《战略管理》期末考试提

1、、判断题: 1、与成本领先和差别化战略不同，聚焦战略是针对某一细分市场而进行的活动。 2、兼并与收购战略在塑造相关企业的联系上不如战略联盟或者合作关系那么持久，购 并活动参与各方的经营活动之间很难密切联系，从而无法对新形成的企业形成更多的控制与 自主权。 3、最优成本供应商战略要在追求低成本优势和差异化优势两者之间以及追求广大的市 场整体和某一狭小的细分市场两者之间进行权衡。 4、当公司与竞争者在价格基础上进行竞争的时候，成本领先战略不是一个很好的方法。 5、外包虽然有一定的风险，但是却可以使企业集中于最核心的业务，因此，有助于企 业发展自己的核心竞争力。 6、业务层战略反映了一家公司对于为顾

2、客提供什么样的产品和服务的信念。 7、成本领先战略的采用者可以通过持续的提高效率来对潜在的进入者制造壁垒。 8、差别化战略可能会意味着在提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性等方面进行努力。 9、只要产品是差异化的，就会给企业带来很高的溢价价值。 10、持久的差别化通常同独特的核心能力、独特的竞争能力以及对价值链活动的杰出管 理紧密相联。 11、采取成本领先战略的企业不需要关心竞争对手是否在模仿它的战略。 12、战略联盟对于企业的价值在于合作各方所具有的能力，而不仅仅是合作协议本身。 13、合作联盟一经缔结就会在很多年内维持良好的运转。 14、战略联盟可能给企业带来的风险之一是陷入到对于合作方的关

3、键技术的依赖上。 15、战略联盟是目前非常风行也是成功率相当高的一种战略。 16、聚焦战略的风险在于处于狭窄的细分市场中的顾客可能在需求上会变得与普通的一 般顾客需求相同。 17、大型复杂的两家公司在采用兼并或者收购战略的时候会面临着更加复杂的合并问题。 18、垂直一体化可以是参与行业价值链的所有阶段，也可以是进入整个行业价值链的某 些阶段。 19、最优成本供应商战略是在实施上最为困难的一种战略，因为稍不小心就会陷入到处 于差别化和成本领先战略之间的局面。 20、企业兼并自己的零售商被称为后向整合，反之，如果兼并自己的供应商，则被称为 前向整合。 21、双赢是能够保证联盟成功的主要因素。 22

4、、外包指的企业的某些活动，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职 能活动，而非自己来做。 23、业务层战略的目的是寻求最佳的业务组合定位，实现各项业务之间的协同效应。 24、成本领先战略的成功实施必须依赖于建立一种以低成本为核心的企业文化。 25、公司的实践都在表明，放弃一体化，集中精力于范围更加狭窄的行业价值链的活动 部分，是一种更为灵活的竞争战略。 26、当通过集合两个或更多组织的资源和能力能够为一个组织带来更多的资源和竞争性 资产，使之成为一名强有力的市场竞争者时，合资是没有意义的。 27、相关的多元化经营战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价 值的战略匹配关

5、系”的新业务。 28、对于一个单业务公司而言，公司层战略和业务层战略是合二为一的。 29、波士顿矩阵常用来分析企业相关经营业务之间的利润问题。 30、当各业务的价值链活动间存在竞争性的有价值的联系时，它们就是相关的。如果各 自的价值链中没有共同的相似点或互补性，那么业务间就是不相关的。 31、当一种或多种主要的经营业务陷于困境时，企业可以考虑业务重组战略。 32、跨国多元化经营战略的显著特点是业务经营的多样性和生产技术的多样性。 33、公司紧缩战略是指将多元化的范围减少到少数几种经营。 34、一个公司多元化程度越高，经理们越是难以对每个子公司进行监察和尽早的发现问 题，也越难以形成评价每个经营

