IPD集成产品开发管理（经典实用）

1、IPD集成产品开发管理1 IPD集成产品开发管理集成产品开发管理 张永杰张永杰 讲师介绍：张永杰讲师介绍：张永杰 l19991999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 l1999-2004 1999-2004 华为技术有限公司华为技术有限公司 l2004-2006 2004-2006 深圳迈瑞深圳迈瑞 l20062006年至今，从事年至今，从事研发管理研发管理领域的咨询与培训领域的咨询与培训 课程目录课程目录 2.研发战略与研发战略与 业务决策业务决策 5.研发项目研发项目 管理管理 6.研发人力研发人力 资源管理资源管理 3.研发组织研发组织 运作运作

2、4.产品开发产品开发 流程流程 1.集成产品开集成产品开 发体系概述发体系概述 7.如何成功实施如何成功实施 IPD 本单元学习目标本单元学习目标 l掌握研发管理的全局掌握研发管理的全局 l结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？ l推荐读物：推荐读物：培思的力量培思的力量 l1、DCP；2、PDT； l3、结构化流程；、结构化流程；4、开发工具与技术；、开发工具与技术； l5、技术管理；、技术管理；6、产品战略；、产品战略；7、管道管理、管道管理 “ “IPDIPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场是关键！我们必须更加规范地开发产

3、品；在开始便考虑市场 情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只 在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个 IPDIPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。 我的意思是说，这个公司的每个人我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉都需要熟悉IPDIPD。我们准备根据我们准备根据 这个流程来经营公司这个流程来经营公司。” IBMIBM董事长董事长Lou Ger

4、stnerLou Gerstner 大会发言，大会发言，IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC 郭士纳：郭士纳：IPD是关键是关键! 跨部门团队跨部门团队 结构化流程 项目和管道管理 客户需求分析 优化投资组合 异步开发 公共基础模块 产品 流程重组流程重组 市场管理市场管理 产品重组产品重组 IPD七大要素七大要素 三大分离三大分离 l技术开发技术开发 VS 产品开发产品开发 l商业决策商业决策 VS 技术评审技术评审 l产品线产品线 VS 资源线资源线 l IPD的全局分析的全局分析 案例：我的项目为什么会失败案例：我的项目为什么会失败 l各小组阅读案例资料，并总结完成案

5、例中的问各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问 题（题（1520分钟）分钟） l各小组选派一名代表分享讨论成果！各小组选派一名代表分享讨论成果！ l问题问题 l项目失败的原因何在？项目失败的原因何在？ 产品成功的标准是什么？产品成功的标准是什么？ XX= 市场规模市场份额 销售利润率服务利润率 + 市场成功市场成功财务成功财务成功 战略成功战略成功 什么是产品开发什么是产品开发 l产品与样品的区别产品与样品的区别 l产品开发主要将眼光放在产品开发主要将眼光放在顾客的需求上顾客的需求上，并把，并把 这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后 把机遇转化为产

6、品把机遇转化为产品 l研发驱动市场研发驱动市场 VS 市场驱动研发市场部驱动市场驱动研发市场部驱动 研发部？研发部？ 市场、研发、销售的关系市场、研发、销售的关系 项目项目 经理经理 用户用户 市场推广市场推广 行销策划行销策划 业务开发业务开发 市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULL R&DSalesMarketing 新技术及新技术及 行业标准行业标准 产品试用产品试用 销售管理销售管理 产品概念产品概念/ 解决方案解决方案 产品开发产品开发 用户用户 用户用户 思考：我们公司有哪些需要优化？思考：我们公司有哪些需要优化？ l至少总结出至少总结出3-5条，并分享之！条，并分享之！

7、 l制定后续的制定后续的Action Plan。 课程目录课程目录 2.研发战略与研发战略与 业务决策业务决策 5.研发项目研发项目 管理管理 6.研发人力研发人力 资源管理资源管理 3.研发组织研发组织 运作运作 4.产品开发产品开发 流程流程 1.集成产品开集成产品开 发体系概述发体系概述 7.如何成功实施如何成功实施 IPD 本单元学习目标本单元学习目标 l掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决 策评审点的评审内容和决策依据策评审点的评审内容和决策依据 l产品路标规划的生成产品路标规划的生成 l讲解业务计划书的构成和内容框架讲解业务计划书的构成和

