关于质量提升的思考

1、关于质量提升的思考 全员质量管理自从公司承接了巴西淡水河谷项目以来，对公司钢结构质量的要求越来越 高，“打造精品”成为公司质量管理的目标。改善质量的紧迫感，使公司越来越 坚定了对精品执着的追求。质量是企业的生命，是企业生存和发展的根本命脉。 面对市场竞争愈加激烈 的今天，质量显得尤为重量。那么，怎样提高产品质量，实现“粗制”向“精品” 地跨越式发展？简单的说：就是提高质量意识，加强责任心，不断提高管理和技 能水平，全员参与。1 .明确标准，统一认识：到底什么样的产品是“精品”？标准是什么？其实，精品的理念就是“没有 最好，只有更好”，针对产品来说，“国标”是“行业标准”，达到“国标”的标 准只

2、能算是最基本的要求，属于“普通品”，“精品”的标准就是要超越“普通品”， 超越“国标”的标准。如：国标里切割零件的允许偏差是土 3mm ,我们就要力 争达到2mm ,甚至更精确。正视认识上的差距，统一认识：用简单的开水理 论更易理解，即“九十九度的水，差那么一度却没法沸腾！ ”同样的标准认识不一 样，在执行上也会造成偏差。2 .转变观念，突出“质量意识”：质量是企业的生命，它的好坏直接关系到企业的根本利益， 关系到企业的社 会信誉，关系到企业的发展。充分认识到质量管理是组织的全部管理工作的中心 , 由最高管理层领导。转变劣质的质量观念，树立正确的质量观念，在工作中把质量放在首位。如 果你认为生

3、产产品的质量问题比率在 97%是合理的，那么你就一定不会持续改 善这3%的次品率；如果你认为这件事是不可能完成的，那么你一定不会再想办 法去完成它。因而我们必须有正确的质量观念，那就是所有问题都是可以解决的， 任何困难都是可以克服的。强调“以人为核心”：产品质量的形成过程是由人的作业活动来完成的。质 量控制必须“以人为核心”，把人作为控制的动力，调动人的积极性；增强人的 责任感，树立“顾客至上”的思想，提高人的素质，避免人的失误；以人的工作 质量保证工序质量，从而保证工程质量。强调“预防为主”，采取预防式的事前控制和事中控制。“预防为主”就是从 事后质量检查把关，转向事前、事中的质量控制；从对

4、钢结构构件的制造质量检 验，转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检验。让全 体员工明白“预防产生质量，检验不能产生质量”，“检验是一种既昂贵又不可靠 的质管方式，检查、分类、评估都只是事后弥补”。目前，一些低层次、重复性的质量问题和人为的责任事故时有发生， 有些不 该付出的代价发生不仅增加了我们的管理成本， 还造成了企业形象的受损，细究 影响我们质量管理的深层次问题， 还是人的思想观念没有得到根本的改观， 质量 意识还比较淡薄，造成大部分的时间、资金和精力，花费在返工、整改和补救的 工作或是一味地追求产量忽视质量。”态度决定一切，思想决定行动”，品质是由人做出来的，品质的高

5、低往往取决于人员的品质观念和态度， 如果人员的品质 观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用。因此，而针对这个手段，我我质管部门所用的罚款管理，也只是一种手段而不是目的 们也将进行改进为奖罚并用，奖罚平衡。3 .引入“零缺陷管理”，实行“首件产品认可制”零缺陷管理的思想体系可以用一句话来概括 “坐而论道，道而行之”。也就 是说，理论来源于实践，同时要指导实践。只有付诸于实践，才可能取得理论与 实践的高度一致。零缺陷管理思想体系可以总结为： 一个中心、两个基本点和三 个需要：一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或

6、流至下道工序或其他岗位， 那么工作 中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅 度提高，经济效益也会显著增长。两个基本点指的是有用的和可信赖的。 有用的 是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度 来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因 此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。 任何组织的目的都是一个需要的解决 方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个 组织首先要承担的是客户。没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成 了一个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要

7、。零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的 事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不 可。强调“第一次”就要将事情做好。对于产品，我们必须第一次就把质量做好， 避免返工以浪费材料、时间和人力，从而争取更多的时间进行生产。 要让广大员 工充分理解质量与效益是相辅相成的。生产工人与品控人员都应对品质问题保持高度的敏感性，从而把品质问题及时消除在每个生产环节， 规定上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品。全面提高质量管理水平，以工作质量的“精品”，保证产品的“精品”，以过程的“精品”，保证结果的“精品”。按照“预防为主，先导试点”的原则，实行“

8、首件产品认可制度” ，即对每 一个操作手，每一种零件或构件，在进入全面生产前的首件，必须经过专职检验 员的现场检验合格后，方能进入批量生产。首件认可后，应全面客观地分析影响 产品质量的各种因素，总结经验，对各项质量指标进行综合评价，从中得到更科 学、合理的工艺参数或方法，以指导后续生产。4 .塑造企业文化，支撑“精品”战略实施“精品”它是一种精神化管理战略，内现凝聚力、外表强壮与威力，使企业 从过去片面的产品经营转化到理念经营。 因此实施“精品”战略必须要有企业文 化的支撑，在良好的企业文化氛围中，可以造就良好的企业质量文化，提高全员 对产品质量和工作质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量，