6、行业吸引力和竞争环境的真正技能。 35、当两种或更多的经营业务被纳入集中管理下运作时就出现了范围的经济性。 36、宝洁公司的相关多元化是基于市场方面的相关而设计的。 37、购并是多元化进入另一行业时最通行的一种方式。 38、范围经济和规模经济的共同点在于两者都包括了为企业节约成本的考虑。 39、公司进入新行业时可以选择的战略包括收购、兼并和合资。 40、企业各项业务之间的范围经济性越大，基于更低成本基础上创立竞争优势的潜力也 更大。 41、从广义来看，公司治理是指如何解决公司股东与高层管理人员之间的关系问题。 42、狭义的公司治理是指用以处理不同利益相关者之间的关系，以实现经济目标的一整 套制

7、度安排。 43、所有权集中会进一步加剧公司的代理问题。 44、符合环境要求的公司治理模式可以有效地约束和引导战略决策的生成，并监督战略 决策得到如期的实施。 45、日本和美国都是以市场为基础的公司治理结构。 46、委托代理理论有一个重要的前提：人是理性的和自利的，因此在股东与经理人员形 成的委托代理关系中，经理人员作为代理人被推断为具有机会主义倾向，概称为管理机会主 义。 47、所有权和经营权的分离是造成代理问题出现的根本原因。 48、拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对于经理人决策的有力监督。 49、高管的报酬会有效的约束管理人员的战略决策导向。 50、内部治理的失败表明接管市场是一项无效

8、的治理工具。 51、大股东对于公司治理的作用主要是通过实施董事会的选举权来实现的。 52、从某企业退休的员工可以成为该企业的外部董事。 53、董事会代表股东，直接介入公司经营的公司权力机构，对企业和经理人员都有着直 接控制的作用。 54、从世界来看，董事会越来越注意运用股权和职权作为激励，以谋求企业的长期优势。 55、一个经济高效的公司必须采取在不同利益相关者间取得平衡的公司治理战略或政策。 56、美国的公司治理结构由监事会、股东大会和董事会构成。 57、日本的董事会很少有外部董事，而是实行经理人员与董事交叉兼职，决策者与执行 者合为一体的结构。 58、股权和期权肯定会给高管人员带来强大的激励

9、效应。 59、股权和期权很好地体现了激励与约束并重的特点。 60、非执行董事是指与公司没有任何关系的董事，如个体投资者、其他公司的管理人员、 专家或政府官员等等。 61、真正能够保持独立的董事会代表股东，直接介入公司经营的公司权力机构，对企业 和经理人员都有着直接控制的作用，可以大大减轻代理问题。 62、从公司治理结构的特点来看，德国体系层次清楚、分工明确，董事会内部控制严格； 美国是以监事会为中心，以员工和银行的内部监督为特征的体系；日本体系则层次模糊， 监 督机构职能偏弱。 63、一种有力地支持战略的文化培养和激励人们以有助于有效实施战略的方式进行工作； 并且促进了对公司愿景、业绩目标和战

10、略的深刻认识。 64、通常，在一个完善的公司治理市场上，一个企业与对手相比的糟糕的业绩是企业内 部治理失败的标志，这种情况下，外部治理机制就会被启动。 65、美国、英国、加拿大这样以自由市场经济为主的国家，更强调国家或社团的作用； 以日本和德国这样的社会市场经济或社团经济为主的国家更强调市场的作用。 66、高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。 67、扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管 理人员的控制幅度较宽。 68、某家公司围绕研究与开发、工程、生产、技术服务、财务会计等进行组织，这是一 种典型的事业部组织。 69、矩阵结构的特点是职能

11、部门与事业部结构特点的组合。 70、结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。 71、战略经营单位尽管会在业务层次的经理和主要领导人间形成一种管理层，然而它却 会改善战略规划，并可以改善与各业务高层管理人员的合作。 72、在激励方面，扁平组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制。而在高 长型结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责。 73、当生产、顾客、技术、地理、职能领域、业务过程和市场细分等重要因素中的至少 两个因素有着大体相同的优先权时，矩阵型组织是一种有效的结构形式。 74、战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。 75、如果公司文化与企业