8、内容框架 l商业决策评审的方法论商业决策评审的方法论 1、如何正确地理解市场？、如何正确地理解市场？ l环境分析（环境分析（PEST法）法） l市场分析市场分析 （市场、客户、（市场、客户、销售渠道销售渠道、营销模营销模 式式、网络）、网络） l竞争分析（波特的竞争力模型）竞争分析（波特的竞争力模型） l对公司自身的分析（对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）分析、优先级排序） PEST： 在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？ 有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？ 未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？ 产生这些影响的可能性有多大？ 对销售可能会

9、造成多大的影响？ 2、市场细分的三大原因、市场细分的三大原因 l市场需求差异程度越来越大市场需求差异程度越来越大 l企业资源相对有限企业资源相对有限 l竞争越来越激烈竞争越来越激烈 l“全国人民都喜爱的手机？全国人民都喜爱的手机？” 只有在完全只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，了解环境和准确的市场细分的基础上， 企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风 险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。 3、组合分析：、组合分析：SPAN工具介绍工具介绍 获取技能 增长/投资 细分市场行动 避免/退出 战略地位分析

10、 低高 避免/退出 增长/投资 收获/重新细 分 销售增长率 市场 占 有 率 获取技能 低 高 4、路标规划四大输出、路标规划四大输出 路标规划 市场、技术、竞争对手等分析 资源需求计划 竞争者 (市场份额) 优 点 /缺 点核 心 竞 争 力策 略 目 标客 户 认 可 的 价 值 主 张 我们公司 （ % ） 竞 争 对 手 1 （ % ） 竞 争 对 手 2 ( % ) 竞争对手3 ( %) 竞争策略 R1.0 R1.1 R2.0 1 19 99 96 61 19 99 97 71 19 99 98 81 19 99 99 92 20 00 00 02 20 00 01 1 $ $0

11、0 $ $1 10 00 0 $ $2 20 00 0 $ $3 30 00 0 $ $4 40 00 0 价价格格，成成本本 成本 价格 客 户 需 求 要 素 核 心 技 术 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 展 望 重 要 性 竞争地位 低 中 高 - 0 + 技 术 来 源 ： 开发 C =当前 F=将来 容易使用 低成本 系统设计 标 准 附 件 预研 话音质量 语 音 编 码 器 语 音 识 别 键 盘 显 示 购买 2行 12列4行图形显示1/ 4 VG A 天 线 放 大 器 印 制 板 10-key rubber单片机无 C FC

12、F ASI C 产品计划 技术研究计划 需求 可获得性 平台计划 所有的产品计划构成 了公司的产品规划（R） 平台计划在产品计划中包 括但一般要求单独做（V） 所有的技术研究计划 构成了公司的技术发 展规划 所有的资源计划构成 了公司各职能部门的 资源规划 5、需求管理（、需求管理（1-3） 市场需求 产品包需求 内部需求 设计需求 系统规格 软件需求 客户要求 分解 分配 标准约束 硬件需求 架构设计 质量属性 DFX 书面标准 事实标准 概要设计 详细设计 5、需求管理（、需求管理（2-3） 客户满意度客户满意度 客户不满意度客户不满意度 产品特色产品特色 很差的执行很差的执行 基本需求基

13、本需求 表现表现 兴奋兴奋 Kano模型模型 客户需求分析客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、是指从产品的价格、可获得性、 包装、性能、易用性、保证性、生命周期成包装、性能、易用性、保证性、生命周期成 本和社会接受程度八个方面（即本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS） 来了解客户对产品的需求，并依此与业界主来了解客户对产品的需求，并依此与业界主 要对手进行对比分析，确定细分市场的产品要对手进行对比分析，确定细分市场的产品 需求定位和竞争策略。需求定位和竞争策略。 Performance Packaging Ease of Use Availability Life Cycle So

14、cial Acceptance $ Price Assurances 不就是与客不就是与客 户吃饭吗？户吃饭吗？ 5、需求管理（、需求管理（3-3） 以某公司监护仪产品线为例以某公司监护仪产品线为例 例：例：MEC-509BMEC-509B多参数监护仪多参数监护仪 大屏幕大屏幕9.4CRT9.4CRT显示，中英文操作菜单显示，中英文操作菜单, , 双屏显示功能双屏显示功能 旋转钮操作方式，方便、快捷、准确旋转钮操作方式，方便、快捷、准确 监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、 脉搏脉搏 全导联心电监护，可进行心律失常分析、全导联心电

