许盛华企业培训的“摆渡人”

1、许盛华：企业培训的“摆渡人”作为国内知名的培训师之一，许盛华头顶戴有许多个“第一”：国内首创的“量化培训管理”方法、世界首位提出“静态需求”和“动态需求”理论的专家、世界独创的“培训管理”软件“摆渡人”培训管理软件。“这是我用心去做的结果。我做培训管理作了 10 年，加上理工科的背景及功底，造就了我今天的业绩。 ”许盛华对自己在培训方面做出的业绩也是侃侃而谈， “培训管理本来就是非常繁琐的事， 培训部门的人数又不可能很多， 面对着一个公司的所有员工的培训需求， 我们只能想办法去寻找一些快速、高效的办法。”量化培训管理20 年不过时作为企业经理、 部门主管、 人力资源主管以及企业培训主管人员，

2、可能都遇到过这样的状况：每年年底做完需求调查， 回来一大堆数据，无从下手；老板要一个培训数据，而自己一时无法找到；公司培训花去了 200 万，而自己却不知到底花到哪去了；每年制定培训预算和计划时脑子一片空白， 因为缺少相应的量化数据信息； 在做完一轮“人人过关”的政治运动型培训之后， 过了半年人员变了很多， 那些没有参加培训的人混在已经培训的人中， 自己找不出来， 更不知该如何处理；员工在升职或调动前， 老板要他们的培训的相关记录， 而自己不知如何处理。“量化你的培训管理， 一切用数据说话！ ”许盛华说， “我觉得量化培训是培训管理未来的发展方向，至少不过在未来的 20 年内都不会过时。培训管

3、理的核心是培训需求的管理，当你很清楚地知道哪些具体的员工， 有哪些具体的培训需求的时候， 其实后面的培训及安排是不难的。”许盛华认为， 传统上， 人们都习惯于用普通的培训需求调查问卷发下去作调查， 但各部门经理要么不知怎么回应， 要不就胡乱填写， 交差了事。 这样的需求调查问卷回收回来没有任何意义。 即便真的对每一位员工的需求都调查出来， 但也只是反映当前的一种状况， 时间很快过去原来做的培训需求数据也就越来越不准。动静之间的培训艺术面对培训需求很难掌握的情况， 不同的培训经理采取了不同的办法， 有的培训经理只关注部分中高层的培训，其他培训就干脆不管了；有的培训经理采取一刀切的方式安排几个培训

4、。许盛华将其形容为“政治运动型”培训， “这样的方式运作简单， 但是对需求的把握却非常的肤浅。 其实同一个职位由不同的人来做， 他们的培训需求是不一样的， 张三和李四都是销售业务代表， 张三有三年的销售经验了， 李四却是一个新来的大学毕业生， 他们的需求可能一样吗？”许盛华举个例子说明需求应该因人而异。深圳开车闯一次红灯是罚款600 元，对一个打工的出租车司机，或者对那些帮别人开车的司机来说，这600 元是足够起到惩罚作用的，因为他们一个月的收入也就是一两千元，罚一次， 1/3 的收入就没了。但是对那些富翁， 600元对他来说只是一餐饭的钱，或者是一个小费，所以他要闯还是要闯。 所以，这种一刀

5、切的罚款方式效果是很不理想的。“我还记得2004 年看到的一个报道，在芬兰，有一天诺基亚的一位副总开车超速，警察把他拦下，记下驾驶证号码， 没多久， 这位诺基亚的副总收到了一笔据说是世界上最昂贵的交通罚单，总计是14 万多人民币，这笔费用是根据这位副总上一年度的收入来罚的。这就是因人而异的基本原理。”许盛华一直在探索有没有一种方法让培训需求能做到因人而异， 让企业的培训需求管理做到既高效又准确， 并且还有前瞻性。换句话说就是， 既照顾到员工的普遍需求，又能做到因人而异兼顾不同员工的特别需求，并且随着公司的发展和变化，即培训需求能进行自动调整，进而让人们对公司未来的培训需求进行预测。 许盛华曾试

6、图从书本上找答案， 从别的培训管理人员那找答案，结果都令他非常失望。于是，他想着如何去寻找突破口。根据传统的培训需求分析方法和理论，培训需求分为三个层面：组织层面，岗位层面和个人层面。再仔细分析，发现组织层面和岗位层面的需求都是跟人没有关系的，当一个公司成立了，设立了一个岗位，就有了静态需求。“这样，我们为什么不先将组织层面和岗位层面两个需求合并起来，在人员还没有到达之前， 设定到具体的职位上去？”许盛华于是将这两个 需求合并，为此取名“静态需求”。“当某位员工来到这个具体的职位，假定为销售业务代表，根据前面说的，我们只要将张三的个人现状表现与静态需求进行对比，就能找出张三哪些培训课程是需要的

7、，哪些是不需要的，加上张三的个人发展需求，进行加减，我们就能最终确定张三的动态需求”。动态需求是指某位具体员工到了指定岗位后，该员工现有能力与其岗位静态需求之间的差距。这便是许盛华“静态需求”和“动态需求”理论的雏形，他的目标就是要对每个人的培训需求进行个性化处理。在此基础上，他又设计出“摆渡人”培训管理软件，将大部分工作交给系统和软件去完成，人们只需从中轻松获取各种数据。企业培训的“摆渡人”“传统的培训管理，只会告诉你如何去设计需求调查问卷，如何建立相关制度，如何建立培训师队伍，这些听起来都很有道理， 但是落实起来却非常困难，你凭什么知道培训的重点在哪里？你如何知道培训的量有多大？你如何知道

8、培训的进程？这些用传统的培训管理理念都是无法回答的。 但是当你运用了量化培训管理的理念后，这些问题就的迎刃而解了。”与许盛华对话更像是听他讲一堂生动的企业培训课，“我们不能凭感觉做事情， 必须要有数据，否则就会落入我们常说的领导干部的三拍上， 即拍脑袋作决定，拍胸脯作保证、拍屁股走人。”培训管理的最主要的部分就是培训需求的把握。公司始终在发展，人员在变动，产品在更新，客户也在变，管理层的策略也在变，所有这些变化，都会影响到员工的培训需求，都会影响到公司培训的方向，这是一个动态的、多参数决定的物体，要想掌控它，必须有先进的方法。这正是许盛华设计“摆渡人”培训管理软件的原因。“摆渡人”软件采用了量化培训管理的方法和技巧，通过量化培训的每个过程和阶段，一切用数据说话。比如， 针对在做完一轮“人人过关”的政治运动型培训之后， 过了半年找不出没有参加培训的人员的情况， “摆渡人”通过培训记录管理功能， 让 hr 在任何时候都方便找出需要培训的人员名单。许盛华乐百氏(达能集团)全国培训经理(2005 );澳大利亚奇胜电器集团培训经理(2002-2004 );芬兰通力电梯有限公司培训经理(1997-2002 )并兼任亚太培训经理，负责建立并完善了公司的培训及发