12、战略一致，文化对于战略实施就没有什么作用了。 76、一名战略经理只需要扮演好战略家的角色就可以了。 77、管理者可以采用一些象征性的行动和实际的行动来建立起战略和文化的联系。 78、一个行业的供需状况是非常重要的经济特征。 79、每种技术所生产的产品或零部件都有自己的经验曲线，它们的成本下降速度是不一 样的。 80、如果供应商为之提供产品的厂商是其大客户的话，那么供应商在产品供应的价格及 其它方面上的优势往往也会更大。 81、企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手的成本，便拥有 竞争优势。 82、标竿学习不仅可以将一家公司的成本与其竞争对手的成本进行比较，而且还可以将 对那

13、些最重要的活动或者对竞争最有意义的指标进行比较。 83、竞争厂商之间的成本和价格的差异不可能来自于其供应商所开展的活动。 84、核心能力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和赢利能力起着至关重要的 作用而不是次要作用。 85、业务层战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。 1. 对 2. 错3. 对 4. 对 5. 对6. 对7. 对 8. 对 9 .错 10 . 对 11. 错 12. 对13. 错14. 对 15. 错16. 对17. 对 18 .对 19 . 对 20 . 错 21. 对 22. 对23. 对24. 对 25. 对26. 对27. 对 28.对 29 . 对 30

14、. 对 31. 对 32. 对33. 对34. 对 35. 对36. 对37. 对 38.对 39 . 对 40 . 对 41. 对 42. 对43. 错44. 对 45. 对46. 对47. 对 48 .对 49 . 对 50 . 错 51. 对 52. 错53. 对54. 对 55. 对56. 错57. 对 58. 错 59. 对 60. 对 61. 对 62. 错63. 对64. 对 65. 错66. 对67. 对 68. 错 69. 对 70. 对 71. 对 72. 对73. 对74. 对 75. 错76. 错77. 错 78. 对 79. 对 80. 对 81. 对 82. 对83

15、. 错84. 对 85. 对 二、单项选择题 1、垂直一体化的缺陷包括： A会增加公司在行业中的投资，从而增加商业风险 B企业需要拥有完全不同的技能和业务能力。 C降低公司在满足顾客对产品种类方面的需求的灵活性 D以上这些都是可能的缺陷 2、当沃尔玛公司通过执行一一战略，成功的与其它的商场类企业区别开来 A 成本领先 B 聚焦差别化 C聚焦成本领先 D最优成本供应商 3、一一说明了公司如何在某一特定产品市场竞争并获得超过竞争对手的竞争优 势。 A业务层战略 B差异化战略 C核心竞争力 D 战略 4、成本领先战略可以总结为: A以最低的竞争性价格提供顾客所接受的产品 B提供具有廉价特征的产品，所

16、以商品的价格比较低廉 C提供独特的产品，从而顾客愿意为其支付高价。 D集中在一些独特的特征，因此顾客愿意支付高价。 5、成功的执行成本领先战略的企业会期待： A持续地面对新进入者的威胁 B借之避开替代品的挑战 C集中于自身的成本结构而不是竞争者的成本结构 D竞争者主要在价格上进行竞争 6差别化如果是建立在基础上，就可以实现竞争优势的持久性。 A不断创新的新产品 B 全面的客户服务 C更加优越的产品质量 D 以上说法都对 7、当执行一项聚焦战略的时候，企业会寻求： A成为行业中最低成本的供应商 B避免被困在差异化和成本领先战略之间 C满足特定细分市场的需求 D提供具有独特特征的产品，为此顾客愿意

