改进绩效,从目标设定做起

1、改进绩效，从目标设定做起第一步：梳理绩效指标 ，图1:绩效指标的分类，第二步：有效分解绩效目标 ，图2:平衡计 分卡四个维度绩效指标举例 ，图3:企业战略目标分解示意 ,第三步：量化 SMART原则, 图4:绩效指标量化方法 ，图5:量化指标举例，图6:等级评级法举例每次绩效考核的时候似乎都会把企业搞得鸡犬不宁：员工因为担心考核结果对 薪 酬和职位升迁的影响而忐忑不安；直线经理们因为碍于情面，而对强制分布、末 尾淘汰犹豫不决；人力资源部的工作人员们忙忙碌碌发放 表格、回收、统计，但 是考核中的水分却无法有效控制，员工对于考核结果的异议也多数是冲着人力资 源部。如何让员工对考核结果心服口服，真正

2、实现通过绩效考核达到绩效改进的 目的呢？考核过程的公平，考核主体的公正、考核反馈的及时，并不能完全满足 员工对绩效考核的满意度，实现绩效考核的目的，究其原因，问题很可能就出在 绩效考核的起点-绩效目标的设定上，笔者近期在为一家知名 房地产企业进行绩 效考核体系优化项目中对此深有感触。第一步：梳理绩效指标S企业是一家知名的房地产企业，其正在运行的绩效考核体系表现出三方面 的问题：绩效指标的战略导向性不足；指标存在交叉，导致交叉考核；指标模糊， 难以衡量，形同虚设。绩效目标的设定犹如方向性的指导，目标设置不合理，接 下来的过程必然犹如南辕北辙，我们首先对S企业的现有绩效考核指标进行梳理。 林林总总

3、的绩效指标其实可以大致分为以下六大类 （见图1:绩效指标的分类）： 第一类，企业绩效指标，考核企业经营目标的实现情况， 该类指标直接体现企业 的发展战略要求，与企业年终效益奖金的总额挂钩，关乎企业每名成员的收益； 第二类，部门关键绩效指标，考核部门的主要业绩结果，一般认为部门经理作为 部门团队领导，所以部门关键绩效指标通常可以就是部门经理的岗位考核指标， 与部门经理的绩效奖金挂钩，同时因为部门绩效由部门全体成员共同完成， 所以 考核结果与本部门所有员工 年终奖金挂钩；第三类，岗位关键绩效指标，考核岗 位的关键绩效，因为岗位关键绩效的实现是员工在考核周期内持续努力的结果， 所以不但考核结果类指标

4、，还考核过程类指标，目的在于引导员工注意自身的工 作方法的改进和工作效率的提高， 考核结果与员工绩效 工资挂钩；第四类，工作 计划考核指标，考核岗位工作计划目标完成情况， 适用职能管理岗位员工，考核 结果与员工绩效工资挂钩，工作计划考核指标”能够解决职能管理部门不直接创 造效益，较难提炼考核指标的问题；第五类，能力态度考核指标，考核员工在工 作中表现出的工作能力和工作态度，因为员工的能力和态度在一定程度上能够对 员工的绩效起到预测的作用，能力态度考核指标”传达企业对员工工作能力和态 度的期望，对员工行为改进起到指导作用，引导员工在工作过程中注意增强专业 能力，提高职业素养；第六类，关键例外事件

5、考核指标，专指对常规绩效考核指 标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 主要适用于职能管理岗位考核，与工 作计划考核同时进行，比如 重大事故” 突出的投资收益或企业改制的重大 创 新”等非常规性指标，关键例外事件考核指标能够弥补常规绩效考核指标无法涵 盖的地方。六大类指标构成完整的绩效考核指标体系，能够有效的发挥绩效指标 的战略导向性作用；同时每类指标对应相应的薪酬政策， 便于绩效考核和薪酬福 利的有效衔接。标Tmtti L考核企业经営目标的实现情呪，与主业年缰效益奖金的总諏搔夠蕩檢都门的主妾业議站果 琶垓菇果与本都门所膏员工年豁奖金廷徇琴植岗位的关键绩效J包托迅程指标和结果指标，琴核结果与员

6、工鑽效王资挂钩考祓摺标若檢员工在工作中表觌出的工住龍力和工作臺度Wra位工作计划目标兗咸情况”适圉职能管理商位员工誉磁塔果与員工體效工资AAAAAA关鼻傅外事普指对幫规赣效考舷指标所不褪踊畫蚓的考核内容进行单独考梭 主要适用手职能営 理岗粧考核J与工皓计划考核同吋进厅图1绩效指标的分类绩效考核的目的在于绩效改进，决不是为考核而考核，绩效考核同样需要投 入产出分析，所以对于中小企业或是处于快速成长期的企业来说，以上六类指标 并不全是必选项，通常 企业绩效指标”和 部门关键绩效指标”是普遍适用的指标, 岗位关键绩效指标”主要用于业务部门的员工的考核，典型的例子是 （续致信网上 一页内容）对销售部员