15、监护，可进行心律失常分析、STST段分析及起搏段分析及起搏 分析，分析软件丰富分析，分析软件丰富 7272小时趋势图、表信息的存储、回顾小时趋势图、表信息的存储、回顾 优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境 内置记录仪，多种记录形式可选内置记录仪，多种记录形式可选 联网功能，可与联网功能，可与PM-9000PM-9000、PM-6000PM-6000、PM-8000PM-8000及远望及远望IIIIII共共 同组成中央监护网络系统同组成中央监护网络系统 客户客户$APPEALS$APPEALS要素（样例）要素（样例） 客户客户$ap

16、peals因素因素客户需要和欲望客户需要和欲望 基本的基本的(B)、满意的（、满意的（S）、特）、特 别的（别的（A） 价格价格 1、具有竞争力的价格，比国外仪器低、具有竞争力的价格，比国外仪器低2040 2、付款上售后服务留一笔款、付款上售后服务留一笔款 1、B 2、S 可获得性可获得性 1、了解已有用户实际使用的体验、了解已有用户实际使用的体验 2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍、在专业杂志上能经常看到产品的介绍 3、与医疗研究机构的关系、与医疗研究机构的关系 4、一周内交货、一周内交货 1、B 2、B 3、A 4、S 包装包装 1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪、

17、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪 2、表面工艺精细、表面工艺精细 1、S 2、B 性能性能 1、符合法律法规和国际标准、符合法律法规和国际标准 2、技术成熟先进、技术成熟先进 1、B 2、S 易用性易用性 1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高 2、能够标识对比状态，甚至带语音提示、能够标识对比状态，甚至带语音提示 1、B 2、A 保障保障 1、可靠，安全，防差错，环保、可靠，安全，防差错，环保 2、自我故障显示、诊断并帮助排除、自我故障显示、诊断并帮助排除 3、服务及时有效、服务及时有效 1、B 2、S 3、 S 生命周期成本生

18、命周期成本 1、维护费用低，配件易获得、维护费用低，配件易获得 2、厂商建立维护档案系统、厂商建立维护档案系统 3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备 1、B 2、A 3、A 社会可接受性社会可接受性 1、品牌影响力、品牌影响力 2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱 的）的） 1、S 2、S 四级评审体系四级评审体系 l商业决策评审商业决策评审 l产品级技术评审产品级技术评审 l模块级技术评审模块级技术评审 l日常质量控制活动日常质量控制活动 为什么需要决策评审为什么需

19、要决策评审 1009080706050403020100 项目时间的百分比项目时间的百分比 7 6 5 4 3 2 1 观念的数目观念的数目 筛选和评估筛选和评估 商业分商业分 析析 开发开发 测试测试 商业化商业化 一项成功一项成功 的产品的产品 每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开 发项目中，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！ 来源：来源：Winning at New Product 表表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元） 决策迟缓的代价决

20、策迟缓的代价 Phase 0Phase 1 Phase 2Phase 3Phase 4总额 累计投资$75$ 175$780$920$1000 最佳公司最佳公司 正在运行的项目1007056565048 取消项目的百分比30%20%0%10%5% 损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372 总投资$60372 案例公司案例公司 正在运行的项目1009077575048 取消项目的百分比10%15%25%12.5%5% 损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138 总投资$75138 财务财务 研发研发 中试中试 制造制造 采购采购销售销售市场市场

21、客服客服 公司经营决策机构公司经营决策机构 （IRB） 事业部经营决策机构事业部经营决策机构 （PAC） PDT PDT PDT 秘书秘书 机构机构 秘书秘书 机构机构 质量质量 决策团队构成决策团队构成 l提出新产品开发项目提出新产品开发项目 l取消或重新制定项目的优先次序取消或重新制定项目的优先次序 l确保进行开发的产品符合公司战略确保进行开发的产品符合公司战略 l分配开发资源分配开发资源 PAC的权力和责任的权力和责任 演示：业务计划书模板演示：业务计划书模板 继续继续! 如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段 的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止

22、停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭， 然后资源被重新安排。 重新定向重新定向 产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划， 或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调 了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。 业务决策评审的结论业务决策评审的结论 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的 好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的 评审方法论：评审方法论： 1 1、何时进行评审、何时进行评审 2 2、谁来评审、谁来评审 3 3、评审什么（不要陷入细节）、评审什

