商业银行的目标成本管理与控制

1、商业银行的目标成本管理与控制商业银行在从事业务经营活动过程中，其存款利息支出、佣金、贷款 和垫付款项的损失、与投资账面价值减少有关的费用和一般管理费用 等，构成了商业银行的经营成本。现代商业银行能否在市场竞争中处 于有利地位，实现股东权益最大化，除了要积极扩大收入来源外，很 重要的一个方面是加强成本的控制与管理，以保证目标利润的实现。 按照“成本效益”分析原理，现代商业银行对成本管理已不是简单地 停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预 测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利 润的实现。成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高 低，关系到其能

2、否在同业的竞争中处于有利的地位， 关系到商业银行 的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。目标成本管理的实质目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一 定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以 达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标， 具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。 它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动 过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比,主要有以下区别：（ 1 ）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据， 考虑到计划期有关因素变动对成本

3、的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理， 取决于商业银行的目标利润水平。（ 2 ）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理， 而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。（ 3 ）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析， 提出改进意见， 但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。 而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成

4、本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。（ 4 ）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。 而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理， 在各自责任范围内有效地控制成本， 强调严格划分各责任单位的经济责任。成本控制及其重要性为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。 它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制

5、活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、 干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系 统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成 了多层次的成本施控系统。至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本 中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营 管理

6、的责任成本。成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。 在成本施控过程中， 应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。成本控制必须遵循的原则（ 1 ）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此， 成本控制要对成本形成的全过程进行控制， 而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。（ 2 ）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查， 防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。 现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟

7、财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、 业务量与利润之间的关系结合起来， 找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。 只有这样， 才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。（ 3 ）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。 而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性， 有效的办法在于责权利相结合， 即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责， 为保证职责必须赋予其一定的权力， 并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核， 对成本控制责任单位及人员给予奖惩， 从而调动全

8、员加强 成本控制的积极性。（ 4 ）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。 而成本控制是目标管理中的一项重要内容。 目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。 以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。（ 5 ）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异， 叫做“例外”。 日常成本

9、控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析， 找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析， 找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。 由于成本是由多方面成本项目构成的， 成本差异产生的原因也是多方面的， 为提高成本控制的效率， 西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。 这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上， 而是应突出重点， 将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。 对于关键性的差异要查明原因， 及时反馈给有关责任中心， 采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。成本控制的主要方法银行成本制度的建立，对于正确计

10、算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。 一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。（ 1 ）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。在事前进行的预防性成本控制， 首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类， 然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。 对于固定成本， 在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。酌量性固定成本， 其伸缩性较大， 可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金

11、额的大小， 如业务宣传费、 培训费等酌量性固定成本。 对于酌量性固定成本的事前控制， 主要是通过分项目， 事先制定一个固定预算， 确定一个总金额， 作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。对于约束性固定成本， 银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。 因此， 对于它们的事前控制， 主要应放在它们未确定之前进行， 对约束性固定成本中的资本性支出， 可根据支出预算中的数据， 分项目制订固定预算， 作为事前控制的依据。 如银行计划在预算期内购置新设备， 就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算， 如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非

12、资本性支出的约束性固定成本， 可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。（ 2 ）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。 事中控制， 就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位， 在成本形成过程中， 根据事前制订的成本目标和制度进行控制， 并通过责任会计的建立， 保证成本中心的各项成本指标的实现。 在事中的成本控制中， 不仅要对已发生成本差异予以纠正， 而且要预防可能发生的成本偏差； 不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。 事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。 第

13、二， 在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天） 编制实绩报告， 并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四, 各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任 预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成 本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核， 保证责权利相结合的 经

14、济责任制的贯彻执行。需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据， 但是成本差异表现 出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依 据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异 的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就 成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采 取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行 动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而 产生的外币投资损失就属于

15、执行偏差；有的属于在事先编制预算时， 由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现， 应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时， 由于没有考虑到利率调整因素， 致使原定利息支出 标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。 这类差异确已发生时， 应及时对计量错误

16、加以纠正， 以保证计量工作的正确性， 为防止这类偏差的发生。 还有的属于在预算执行过程中， 由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。 对于随机偏差应科学地规定其偏差范围， 对于正常发生的偏差一般不予纠正； 只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。（ 3 )依据相关原则，确定“例外”的标准。（ a)重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异， 需要成本中心管理人员给予足够重视。 衡量差异大小指标， 通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率， 在成本差异率之外， 再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占 1

17、0 以上，或绝对金额超过1000 元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上， 还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。 例如采购部门为了控制固定资产采购成本， 购入劣质产品， 这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。（ b ）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额， 但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊， 就应引起管理人员的高度重视。 这种差异也应视为“例外”。 这种例外产生是有原因的， 可能是由于成本控制不当产生， 也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效， 应及时加以调整。（ c ）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异， 这种差异是各成