7、工的销售业绩的考核，而 工作计划考核指标”则适用于职能 管理岗位员工，比如人力资源部的 招聘计划完成率，关键例外事件考核指标” 可以根据需要选择。第二步：有效分解绩效目标S企业也认同绩效考核需要为实现战略目标服务， 究竟怎样体现战略导向性 呢？企业绩效指标”、部门关键绩效指标”和 岗位关键绩效指标”之间究竟如何 体现内在的逻辑关系呢？这需要有效的战略目标分解工具。 平衡计分卡由于提供 了从 财务绩效、满足客户需求、内部运营和学习与成长 ”四个维度的分析视角,这一战略管理工具在企业绩效管理领域发挥重要作用，进而成为战略实施工具（见图2:平衡计分卡四个维度绩效指标举例）经管战畴艮苴实施星否花创造更

8、寥怖值2仝司在提局窘尸满帝度和市圾方面儆稈如阿？对实现客户满當度和财笛期望有艮大影响的內部孫程实施悟况却何它制号成长卄么是曙仙公目价僵的人员能却识和创新精神？积括经营甲位采拟的行动产生的可循基性经按鰭畀悄售諏J利润、浄资产回报率、投察回报率、现全長丙期望获律的客户满意度和市场表现帝场份譌 老客戸保留茕新容尸荻得苓客尸满意度瓷司必须揑检的核心经营谛程并袴合枷值取向制诰简程有隸性新产品消售所占的百分出、新产品投歆率尙了取律竞争咸功虫旨的内 部需要具备的学习館力、人员 素质r皓训计虫！（等蜃司、团弘旳个人胜任能力，舍司蛀理变茧的能力、因凰工作有数性图2:平衡计分卡四个维度绩效指标举例分解过程可以分为

9、 两条线索、三个层级”（见图3:企业战略目标分解示意）， 两条线索分别是：使命分解”和目标分解（，企业肩负的使命是：专注细分市场， 成为行业的领跑者，而目标则是企业使命在每个发展阶段的体现， 所以从两条线 索分解可以保证企业的长远可持续发展；三个层级分别是：企业绩效”、部门绩效”和个人绩效”，企业每名成员好比细胞共同构成企业有机体，只有企业每 名成员个人绩效指标的实现，进而实现部门团体绩效目标，才能最终提升企业绩 效，所以从三个层级分解能够保证企业绩效目标的有效着陆。从企业战略目标开始，寻找驱动战略成功的关键成功因素 KSF,然后借助平衡计分卡，根据各部门 的定位，建立企业各部门与关键成功因素

10、密切相关的关键绩效指标体系（KPI），最后根据员工的职位说明书中主要职责的界定，将部门的关键绩效指标分解 到每名员工身上，形成完整的企业绩效考核指标体系。在绩效管理过程中，通过 绩效指标的跟踪指导，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以每名员工绩效指标的实现及绩效的持续增长， 最终实现企业战略目标。战略目标的分解过 程需要注意的是并不是所有的部门都能够清晰的按照财务绩效、满足客户需求、内部运营和学习与成长”四个维度的分解得到绩效指标，尤其是职能管理部门， 所以借助平衡计分卡并不是让绩效目标的分解过程变成机械地按照四个维度填 写指标，甚至出现强拉硬扯编指标，需要根据各部门的定位进行适当的指标

11、转换， 比如人力资源部、行政管理部的财务绩效”维度比较难直接体现，需要考虑间接 体现，人力资源部的控制人工成本，行政管理部的降低办公成本等都是其 财务 绩效”的体现。图3:企业战略目标分解示意第三步：量化SMART原则借助平衡计分卡分解得到企业各部门的KPI体系能够保证绩效指标的战略导向性，但是在得到具体绩效指标过程中，还有其他容易犯的错误：指标模糊， 无法衡量；指标来源不确定，数据不可得；指标要求过高，无法指导行动等等。 为此，我们在绩效目标设定时经常强调 SMART原则：S Specific，绩效指标需 要具体；M Measurable绩效指标需要可衡量； A-Action-Oriente

