年度的涉案金额高达近七亿元。 从台电历年各项劳务委外招标案，发现不仅核电

22、厂历年发电机组检修劳务采购 案，均由荣福公司得标，其他电线架设等委外案，也几乎都由荣福公司长期垄 断，且得标金额皆与底价相近，甚至得标价与底价完全相同。 为什麽会发生此伦理事件一、经由调查处蒐证得知，荣福公司的决策高层，多数是由台电公司的一 级主管以上官员转任，显示台电公司与荣福公司之间关系非比寻常，显示此伦 理的事件发生来自於台电公司的一级主管为了要谋利，而间接利用一些特权来 得到自身的利益，因而把投标资格的门槛提高藉此协助荣福公司长期围标、垄 断台电公司的各项劳务招标业务。二、荣福公司为了谋利，参与竞标时，因为设定门槛时，有设定所属员工 需要规定的技能证照，因此荣福公司借用陪标公司所属员工

23、技能检定证照，藉 此参加资格审查，在荣福公司得标之後，并未要求所属员工依约施作，而是将 工程转包给出借证照的陪标公司，从中赚取一至二成转包佣金，故认为荣福公 司涉有联合其他下包业者，共同标台电劳务采购案之嫌。利害关系人一、政府：因为台电的工程款来自政府拨款，而荣福透过独家议价方式抬高底价，让政府付出更多的钱来完成工程。二、台电一级主管：台电的主管涉嫌透露底价给荣福公司，必定是有收受荣福公司的一些好处。三、荣福公司：荣福公司藉由独家议价方式抬高底价，再进行转包以获取暴 利。四、陪标公司：陪标公司为了接工程与荣福公司私下协议好，荣福公司转包价 格必定不会太差，必定让陪标公司也有获利。五、竞标公司：

24、而台电有泄露底价的嫌疑，受到影响的当然是一些正当的承包商。并且订定的投标资格门槛高，使原本有能力完成工程的包 商，因此丧失了机会。六、国家百性：政府必须付出更多的钱来完成工程，而政府的钱是哪里来的， 还不是我们公民纳税给政府的，辛辛苦苦赚钱缴税，居然这样让 不法厂商营利。建议一、对於供应商资格的条件订定及审核的标准，应该由与采购人员不相关之人 员与公司高层讨论决定，且决策人员并不被采购人员所知。二、对於关於采购人员的筛选，应该更加谨慎。应避免采购人员与供应商有密 切的往来，负责的采购人员应该每次都由不同人员负责，而负责人员应该不被 其他同仁所知。三、对於公司所有同仁应该加强企业伦理方面的教育训

25、练，让采购人员有自我 约束的观念，避免与供应商过多接触，以及应拒绝供应商的招待。四、成立个别部门来督导，避免公司发生伦理方面的事件。个案二台塑公司简介台塑企业成立於民国四十三年，命名为福懋塑胶工业股份有限公司，民国 四十六年，更名为台湾塑胶工业股份有限公司。台塑企业为跨越石化原料、塑胶、纺织、电子材料、机械、发电、港口、 海陆运、建筑、汽车、医疗、教育、生化及环保科技等的综合性产业集团年营业额近达新台币七千亿元，员工总数超过六万人，在台湾、美国、 陆、越南等地均有设厂。台塑企业於 2000年4月投资成立台塑网科技股份有限公司，希望能透过企业 e化服务促进台塑企业整体产业价值链竞争力的全面提升！

26、台塑企业於2003年6月1日开站的台塑网，是集团跨足消费性电子商务的里程碑。 台塑之采购管理防止采购舞弊 王永庆靠着采购管理的改善，使得采购成本省下五分之一 台塑集团的网路采购，每月线上交易金额超越两百亿元。与人工采购的方式相 比较，采购成本降低了二三，省下五百五十二亿元。 多年前，王永庆看到国内采购围标、绑标弊案丛生。他发明了一套公开、透明 与数据化的独特采购系统，台塑采购处设置了三十一格铁制的投标信箱，按照 每月日期，一天一个信箱。不管是台塑要开给厂商的采购发包规格，或是厂商 要投标，一律透过铁箱。 台塑为了要防止不肖经办人员往往趁着职务之便偷看标书，泄露标价或是联合 供应商图谋不轨。台塑