9、其作用是员工 的“心智改变”。“用做人的准则做事，用做事的结果看人”。打破传统的“人总 要犯错误”理念，改换成“只要主观尽最大努力就可以不犯错误”的理念，以此 动员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作失误，打破以往的生产与质检的分 离格局，要求每个操作者同时也是质检者，打破过去的对错误只有事后发现和补 救的常规，讲求超前防患，事先列出可能产生缺点的各种原因和条件， 提前采取 预防措施，做到防患于未然，打破生产过程中各工序各员工各自为战、 各行其是 的习惯状态，要求树立全局观念，主动配合，密切合作，从总体上保证实现无缺 点结果。5 .全员参与，质量并不仅仅是质检部的事，所有与产品相关的人都必须为

10、产品质量负责钢构公司的质量管理要点包括：技术标书的质量管理；合同中产品质量的规定；设计的质量管理；材料采购的质量管理；制作的质量管理；工程安装的质量 管理。营造人人关心质量、人人重视质量的公司氛围，将质量成为每个人的道德 准则，意识到提高质量是公司和全体员工义不容辞的责任。强化制造系统的“自检与互检”，将质量缺陷控制在本工序内，倡导“第一次就把正确的事做正确”的理念，严格执行工艺纪律，保证过程质量。树立下道工序是上道工序的客户,下道工序对上道工序的产品进行检查接收。如发现不良， 应及时纠正。防止同样的错误再发生，从而提高产品的一次检验合格率。每个人 不仅是生产者，也是质量检查者，还是管理参与者

11、。这样才符合 iso9000的质 量标准，也符合公司的根本利益。重视一线员工的管理，稳定熟练员工的队伍。加强对生产系统和质量管理部 门领导与员工质量知识和基本技能知识的培训，特殊工种与技术岗位持证上岗。质检部主要是做好各管控项目的表格内容管控，改终检为生产现场的来回巡检。坚决不让不合格品流出厂。加强质控方法和手段，改变观念，管质量主要是 管过程，而不只是结果；检查过程一定要有记录；坚持检查与考核，有奖有罚。改变单纯的罚款单的形式为质量通报， 内容上加入标准数值，偏差数值，图 片，处罚与奖励数额，让我们的质量考核真正起到宣传和教育的作用。 同时要求 各质检员要有敬业精神，学会沟通。组织开展“保进

12、度，提产量，先保证质量的意识”宣传活动。设立一个质量 教育阵地的宣传栏，并配备彩色打印机。宣传栏由质检部负责管理。这对提高员 工的思想意识，有莫大的教育和示范作用。每半个月一期，这样即锻炼了质管部 员工素质，也能推动产品质量的提高。加强员工工艺技术理论的学习，购置一批与钢结构各工种相关的技术书籍和 资料。让下班后的员工能有事可做，有书可看，有技可钻。使得员工学有所长， 学有所究，学有所成。这样对江南钢构，对员工自己，对提高产品质量都有相当 的贡献。正所谓，培养员工，反哺江南，各取所需，一举两得。加强钢印号，编码，清单三种数据的一致性和准确性管理。总结技术与质量通病，提出纠正与预防措施。在公司内

13、部持续开展每个部门（工段）每月解决一项“质量顽症”和有重点的确定一项“质改项目”的“双一” 活动。质量管理九忌1 .忌言行不一，只说不练：“言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体 操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之 写入作业指导书中，即“应该做到的要写到“；接下来就是行，不落实可能造就 品质的严重不符合，也违反了 “写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要 也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。要避免这种问题的发生，一方 面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避

14、免重复制造问题；另一 方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的 “相关程式或 作业指导书”，使之更利于指导作业，预防质量问题的发生。2 .忌只做不记：主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始 记录”。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈, 坚持要去谈去做的也只能是玩形式。3 .忌用行政命令代替程式：用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人 对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使质量体系运作日趋困难， 最终导致质量体系的“名存实亡”。正确的作法是：作为领

15、导主管应为部属树立 按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订， 如此质量管理系统 的作业才会进入一种良性循环。4 .忌随意性强：主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变 更通知单。他们这样做的原因主要有以下三个方面：a.来自主管人员的错误示范； b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必须从根源着手做 底清除这种人为隐患！5 .忌概念模糊：对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍质量体系 有效运作的一种因素。质量体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门 在执行相关程

16、式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。如果我们能弄清质量概念，学 会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可 以有助于避免“质量管理部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问 题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需 三头并进：主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑， 端正观念；组织提供必 要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。6 .忌对质量讲前提：对质量讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力时。对质量谈条件的后果不堪设想。7 .忌以偏概全：以片面的事

17、实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性， 即使有人建议修改 也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关； 另一方面主要 是作业者本身对事物的认知有限。8 .忌过分依赖于系统检验：系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内 全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业， 并能坚持自我检查；同时除我们 的质管人员外，作为部门主管，也应该按系统要求去检验部属的工作， 如此方能 真正做到全员参与，落实系统作业。而内部检验是我们维护系统的手段之一，我 们不能过分依赖于它，包括它的结论。9 .忌质量就是质管人员的事：一旦发生质量问题，很多人都会认为这是质管部门的责任，从某种意义上说这是对质量不知甚解的表现。就从产品的质量来说，相 信大家都知道，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产 品的质量，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大 量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都