17、支付额外的价格 8、成功的差别化可以使公司: A 收取产品的高价 提高销量 C建立购买者的品牌忠诚 D 以上说法都对 9、国美电器如果能够成功地将空调产品的供应商收购，那么，它就是在采用 A 差异化战略 B聚焦战略 C 前向整合战略 D后向整合战略 10、公司之所以组建战略联盟，其中比较常见的原因包括 A联合进行技术研究 B分摊市场开拓的风险 C产品互补，因而可以相互学习 D以上都是可能的原因 11、外包战略给企业带来的好处包括： A外部供应商的成本可能会更低 B公司可以集中精力在核心业务上 C公司可以降低企业内部的协调成本，提高灵活性 D以上都是外包可能带来的好处 12、企业在选择外包的活动

18、的时候，可以 A将任何价值链的活动采取外包 B只是将辅助活动进行外包 C只是将主要活动外包 D以上说法都不对 13、聚焦战略： A只与成本领先相关 B只与差别化有关 C与成本领先战略及差别化战略都相关 D 由于其高风险应避免采用 14、能够削减企业经营成本的主要方法包括: A只提供基本的的产品或服务 B对核心业务流程进行再造 C扩大生产，追求规模经济 D以上都是可能的成本削减方法 15、最优成本供应商战略 A未来不会被广泛采用 B将使企业更加迅速的适应变化 C会降低企业的反应能力 D降低企业的风险 16、 一家企业希望通过改变产品的外包装设计，同时适当的降低价格吸引顾客的 注意力，从而促进产品

19、销售，这是一种一一尝试 A成本领先战略 B 差异化战略 C聚焦战略 D最优成本供应商战略 17、要想创造出顾客认为有价值的产品的独特属性，企业可以选择： A降低购买者使用该产品或服务的总成本，例如提供全面的服务 B增加顾客从产品能够得到的总的价值。例如更好的质量 C从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度。例如个性化品牌的建立 D以上说法都对 18、垂直一体化是一种 A与聚焦战略相关的战略 B与垂直解体相反的战略行动 C与差别化相关的一种战略选择 D与集中于某些价值链活动相关的活动 19、外包企业所面临的最大的危险是： A将价值链中的主要活动进行了外包 B将价值链中的辅助活动进行了外包 C可能

20、将许多活动或者是不恰当的活动外包出去 D外包的企业不合作 20、多元化经营公司的公司战略内容包括: A制定进入新的经营领域的步骤 B提高公司进入的经营领域的整体业绩并努力挖掘协同的潜力 C将公司资源投入到最有吸引力的业务 D 以上都是 21、以下哪一项不是单一业务战略的优点： A公司更清楚“我们是谁，我们做什么？” B分散业务风险 C公司经理们可以专心地坚持公司的经营战略，企业获利能力会更高 D公司中的高层领导能够直接接触核心业务并对其运作有深入的知识 22、企业之所以选择多元化，其内在动机包括： A追求范围经济 B市场集中程度过高 C国家的反垄断政策的压力 D 以上这些都是可能的内在动机 2

21、3、企业多元化经营的外部原因包括 A实现范围经济 B转移核心能力 C市场集中程度过高 D 以上这些都是可能的外部原因 24、以下哪下不属于进入战略 A 收购 B 外包 C 合资 D 内部创业 25、相关多元化的好处在于： A将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本 B在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； C以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 D以上都是可能的好处 26、战略协同可以简单描述为： A业务之间相互独立 B战略上具有相似性 C 1+12 D 2+24 27、范围经济来自于： A 分享资源 B合并业务价值链活动的某些部分 C共享已创立的品牌名称 D以上都

22、是可能的来源 28、多元化公司的两个层次的战略是指： A 购买者和供应商 B新进入者和替代品 C业务层和公司层 D战略的和战术的 29、我国不少企业进入了电视机、冰箱和微波炉等产品领域，可以认为这是一种 战略 A 不相关多元化 B相关多元化 C垂直一体化 D 单一业务 30、多元化公司的公司层战略所面临的挑战包括: A为某项业务确定名明确的战略 B在各项业务之间努力建立起独立关系 C为多个业务制定综合的战略 D为重要的业务提供保障 31、不相关是指： A公司的业务活动之间缺少联系 B公司的业务之间有适量的联系 C公司的业务之间有很多的联系 D集中在单一的业务上 32、本田公司是一个典型的的例子