27、的投标信由不知情的工读生来接收，按照开标日期投递 到对应日期的信箱内。开标日采用统一开标，完全杜绝经办人员经手投标书与 舞弊的可能性。经由实施铁箱投标之後，王永庆要求每次开标後，采购部必须 纪录三笔资料：一是每家供应商投标报价，二是前半年最低价，三是前一年最 低价。 在台塑的电脑的纪录里有三十万笔材料的历史报价与最新报价，他们可以透过 电脑分析找到物价波动原因，这套物价纪录与即使分析，可以清楚知道产品的 价格与成本分析，即使采购人员有机会在采购案上舞弊，也会因为买太贵而在 此采购系统中现形。1998 年起，台塑因推动六轻工程，开始将卫星科技引进采购系统，台塑成立六 人专案小组，研究出利用 卫星

28、直拨服务 传送工程图给承包商，厂商安装小耳朵 接收，每月卫星传输费用与成本摊提只要三十万元，是传统邮寄方式的十分之 一。铁箱投标也因而走入历史。2000 年，成立台塑网，建置网路交易平台。隔年进一步以 宽频网路取代卫星 ， 开放厂商在网路上竞价。不管卫星或网路，台塑用美国军方采用的加密系统， 开标前全是乱码，开标当天由电脑选取得标者，不透过人来操做因此也无从舞 弊。台塑成立采购网路化，为公司的采购量增加四倍，人力精简为三分之一 台塑网路采购平台已有一万五千家供应商，彼此之间竞争激烈，也让台塑采购 成本不断降低。台塑网路采购一次比一次便宜，源於电脑开标时，会自动选择 最低价者得标，而且，电脑早已

29、由三十万笔的原材料行情中设定好预定采购价 格，若投标者皆高於预定价，则台塑会向两家最低报价的厂商询价，互相比 价，达到低於预定价者可得标。台塑由一百二十个采购人员，网路化後，采购量增加四倍，人力却精简三分之 一。王永庆的采购管理从三十一格信箱进步到网路，不停的追求改进，让台塑 能防止采购舞弊，也永远能买得比别人便宜。小结：台塑集团能成功的管理来自於数据化管理、奖惩纪律管理。以采购管理来 看，台塑成功将所有的采购资讯数据化，建立一套即时物价资讯系统，掌握原 材料的行情，因此能够大幅降低采购成本，相当成功。在奖惩纪律管理，除了员工的奖惩之外，对台塑网路平台的供应商也有一 套管理奖惩制度，例如供应商

30、延迟交货、品质不符合原先规格或是工程落後， 台塑都有惩罚制度，可以停权三个月，甚至停权无法参加报价。 成功的台塑电子化采购作业系统 台塑采购网站系统特色与经营模式台塑其采购网站之特色与经营模式为透过网际网路，让企业与供应商能以 网路与技术平台进入同一个交易环境，以更低的成本、更有效率地彼此连结与 往来，取代经销商与代理商中间层可能会产生的剥削。由於任何企业经营都必须处理进货、销货、存货三大工作，其中采购与库存 管理是实体世界中经营成本最高的两大环节， 基於企业电子化的考量，台塑 集团委托关贸网路为旗下二十多个企业建置电子化采购网站，将台塑集团上下 游采购供应商全部搬到该网站，台塑将其采购的物品

31、、数量、品质要求等，放 到网站上，提供集团特定的供应商查询，该网站并有主动通知的功能，可以加 快完成交易的过程，并且解决存货的风险。台塑采购系统是以企业买方为主，透过系统平台与供应商进行，是属於一 对多( 一家核心厂商对多家供应商 ) 采购网站的经营形式，其包括的功能则有 1 询价2 报价3 订单管理4 直接付款功能5 库存情况 也透过该系统忠实反映，降低上游厂商库存，同时也让下游厂商了解目前最新 的需求。该网站以台塑集团为主，共有三千多种品项，提供台塑二十多家关系企业 进行电子化采购。其设计也以台塑为主体，其往来供应商经过台塑筛选，必须 通过台塑在其品质、产能、公司规模与信用的评监才能参与，