12、d，绩效指标 需要行动导向，能够指导员工行为；R-Realistic，绩效指标需要真实可行； T-Time-Based，绩效指标需要界定明确的起止 时间。应该说SMART原则是非常 全面的，但是在实际绩效指标的设定中对 SMART原则的应用还有一段距离，关键在于如何描述，进行有效量化，图4总结了绩效指标的几种有效量化方法， 其 中从 硬性指标”和 软性指标”两个方面进行介绍，对于可以量化的硬性指标需要 根据不同方法的适用范围进行描述，便于绩效数据的获取和指导性。适用范国以数字信息毒一法指对考核结果只械两a可供崔择的结 果认定，要么芫成记为“一* F要么 茯有完成*记为零适用于强制性指标百分比率

13、袪考核褊分二实际體标唯佰X 10呢X适用于一T连馥的指标根据计分原则按区间讲行划分分数对应厦间设计大致的i+算方法适用于mm理議的*菲精确类指标加减分法按照事先设定的力口减标准对指标进行如减分不且权重进行考核以非數字信指标等陨评价袪对定性指际逬行评价的方法r即将指标 股置环同的等師逬仃描述不同舉即例 应一定的评分范围能力态度类指标图4:绩效指标量化方法为便于大家对五种量化方法的掌握，现就人力资源部岗位考核指标如何应用每种方法举例如下（见图5:量化指标举例）捲标说阴薪酬结果计1.薪酬计算结果是否零一袪计算无差谙该项得满分：计算环唯算懂确性员正规定时间內完成；确记対0分2.完成的稚确殍度部门费用揑

14、部门费并主要包皓:招聘1-（部1童用实际谊-目标值”目标制情呪黃、堵训与发展费、企业百分比率立化逢设费、差械费、存法瓷用品费、电话费等内客人员招聘达成率招聘专蜀花计戈厠间肉梏聘工作兗成情呪层差袪人员梏聘达成率二当月实际招聘达咸人数烂月计划内应馆聘人数00%绩效考械第绩数专段是苦圧规走的时1间內將绩推迟1天扣1血果计篡及时敢琴檢结果筑计兗毕（毎加減分送性月15日之前）员工关系营理有过性员工关議管施效果J主 要考檢维度包括：人爭昔 理制摩的合理性、人爭手 续办理的唯确佐员工对 劳资含同工作的满意瞠、 人事裆案管題的规范性口 曲贵工淘1蓿况尊等镇评愉从每亍芳核维度进行分憑描述对应相应的分数，详见團B

15、：等殒评级法图5:量化指标举例等级评价法通过对定性指标进行评价的方法， 即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围，在一定程度上避免定性绩效目标的难衡量，评估打分过程的人为因素。等级评价法应用的关键点在于：考核维度分级描述的 合理性，分级能够拉开差距并且便于操作。优良中差90%-100K7589%60-74%0%砧甥理制渡台1.人事菅理制度 比较合遲，有1 项/次遗漏或尖i.人事管理制岐基本合人事管理制度不合理，未出现遗漏 或失误：误；LL丄人事丰续苏理理，有2-3项/次遗漏理，有3顼/次以上遗的比较淮确有1或失误！漏或失误；人事手绞井g的 准确无差错；次差错；2.入事手续办理

16、有旷3匕人事手续办理有了次3-员匸对劳資會以上墓辖；d员工对劳资合同员工对劳箕合同菅理员工艮惰资合同管理同营理工作比戈管理工件满意， 未出现不必宴的较满意,耒出现工作基#溝意，出现工作不满意，出规了不必宴的劳资过不必婪的劳贷會同严重肿劳鹫舍同纠4.劳賢合同mi 人事档隸管理规合同童H纷；纠纷；纷；范，未岀现遗漏、4-人事档案菅理4.人事裆第管廻基本规4.人爭档案营理不规比较规范，未出范.有逋漏、丢失等范有较严重的遍漏丢失等现象：现遗涓、丢失等写员工润通的渠nW U JxTJT ?A|猱p5-现象：5.与员工淘通的樂道基5.道畅通有效，处 理员工橫诉、爭 议及时，且得到与员工淘通的渠道邢工与员工

17、淘通前本畅通，坯员工投畅通P未及叭对员工渠道比较畅通诉、爭该基津及时，投诉及有关人事爭谏有效，处理员工且得到了扯理作出蓉复，及时处理投诉*争议t匕较 及时，且得到及吋处理点图6:等级评级法举例万事开头难，绩效分析与目标的设定能否科学合理需要上级和员工的共同参 与，立足企业实际灵活运用绩效目标分解工具， 人力资源部工作人员提供内部专 家的指导，只有这样才能启动企业绩效引擎，朝着可持续发展的方向奔驰！出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣 不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光 先帝遗德，恢弘志士之

18、气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”是以众议举宠为督:愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时, 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣， 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顾臣于草庐之中，咨臣