23、 A不相关多元化 B 相关多元化 C 垂直一体化 D单一业务战略 33、经营业务之间的联系可以集中在： A 管理相关 B营销相关 C技术相关 D以上都对 34、选择相关多元化的企业寻求 A事业部经理共享控制权 B业务单元之间的范围经济 C 市场力量 D购买者喜欢的需求 35、什么时候内部创业是一种好的进入战略的选择？ A公司缺少大部分或全部进行有效竞争所需的技术； B行业中原有的公司对新进入者打开市场的努力反应迟缓； C增加新的生产能力会给该行业的供需平衡带来负面影响； D目标行业存在很多相对较大的公司， 36、在哪种情形下合资是进入一种新经营的有利方式？ A 当对手很强大的时候 B进入的是一

24、个企业单独运作时不经济或有风险的经营 C公司对于新业务的进入不涉及到进口份额、关税和文化壁垒的时候 D当合作伙伴很容易找到的时候 37、所谓技术匹配是指 A分享共同的技术 B将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务 C共同进行研究开发 D以上都包括在内 38、所谓与销售和顾客相关的匹配是指: A产品有着相同的顾客 B共同的中间商和零售商 C相似的营销和促销方式 D 以上都包括在内 39、所谓运作匹配是指: A 不同的业务间有机会在管理经验方面存在共享 B 不同的业务间有机会在生产过程方面存在共享 C 不同的业务间有机会在市场销售过程方面存在共享 D 不同的业务间有机会在技术转移方面存在共享 40、

25、 不相关多元化的优点在于： A 业务之间达到规模效应 B 实现财力资源的最大化利用 C 业务之间获得范围经济效应 D 经验曲线效应 41、 公司跨国多元化活动的常见形式包括： A 进行协作式研究开发 B 使用共同品牌 C 相关多元化 D 以上都是 42、 如果一项业务在波士顿矩阵中处于高增长/低竞争地位，则它属于: A 问题业务 B 明星业务。 瘦狗业务 43、如果一项业务在波士顿矩阵中处于高增长/高竞争地位，则它属于: A问题业务 B明星业务。 C现金牛业务 D瘦狗业务 44、如果一项业务在波士顿矩阵中处于低增长/低竞争地位，则它属于: A问题业务 B明星业务。 C现金牛业务 D瘦狗业务 4

26、5、如果一项业务在波士顿矩阵中处于低增长/高竞争地位，则它属于: A 问题业务 B 明星业务。 C 现金牛业务 D 瘦狗业务 46、一家大型的企业集团公司最近收购了一家有名的互联网公司， 它希望能够借 助于这项收购进入到一个蓬勃发展的新的行业领域， 可以推测，这家互联网公司 属于 A 问题业务 B 明星业务。 C 现金牛业务 D 瘦狗业务 47、波士顿矩阵的横轴和纵轴分别是: A市场增长率/业务的相对市场份额 B业务的相对市场份额/市场增长率 C业务的市场份额/市场增长率 D市场增长率/业务的市场份额 48、波士顿矩阵的设计初衷是： A确定每项业务对于公司市场份额的贡献 B确定每项业务对于公司

27、利润的贡献 C确定每项业务对于公司现金流入和流出的影响 D确定有着最佳增长机会的业务 49、对于一个企业的现金流入贡献最大的业务是： A问题业务 B明星业务。 C现金牛业务 D瘦狗业务 50、强生公司在它的婴幼儿清洁用品和成人护理用品方面都在采用同一品牌，那 么 A它是在利用与管理经验相关的战略匹配关系 B它是在利用与技术相关的战略匹配关系 C它是在利用与市场相关的战略匹配关系 D它是在利用与运作相关的战略匹配关系 51、如果一家公司正在努力使自己的一项面临困境的业务转危为安，那么它在使 用： A紧缩战略 B转变战略 C协同战略 D剥离战略 52、索尼公司在进行相关多元化的时候利用了: A技术