32、因此系属於封闭 式采购网站，与一般可以任供应商进入查询的开放式采购网站不同。 台塑电子化采购网站包含两大系统电子采购 (e-Procurement) 系统与电子化 供应链 (e-Supply Chain) 。在电子采购系统方面，该网站是以企业买方为规划，其特色包括 :1. 资料的即时性 当决策者面对问题时，总希望能有最即时的讯息协助其决策。以往企业的资讯往往不是即时资讯，企业必须花费额外的人力、物力与时间处理并更新资料，例如以电话询问合作厂商目前原料存货与报价，或者依决策者以往的经验骤下判断，其风险相对提高，透过资料的即时性将可降低决策风险。2. 资料的安全性由於资料传输全部透过网际网路，任何

33、人都可能截取进而变更资料，如果资料任意散播则将对企业造成危害，因此关贸网路以SSL及RSA在网站上加密签章，并以 ID 与密码限制读取身份。3. 资料的隐密性在一般的商业行为中，产品报价可能根据顾客不同而异，因此资料必须具 有隐密性，可以 Public/Private Key 确认阅读资讯的人确实有权利读取。4. 协同合作资讯到达目的地之後，将启动相应的应用程式自动处理，针对资讯来源端做 出适当的回应，使上中下游协同合作，进而达到供应链管理的目的。台塑未使用电子化进行采购作业系统时，是利用大量人手作业式进行采购 工作，在这个作业流程当中，已经有效率和见效的工作。但在运作当中，会出 现不少人为作

34、业的弊端，例如作业不够规范化，采购工作不够透明化，为了减 少以上以不利的因素，引入电子化采购作业系统。台塑电子化采购系统包括企业采购、企业拍卖、供应商管理、工程发包询 价、工程发包议价、采购资讯系统、供应商货款进度查询等功能，可以线上搜 寻产品、下单、竞标、付款，简化交易流程，降低采购成本。其内容及功能 为：(1) 企业采购具备最完整之工业产品采购撮合资讯，提供企业客户快速、便利、安全的 产品线上搜寻及线上下订服务，再由客户及供应商双方自行决定付款及送货方 式，有效简化采购作业流程，提昇买卖双方之企业竞争力。(2) 企业拍卖提供线上拍卖机制，透过市场竞价决定出最适当的产品价格，可让贵公司在 宝

35、贵的采购预算内，获取最适用的工业材料，并发挥最大的经济效益。(3) 供应商管理提供加入本电子交易市集之供应商线上即时维护其电子型录内容等服务，并 可快速建立拍卖作业。(4) 工程发包报价提供台塑企业工程协力厂商於线上输入个案报价资料，并经电子签章後加密 传回发包中心资料库，於开标日统一进行电脑开标；整体作业安全便捷，可有 效避免传统书面报价资料寄送延宕、遗失风险，与报价资料转载时可能发生之 人工输入错误，以确保宝贵的竞标机会。(5) 采购资讯系统全面整合台塑企业与材料供应商间之采购动态资讯，线上提供材料供应商有 关采购询价、报价、订购、交货通知、材料催交、付款进度查询等作业功能， 不但可大幅简

36、化传统人工事务作业，更能进而强化上下游供应链价值及快速反 应效率，提升企业核心竞争力。(6) 采购招标公告开放尚未加入台塑企业材料供应商行之厂商浏览本企业最近之采购询价案件 内容，并於线上提供相关申请加入本企业材料供应商之表单及规定，鼓励厂商 自我推荐参与竞标列。(7) 供应商货款进度查询系统 开放台塑企业所属供应商上网查询台塑企业最新采购付款进度。(8) 客户查询系统开放台塑企业客户上网查询台塑企业内部订单处理情形、生产进度、交运明 细与授信额度等资讯。(9) 经销商订单系统提供台塑企业经销商上网输入订单资料，Online衔接台塑企业ERR简化双方订购事务作业。(10) 工程发包询价透过全国首创之卫星网路系统，将台塑企业最近的工程发包案件全面上 网招标，落实数字化、公开化、透明化的工程招标制度，使本企业旗下所有优 良的工程协力厂商皆可凭藉实力主动报价以争取承揽机会，彻底遏止人为因素 介入操纵围标 等弊端，进而提升整体工程品质。电子化采购作业系统，很讲求作业的规范化，在工作中的每一个环节，都 要控制好，不能出错，否则采购系统不能顺利进行，从一个环节到下一个环 节，层层紧扣，有效地做好控制工作。 并且此系统是以对外和互动式，台塑 和供货商互相在网站上交流，如果台塑在作业流程当中控制出现问题，供货商 或