23、么（不要陷入细节） 4 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人 下结论或拍板）下结论或拍板） 决策评审的方法论决策评审的方法论 决策会议如何开？决策会议如何开？ 演练与讨论演练与讨论 l确定各小组产品开发流确定各小组产品开发流 程中的业务决策点程中的业务决策点 l思考：各业务决策点的思考：各业务决策点的 评审要素是什么？评审要素是什么？ 课程目录课程目录 2.研发战略与研发战略与 业务决策业务决策 5.研发项目研发项目 管理管理 6.研发人力研发人力 资源管理资源管理 3.研发组织研发组织 运作运作 4.产品开发产品开发 流程流程 1

24、.集成产品开集成产品开 发体系概述发体系概述 7.如何成功实施如何成功实施 IPD l学习目标：学习目标： l业界产品开发团队的几种构成模式业界产品开发团队的几种构成模式 l职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析 l矩阵式实施的前提条件矩阵式实施的前提条件 l核心项目小组的构成及各角色的职责核心项目小组的构成及各角色的职责 l项目经理的素质模型（为将五德）项目经理的素质模型（为将五德） l推荐读物：推荐读物：西点军校领导魂西点军校领导魂、 谁说大象不能跳舞谁说大象不能跳舞 本单元学习目标本单元学习目标 公司总裁 人力资源总监财务总监 市场部总 监 工程部总

25、 监 制造部总 监 采购部总 监 客服部经理 内销部经理 进出口部经理 系统工程经理 电子工程经理 软件工程经理 机械工程经理 制造部经理 装配部经理 检测部经理 生产计划经理 生产采购经理 行政采购经理 职能型组织结构职能型组织结构 公司总裁 人力资源部总监财务部总监 项目A 项目经理 项目B 项目经理 工程部 经理 市场部总监法律部总监 系统 机械 软件 制造部 经理 制造 检测 组装 供应部 经理 采购 品保 质检 咨询顾 问团队 设计评审 培训 工程部 经理 系统 机械 软件 制造部 经理 制造 检测 组装 供应部 经理 采购 品保 质检 咨询顾 问团队 设计评审 培训 项目型组织结构

26、项目型组织结构 矩阵式组织结构矩阵式组织结构 产品开发团队中的产品开发团队中的角色角色 l不是名字，不等于职位不是名字，不等于职位 l角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职 责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相 同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工 程师就是一个角色程师就是一个角色 l同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有 多个人来承担多个人来承担 跨职能领域的产品团队（示例）跨职能领域的产品团队（示例） 项目经理 财务 市

27、场 采购 制造 技术 支持 开发 渠道服务 渠道支持 软件 硬件 结构 系统工程 技术 定价 投入产出分析 财务计划 竞争对手分析 客户调研 渠道管理 行销策划 供应商优选 器件优选 采购订单跟踪 供应商管理 试产 工艺工程 生产测试 测试 核心小组 外围团队 策划 计划 监控 组织 协调 评价 操作 反馈 知识产权 成本核算 培训 标准 项目 经理 Together, we Everyone Achieve ore! 项目经理素质模型项目经理素质模型 资料来源：资料来源：银湖计划银湖计划 某公司理想项目经理的衡量标准某公司理想项目经理的衡量标准 1、对行业具有敏锐的洞察力，对、对行业具有敏锐

28、的洞察力，对本行业本行业的现状、发展趋势、游戏规则有的现状、发展趋势、游戏规则有 充分的了解。充分的了解。 2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力， 包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开 拓性。拓性。 3、具有高尚的、具有高尚的品德品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺 术的人。术的人。 4、具有很高的、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：，善于沟通和处理冲突：

29、 IQ智商智商 EQ情商情商 AQ逆商，逆境中的承受能力。逆商，逆境中的承受能力。 5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。 项目经理的培养项目经理的培养 l体系驱动与牵引体系驱动与牵引 l周边部门锻炼，提高全流程意识和技能周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 l参加项目经理知识和技能培训（参加项目经理知识和技能培训（内部、外部内部、外部） l自我批评总结，改正错误（自我批评总结，改正错误（批评与自我批评批评与自我批评） l资源池集中培养（资源池集

30、中培养（挑选、培养、考核挑选、培养、考核） 核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务 小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题主导解决相关领域问题 在项目决策时代表职能部门在项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组