28、相关 B营销相关 C共享品牌 D以上都对 53、以下哪些是代理问题的例子： A产品的过度多元化的问题 B发展职业壁垒 C追求在职消费 D以上都是 54、内部治理机制的构成不包括: A董事会 B接管市场 C所有权集中 D高管报酬 55、管理者机会主义是指： A管理者追求市场机会的行为 B管理者对于最大利润率的追求 C管理者的以权谋私的行为 D管理者降低企业成本的战略行为 56、高管报酬的构成通常包括: A期权 B股权 C固定工资和奖金 D以上都包括 57、公司的董事会构成包括： A内部董事 B外部董事 C管理人员 D以上都包括 58、以下哪些人不属于外部董事？ A其他公司的管理人员 B公司的退休

29、职工 C政府官员 D大学的教授 59、当一方授权一一就出现了代理关系。 A另外一方决策的权力的时候 B员工财务责任的时候 C业务经理实施战略行动时 D另外一方公司的所有权的时候 60、公司的所有者和管理者的分离就形成了一一 A治理关系 B控制关系 C代理关系 D支配关系 61、在美国，公司的基本目标是一一 A保证顾客的满意度最高 B股东利益最大化 C有效管理员工 D创造新的就业机会 62、通过一一可以降低管理人员的职业风险 A增加多元化 B减少管理职责 C提高股东的决策参与程度 D有效的治理机制 63、当一一时，公司接管市场可以作为一种治理方法 A公司的价值太重要 B内部治理失败 C公司的业绩

30、大大超出预想 D高层管理者的团队利益和所有者利益相结合 64、在德国的公司治理结构中，成为中心。 A银行 B大股东 C所有者 养老基金 65、在日本，对于公司的治理主要依赖于 A公司之间的交叉持股 B外部的控制市场 C内部的高管人员 D产品市场 66、公司治理制度的类型可以划分为： A美国、日本和德国模式 B市场导向型/网络导向型模式 C发展中国家和发达国家模式 D内部和外部模式 67、董事会在公司治理结构中的责任不包括： A约束经理人员的日常行为 B直接进行战略决策的制定 C对经理雇佣、解雇、奖励 D对于企业重大的决策进行直接的监控 68、“利益相关者资本主义”的核心观点可以反映在 A注重企

31、业所有的相关利益者的利益 B认为企业是社会的有机组成部分 C企业的内部利益相关者比外部利益相关者更加重要 D企业不能仅注重股东利益的最大化 69、企业组织结构的构成要素包括 A 命令与指挥 B 分工与整合 C 分散与集中 D 管理跨度和管理层级 70、职能结构的缺点包括: A 每个部门缺之远见，建立跨职能能力非常困难。 B 职能部门的成员通常对本部门保持高度忠诚，排斥其他部门 的利益 C 业绩 各职能部门优先发展本部门更高水平的技能和提高本职能的 D 以上都包括 71、事业部结构的优点包括: A 权力下放有利于对环境做出快速反应。 B 战略的制定与实施更切合于事业部的特定环境。 C 各事业部经

32、济责任明确。 D 以上都包括 72、多元化公司的企业最好采用: A 职能制 B 事业部制 C 简单结构 D 矩阵结构 73、以下哪项表述不是战略经营单位的特点？ A战略经营单位内部的分支之间没有任何关联，完全独立 B战略经营单位内部的分支可能会面对相同的竞争对手 C战略经营单位内部的分支会存在密切相关的价值链活动, D战略经营单位内部的分支可能会强调同种竞争优势 74、可以用作基本的组织结构的补充的是： A 自治工作团队 B联络经理- C战略经营单位 D 项目经理 75、根据钱德勒的研究，企业战略与组织结构的关系是: A企业战略决定组织结构 B组织结构与企业战略没有关系 C组织结构决定企业战略

