用精益的思想拉动企业改善进程.doc

1、用精益的思想拉动企业改善进程1用精益思想拉动企业改善进程作者：曹晓峰在应用精益思想实施生产流程改进时，你面临的问题将会层出不穷，诸 如，人员技能水平低，供应商产品质量不稳定，客户订单波动大，设备的可靠 性差，模具交换周期和调整时间长，等等，每一个问题的解决都会引发另一个 问题的产生，真是拔出萝卜带出泥，而每一个问题也似乎都显得那么棘手。这 些问题是否会使你退缩？我们该如何看待和解决这些问题？是否应该等这些问 题彻底解决后再开始改进价值的流动呢？实施精益需要做多久？其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的 能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所

2、以 说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就 怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果 你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事 物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营 者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品 种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是： 因为所以。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多 发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为， 这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合

3、理的思想。较之“因为所以”进 步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作 业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思 想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压 换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被 动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化 的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰 田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的 需求启动上一级工序的

4、生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所 要达到的改进口标，然后“拉出”为实现这一客户化的口标所要采取的措施。 例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式 的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们 的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉 动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300 件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉 出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个 问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则

5、是：首先确定你所要做的事是 正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来 价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得德鲁克就曾说过，做 正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些 偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事惜，即使执行的完美无缺， 也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心 的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和 魄力。2003年8月，山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目，为了 实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项

6、I小组对设备布局方案进行了反 复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为适应未来的作业方式，在生产部门 也同时开展了标准作业训练，但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和 成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理山和难 处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项LI的生产 副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问 题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假 期间实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气 和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运 转，没

7、有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的 基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产 线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%,两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5 天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也 不断得到提升。其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何 事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到 最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故， “宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也

8、（李贽语）”。孙子兵法亦云： “其用战也胜，久则钝兵挫锐，故兵闻拙速，未睹巧之久也”。因此在 实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在 行动的过程中完成另外的20%,这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最 后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的 毅力。丰田生产方式形成的儿十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐 一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工 作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某 些

9、世界五白强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间乂 频临破产。而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改 善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟 学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世 界笫二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是 它的3倍。有专家预计，到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的 23.9%提高了 2005年的32%,而美国三大汽车商却节节败退，为了防止美日 笫三次汽车贸易摩擦爆发，丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会 长奥田硕最近表示，丰田愿意提高在美国销售的汽车价格，以给处于困境中的 通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。丰田的成功令世界范圉内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益 生产。美国的企业管理之父戴明先生指出，任何成功或失败的例子，都不能预 测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企 业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生