31、的活动协同外围小组的活动 外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务 具体活动的责任主体具体活动的责任主体 关注具体的项目任务关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动积极支援关键路径上的活动 注：特殊情况下，可能没有外围小组注：特殊情况下，可能没有外围小组 组长 组员 外围组 外

32、围组 职能部门中工作于该 项目的人员 职能部门 职能部门中不工作于 该项目的人员 职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务 提供技术指导提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作、经验共享协调跨项目的技术合作、经验共享 发展并管理职能部门发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算执行职能部门预算 雇佣雇佣/ /解雇、培训员工及对员工进行考评解雇、培训员工及对员工进行考评 领导职能部门项目领导职能部门项目 支持支持PDT工作工作 确定项目开发的人员及资源确定项目开发的人员及资

33、源 参与设计及评审参与设计及评审 职能部门 项目 项目1 项目2 项目3 课程目录课程目录 2.研发战略与研发战略与 业务决策业务决策 5.研发项目研发项目 管理管理 6.研发人力研发人力 资源管理资源管理 3.研发组织研发组织 运作运作 4.产品开发产品开发 流程流程 1.集成产品开集成产品开 发体系概述发体系概述 7.如何成功实施如何成功实施 IPD 本单元学习目标本单元学习目标 l流程设计方法论流程设计方法论Design Flow l详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡 l产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和 活

34、动活动 l掌握结构化流程的设计方法掌握结构化流程的设计方法 为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、 定义清楚的流程定义清楚的流程 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些， 越到下层越具体越到下层越具体 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所 有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工 作，用什么方法去完成作，用什么方法去完成 为何要把开发流程结构化？为何要把开发流程结构化

35、？ 结构化到什么程度合适？结构化到什么程度合适？ 1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX 流程总 体框架 规划 具体 流程 美术指导美术指导 美术部应届生岗位入职流程美术部应届生岗位入职流程 各组组长各组组长 基础培训基础培训 负责人负责人 指导老师指导老师 HRHR主管主管 010 确定岗位配置确定岗位配置 需求需求 美术总监美术总监 新员工新员工 080 组织见面会组织见面会 100 介绍游戏美术介绍游戏美术 知识知识 090 介绍游戏美术介绍游戏美术 部门组织结构部门组织结构 110 介绍游戏美介绍游戏美 术开发流程术开发流程

36、 120 介绍岗位需求介绍岗位需求 130 基础能力考试基础能力考试 140 岗位分配岗位分配 150 指定指导老师指定指导老师 160 岗位报到岗位报到 170 基础软件培训基础软件培训 200 制定岗位学习制定岗位学习 计划计划 190 分岗位技术培分岗位技术培 训训 210 辅导学习辅导学习 220 双周双周沟通沟通 230 提供试用期提供试用期 表现及评语表现及评语 250 试用期综合评试用期综合评 估估 240 技术考核技术考核 260 转正鉴定转正鉴定 270 确定鉴定结果确定鉴定结果 编号编号 内部调配内部调配 编号编号 办理转正手续办理转正手续 编号编号 延长试用期延长试用期

37、编号编号 辞退辞退 070 基础软件基础软件 培训资料编写培训资料编写 020 确定指导老师确定指导老师 030 培训指导老师培训指导老师 岗位配置岗位配置 需求文档需求文档 新员工指导新员工指导 老师规范老师规范 美术部组美术部组 织结构图织结构图 美术设计流程美术设计流程 美术制作流程美术制作流程 岗位配置岗位配置 需求文档需求文档 基础能力基础能力 考试试题考试试题 岗位学习岗位学习 计划计划方案方案 试用期综试用期综 合评估表格合评估表格 技术考核方案技术考核方案 转正鉴定表转正鉴定表 辞退流程辞退流程 转正流程转正流程 基础软件培训方基础软件培训方 案及文档清单案及文档清单 基础软件

38、培训基础软件培训 方案及文档方案及文档 岗位内容岗位内容 演示录像演示录像 在岗学习阶段在岗学习阶段 (?Day) 基础软件培训基础软件培训 阶段阶段 （？（？Day） 岗位配置阶段岗位配置阶段 (3Day) 前期准备阶段前期准备阶段组织见面阶段组织见面阶段 （2Day） 评估鉴定阶段评估鉴定阶段 (?Day) 座位安排表座位安排表 180 美术基础培训美术基础培训 基础软件培训考基础软件培训考 核方案及文档核方案及文档 060 岗位技术培训岗位技术培训 考核资料编写考核资料编写 岗位技术培训岗位技术培训 考核资料文档考核资料文档 指导老师名单指导老师名单 新员工指导新员工指导 老师规范老师规