33、 D两者间的关系很难说清 76、小型的简单的企业适宜于: A事业部结构 B 战略经营单位 C简单结构 D矩阵结构 77、纵向整合战略的企业适合采用： A矩阵结构 B简单结构 C事业部结构 D职能结构 78、以下哪项不是根据 钱德勒的研究和通用电气公司的经验得出的结论： A企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效 率。 B企业的组织结构应当保持尽量长时间的稳定性。 C 企业的组织结构有着自己的生命周期。 D 企业进入各种相关或者不相关的产品和市场后，要获得经济 效益， 就必须改变组织结构。 79、以下哪一项不属于事业部的主要缺点： A各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争。 B总部向

34、事业部管理人员授权的程度问题不易解决。 C事业部的经营决策权力过小，不利于提高事业部的积极性 D各事业部的政策可能出现不协调。 80、按照横向分工划分的组织结构类型不包括 A矩阵结构 B虚拟结构 C事业部结构 D职能结构 81、按照纵向分工可以将组织结构划分为 A高长型结构和扁平型结构 B简单结构和事业部结构 C职能结构与矩阵结构 D职能结构与战略经营单位结构 82、沃尔玛公司的企业文化是一种: A B C D 以成本为核心的组织文化 以创新为核心的组织文化 以效率为核心的组织文化 以差异化为核心的组织文化 83、 A B C D 以下哪一项不是一个公司文化的理念和习惯的来源： 有影响力的个人

35、、 政府部门的期望 某个工作集体、部门或分支机构， 组织等级的底层或者是高层 84、 A B C D 文化可以通过以下途径进行渗透 更替领导人时的选择 定期的仪式 高层管理人员的讲演 以上都可以 85、 A B C D 哪项因素有助于培育强有力的文化？ 强有力的领导人 公司对既有文化的忠诚的、坚定的支持 对顾客，雇员和股东真正的关心 以上都包括 86、 A B C D 低业绩文化的表现不包括： 允许有影响力的经理们建立自己的王国。 拒绝变化 提拔注重愿景规划的管理人员 只注重自己的内部的事情 87、 A B C D “走动式管理”可以： 减少组织层次 授权给底层管理员工 让经理人员通晓现状 加

36、强管理人员的自觉性 8& A B 最近，国家提高了银行的贷款利率，这是环境的变化 政策环境 政治环境 C D 经济环境 社会环境 89、 A B C D 经验曲线的形成主要是因为： 劳动的效率提高 工艺的改进 产品的改善 以上都包括 90、 A B C D 五种竞争力模型不包括： 当前竞争对手之间竞争的激烈程度 政府的影响 替代产品的威胁 供应商的议价能力 91、 A B C D 进入壁垒可能会包括： 经验曲线效应 品牌偏好与客户忠诚 分销渠道的利用 以上都可能 92、 A B C D 以下哪项不会形成战略群体的差异的表现： 纵向一体化程度不同 人力资源结构不同 专业化程度不同 研究开发重点不

37、同 93、 A B C D 价值链的支持活动不包括： 生产运作 采购管理 技术开发 人力资源管理 94、 A B C D 价值链的主体活动不包括： 原料供应 采购管理 生产加工 成品储运 1.D2.D 3C 4A 5D 6D 7C 8D 9D 10D 95、 A B C D 公司的内部能力分析不包括： 一般公司能力 特长能力 核心能力 独特能力 96、 A B C D 一个具有吸引力的行业应该具有以下特征，除了 进入壁垒低 供应商的讨价还价能力强 适度竞争 替代品的威胁低 97、 A B C D 竞争对手分析集中在 那些与公司直接竞争的企业 那些替代品的生产企业 行业中的所有企业 可能进入该行业的企业 9& A B C D 竞争对手分析包括以下各项，除了 竞争者目标 竞争者的能力 竞争者的想法 竞争者的替代品 99、 A B C D 相比总体环境，行业环境对于公司