TCL白家电事业部年干部月度绩效管理规定5页

1、TCL 白家电事业部干部月度绩效管理规定一、目的 为持续提升干部管理能力与业绩水平，最终保障组织目标达成。二、适用范围 总部各部门高级经理以上人员（除经管会成员外， 以下简称干部） 适用本规定，包括在 适用期的人员。三、定义1、平衡计分卡： （Balance Scored Card，BSC ），是将组织战略落实到财务指标、内部流 程、顾客服务及员工成长四个维度的目标、衡量标准和目标值上的管理工具。2、关键绩效指标（ Key Performance Indicators ， KPI ），源于组织总体战略目标的分解， 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素， 是衡量过程绩效的一种目标式量化管理

2、指 标。3、目标管理 （ Management By Objectives, MBO ），是将组织目标至上而下地分解至每一 个部门、每一位员工并进行 PDCA 循环管理的体系。三、职责：1、经管会职责： 制定公司年度目标， 并利用平衡计分卡将关键绩效指标分解至各部门； 召开公司经营月例会， 并将月度工作目标下达至各部门； 经管会成员 （以下简称为主管领导） 对所管辖部门干部的月度绩效目标的制定、评估、 沟通及辅导； 持续推进干部管理能力与业绩的提升。2、事业部常务副总经理：批准干部月度绩效管理体系；对绩效评分的调整；对干部绩 效改善的建议；批准干部考核结果运用。3、干部职责：召开管辖员工月度例

3、会，并将部门目标分解至各岗位（员工）；填写干部月度绩效管理表 ；执行主管领导下达的月工作目标；对持续改善组织业绩提出建议。4、人力资源部：制定与完善干部月度绩效管理体系，统计月度考核结果及月度奖金核 算，计算（半）年度干部考核得分及目标奖金核算。四、流程干部月度绩效管理遵循 PDCA 管理循环：当月第一个工作周当月第二个工作周制定目标，填写干部绩效管理表（P）;目标执行、绩效辅导 （D、C）目标执行、绩效辅导（D、C）当月第三个工作周当月第四个工作周目标执行、绩效辅导（D、C）目标执行、绩效辅导（D、C）下月第一个工作周下月第二个工作周上月绩效评估、结果汇总至人力资源部 （C）上月绩效反馈与面

4、谈 （A ）进入下月绩效目标执行（D）五、内容1、月度目标制定根据公司年度目标及月工作例会，各干部将月度目标、 衡量标准及权重填入 干部月度绩效管理表，经与主管领导沟通确认后签名交由人力资源部存档。干部月度绩效管理表须在当月第一个工作周内完成。2、目标变更一般情况下，目标一旦约定不得变更，但目标执行过程中，外界客观情况发生变化，由 干部本人申请，经总经理同意后可以变更目标内容或衡量标准或权重。3、绩效评估（1） 、下月第一个工作周第一个工作日，人力资源部将干部月度绩效表发放至干部本人，干部本人对上月目标执行情况进行回顾并自评打分，填入干部月度绩效表。（2） 、主管领导对干部上月目标进行评分，若

5、提出改善建议的，填入干部月度绩效表；评分完成后交由干部本人签名确认。干部对评估项有争议的， 填写争议申请。完成后交由人力资源部汇总后提交总经理审阅。（3） 、常务副总经理对主管领导评估有异意的，可以进行调整打分， 不进行调整的默认认同主管领导的评分；常务副总经理可提出该干部的绩效改善建议；对有争议申请的，务必进行调整打分并给出具体意见，常务副总经理的调整打分为该考核项的最终得分。（4） 、评分采取0-5分制的打分方式，打分必须为 0.5的倍数（比如1.5、3.5）,其 中5分代表优秀、4分代表良好、3分代表可维持、2分代表待改进、1分代表不合格、0分 代表工作根本未开展或极不相称，多出 0.5

6、的情况表示介于两者之间（比如 3.5表示介于3 与4之间的情况）。（5） 、考核项得分计算以主管打分为准，常务副总经理有调整的，以调整为准。自评分 仅为主管领导打分提供参考依据。（6）、总得分由各考核项加权汇总换算得出： （汇总分 /5）*100 。（ 7）、绩效等级区间分布： 90 分及以上为 A ，代表当期工作绩效远高于期望水平； 80 分（包括 80 分）至 90 分之间为 B ，代表当期工作绩效良好或略高于预期；70 分（包括 70分）至80分之间为C,代表当期工作绩效基本达到要求或小有差距；70分以下者为D，代表当期工作绩效未达到要求。3、绩效辅导主管领导对各干部的绩效辅导贯穿于整个月度， 以月度例会、 专题座谈、 临时交流指导 等双向沟通形式开展。4、绩效结果应用（ 1）月度奖金A、B、C、D 对应的月度奖金系数分别为 1.1、1.05、1、0.8，月度奖金 * 月度奖金系数 为当月应得月度奖金。（ 2）计算（半）年度奖金系数部门 KPI 考核得分 *60%+ 干部（半）年度平均绩效得分 *40% 。此为干部（半）年度奖 金计算重要依据之一