39、范 美术基础美术基础 培训方案培训方案 双周沟双周沟 通表格通表格 分岗位培训分岗位培训 方案及文档方案及文档职位说明书职位说明书 美术开发各美术开发各 个关键子流程个关键子流程 试用期综试用期综 合评估表格合评估表格 050 确定美术基确定美术基 础培训方案础培训方案 040 确定基础能确定基础能 力考试试题力考试试题 指导老师名单指导老师名单 美术基础美术基础 培训方案培训方案 基础能力基础能力 考试试题考试试题 介绍游戏美术介绍游戏美术 知识讲解材料知识讲解材料 如如010和和020是同时进是同时进 行的行的,可以将他们合在可以将他们合在 一起一起,看起来比较清楚看起来比较清楚. 160

40、 负责岗位报到负责岗位报到 本活动持续多长?如果超过2周,就要安排负 责人进行沟通,以便以后评估之用. 本活动(150)放在此处较好: 新员工日常遇到什么问题就 可以直接向指导老师求助 了,可以避免基础软件培训 阶段的日常管理真空 . 职位说明放在在此处较好 , 可以有足够的时间视实际 情况进行讲解. 240如果是由各组组长负责的 ,则要上移.现在放到培训负责 人的位置处了.最好画一条横 向的虚线,防止放错位置 活动名称最好用动名词 235 申请转正申请转正 流程设计既需望远镜又需显微镜流程设计既需望远镜又需显微镜 开发流程体系所处的位置（举例）开发流程体系所处的位置（举例） 活动活动 任务任

41、务 步骤步骤 阶段阶段 层次结构层次结构 阶段（阶段（Pocket Card） 步骤（如：软件开发）步骤（如：软件开发） 任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计） 详细的开发指南（指导书、模板、表单、详细的开发指南（指导书、模板、表单、 CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性） 结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次 产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点 需要进一步结构化的征兆需要进一步结构化的征兆 l术语和定义不一致（测试报告）术语和定义不一致（测试报告） l过多的澄清会议过多的澄清会议 l中层管理人员太多（中层管理人员

42、太多（文山会海文山会海） l进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了 解）解） l无法估计出资源需求无法估计出资源需求 l小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什 么情况有不同的理解）么情况有不同的理解） 需要进一步结构化的征兆（续）需要进一步结构化的征兆（续） l过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成 本工作的后腿）本工作的后腿） l对职责理解不够对职责理解不够 l注意力集中在注意力集中在“救火救火”上（卷起袖子解决问题）上（卷起袖子解决问题） l开发产品没有一个开发产品

43、没有一个“统一方法统一方法” l浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重 做）做） 开发流程优化的开发流程优化的“七步成诗七步成诗” lDesign Flow l利益相关人利益相关人 l角色，而不是部门和岗位角色，而不是部门和岗位 l活动名称：动宾结构活动名称：动宾结构 咨询项目示意图咨询项目示意图 60 咨询项目示意图咨询项目示意图 各阶段的时间分布示意图各阶段的时间分布示意图 业界最佳业界最佳 0 05 5101015152020252530303535周 案例公司案例公司 第一年第一年 立项阶段立项阶段 方案阶段方案阶段 开发阶段开发阶段 验证阶段

44、验证阶段 发布阶段发布阶段 0 010102020303040405050606070708080周 案例公司案例公司 第二年第二年 0 010102020303040405050606070708080周 0 010102020303040405050606070708080 周 案例公司案例公司 第五年第五年 立项阶段立项阶段 方案阶段方案阶段 开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段 发布阶段发布阶段 立项阶段立项阶段 方案阶段方案阶段 开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段 发布阶段发布阶段 立项阶段立项阶段 方案阶段方案阶段 开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段 发布阶段发布阶段 课程目录课程目

45、录 2.研发战略与研发战略与 业务决策业务决策 5.研发项目研发项目 管理管理 6.研发人力研发人力 资源管理资源管理 3.研发组织研发组织 运作运作 4.产品开发产品开发 流程流程 1.集成产品开集成产品开 发体系概述发体系概述 7.如何成功实施如何成功实施 IPD 本单元学习目标本单元学习目标 l学习目标：学习目标： l掌握什么是项目和项目管理掌握什么是项目和项目管理 l项目管理的九大知识领域和五个过程组项目管理的九大知识领域和五个过程组 l项目管理的发展和面临的问题项目管理的发展和面临的问题 l推荐读物：推荐读物： lPMBOK 进入进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统世纪，基于项目

46、的管理将会扫荡传统 的职能式管理。的职能式管理。 国际项目管理杂志国际项目管理杂志 项目管理的发展现状项目管理的发展现状 项目项目的定义的定义 l项目：为形成某项目：为形成某独有独有的的产品产品或服务所做的或服务所做的临时临时 工作工作 l例如：例如： l开发一个财务软件开发一个财务软件 l设计新的电话机设计新的电话机 l实施一个新的实施一个新的ITIT管理系统管理系统 资料来源：PMBOK 2008 什么是项目管理什么是项目管理 l项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用应用 到项目活动中去，以便达到项目的要求到项目活动中去，以便达到项目的要求 l具体过程中将

47、涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡：个基本平衡： l范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量 l具有不同要求和期望的投资者具有不同要求和期望的投资者 l已识别需求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望） 资料来源：PMBOKPDMA手册 项目管理现状并不乐观项目管理现状并不乐观 由由Standish Group Of West Yarmouth，MA 调查显示，低效的项目管理行为将导致：调查显示，低效的项目管理行为将导致： l31的项目在尚未完成前就被取消了的项目在尚未完成前就被取消了 l88的项目都超出了预算、进度的项目都超出了预算、进度 l平均超出的成本是原来预测的平均超出

48、的成本是原来预测的189 l平均超出的时间是原来预测的平均超出的时间是原来预测的222 资料来源：项目管理网络，2006年4月，第16卷 影响产品开发成功的因素影响产品开发成功的因素 l项目的目标、范围是否明确项目的目标、范围是否明确 l产品开发流程是否清晰并结构化产品开发流程是否清晰并结构化 l是否获得领导（项目赞助人）的积极支持是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 l项目的组织是否健全、稳定项目的组织是否健全、稳定 l是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 l是否建立了良好的、积极的工作氛围是否建立了良好的、积极的工作氛围 l项目经理的项目管理经验

49、项目经理的项目管理经验 项目管理的项目管理的9大知识领域大知识领域 项目管理领域项目管理领域 项目整体项目整体 管理管理 项目范围项目范围 管理管理 项目时间项目时间 管理管理 项目范围项目范围 管理管理 项目成本项目成本 管理管理 项目质量项目质量 管理管理 项目人力项目人力 资源管理资源管理 项目沟通项目沟通 管理管理 项目风险项目风险 管理管理 项目采购项目采购 管理管理 5个过程组个过程组 项目管理和流程管理的比较分析项目管理和流程管理的比较分析 项目项目业务流程业务流程 12345 6 交付件流程 没有，以 前没有做 过此项目 最近开发 的流程 有流程 模板 重复的， 主要部分 需客

50、户化 重复的，需 做最小程度 的客户化 重复的， 不需做客 户化 效率增加效率增加 风险增加风险增加 演示：计划模板与流程的关系演示：计划模板与流程的关系 lWBS1/2级计划模板级计划模板 lWBS3/4级计划模板级计划模板 案例：王经理的工作计划案例：王经理的工作计划 l讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？ l案例：王经理明天的工作计划案例：王经理明天的工作计划 关键路径（关键路径（CP）练习）练习 74 PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优 方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的 一种科学管理方法。 需 求 分 析 10 07/

51、01 07/10 总 体 设 计 21 07/11 07/31 A概 要 设 计 7 08/01 08/07 A详 细 设 计 7 08/08 08/15 A编 码 6 08/16 08/22 A单 元 测 试 7 08/23 08/27 测 试 计 划 方 案 拟 定 15 09/11 09/26 集 成 测 试 19 09/27 10/15 测 试 报 告 5 10/16 10/20 B概 要 设 计 8 08/01 08/08 B详 细 设 计 10 08/09 08/18 B编 码 8 08/19 08/27 B单 元 测 试 8 08/28 09/03 S概 要 设 计 11 08/

52、01 08/11 S详 细 设 计 9 08/12 08/20 S编 码 11 08/21 08/31 S单 元 测 试 10 09/01 09/10 进度计划形式一：进度计划形式一：PERT图图 Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗 列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资 源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的 逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题 任务可较多。 2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月 任务A 任务B 任务C 任务D 任务E 进度计划形式二：甘特图进度计划形式二：甘特图 总结出项目管理规程总结出项目管理规程

53、课程目录课程目录 2.研发战略与研发战略与 业务决策业务决策 5.研发项目研发项目 管理管理 6.研发人力研发人力 资源管理资源管理 3.研发组织研发组织 运作运作 4.产品开发产品开发 流程流程 1.集成产品开集成产品开 发体系概述发体系概述 7.如何成功实施如何成功实施 IPD 研发人力资源管理大厦研发人力资源管理大厦 文 化 与 价 值 观 远 景 与 战 略 目 标 研 发 招 聘 ( 选 ) 研 发 培 训 ( 育 )( 用 ) 研 发 绩 效 管 理 报 酬 ( 留 ) 双 向 沟 通 业 务 管 理 研 发 职 位 族 与 任 职 资 格 研发人员的素质要求研发人员的素质要求 社

54、会角色、价值观社会角色、价值观 自我形象自我形象 品质品质 动机动机 技能知识技能知识 18种素质的定义种素质的定义 l成就导向成就导向 l主动性主动性 l归纳思维归纳思维 l服务精神服务精神 l培养人才培养人才 l坚韧性坚韧性 l灵活性灵活性 l影响能力影响能力 l学习能力学习能力 l演绎思维演绎思维 l诚实正直诚实正直 l人际理解能力人际理解能力 l组织意识组织意识 l献身精神献身精神 l关系建立关系建立 l自信自信 l领导能力领导能力 l合作精神合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 举例：结构化面试试题（研发类）举例：结构

55、化面试试题（研发类） 考核要点考核要点问题问题 求职动机求职动机 为什么会选择就业而不是继续深造 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么 ？ 如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？ 思维能力思维能力 你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。 学习能力学习能力 请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 谈谈看你目前想去学习或弥补的知

56、识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？ 主动性主动性 描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实 施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？ 上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？ 请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。 坚韧性坚韧性 请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？ 举例：结构化面试试题（营销类）举例：结构化面试试题（营销

57、类） 考核要点考核要点问题问题 个人展示个人展示 请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡 请用一分钟展示你最擅长的才艺。 求职动机求职动机 为什么要选择做销售？ 如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？ 你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。 成就导向成就导向 请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。 请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？ 列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。 请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满 意吗？为什么？ 坚韧性坚韧性 请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭

58、转这个局面的？ 请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？ 关系建立关系建立 你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。 要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？ 请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为 什么时候介入较为合适？什么时候不合适？ 如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？ 当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么 结识的？还有联系吗？ 人际理解人际理解 如何你去拜访一个客户，对

59、方非常冷淡，你会怎么办？ 之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？ 研发人员晋升通道与技术任职资格研发人员晋升通道与技术任职资格 QA 高级QA QA 高级QA 技术系列管理系列 产品管理 职能管理 技术总监 研发部经理 研发主管 技术总监 研发部经理 研发主管 系统发展 高级系统工程师 中级系统工程师 初级系统工程师 系统发展 高级系统工程师 中级系统工程师 初级系统工程师 领域发展 资深技术专家 高级技术专家 技术专家 产品线总监 产品经理 项目经理 产品线总监 产品经理 项目经理 高级工程师 工程师 见习工程师 基层通用 技术职位 领域如：硬件、软件、结构、

60、 工艺、工装、 任职资格认证的申请任职资格认证的申请 学习标准 自检 申请认证 准备 面谈研讨 改进 复核/评审 认证推动 培训 （养料） 标准牵引 绩效和工作态度有关吗？绩效和工作态度有关吗？ 绩效是短期效应，任职资格是长期效应！绩效是短期效应，任职资格是长期效应！ 研发研发KPI制定的思路制定的思路 l对研发目标及价值观的正确理解是基础对研发目标及价值观的正确理解是基础 市场与顾客 产 品 利润 研发活动 研 发 体 系 MARKETING 产品KPI 资源部门KPI 绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法 lBSC 为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？ 目标目标 测量值测量值