组织优化与岗位分析

1、组织优化与岗位分析第一讲组织结构的重要性人力 源管理是一 非常核心的管理 程，也是一个知 体系。在整个人力 源管理体系里存在 区， 例如， 人力 源管理只是人力 源部的事。人力 源管理的第一主管首先 是老 ，主角是公司所有的干部，人力 源部所起的作用是 演加跑 套的作用。 演的作用安排整个公司人力 源管理的 怎么唱，即人力 源部安排老 做什么，各个部 做什么， 工做什么，什么 候做 位分析，什么 候做 效考核，怎 定 效指 ， 用什么 的模板，什么 的方法，怎 改 ，怎 推 跑 套的作用收集 各种信息，提供服 ，提供 岗位分析组织结构优化的作用 位分析 构 化是其他管理的基 。德 克 ： 无

2、我 的是企 、政府或者是非盈利 ，包括医院和学校， 管理适当的定 只能有一种，就是 人力 源充分 生 力的作用。 句 的背后含 是管理在某种意 上等于人力 源管理， 与人 的 体会是一致的， 常 人 得 的就是 人的管理。在整个人力 源管理体系中， 位分析 化、 构的 定以及 位 明 是核心，其他都是 着此来做的，例如，招聘、培 体系、 效考核、薪酬等。如果没有 个基 ， 就不确定，就没人 准 行考核了。【案例】组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样是碳

3、分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。怎样做组织结构优化如果工作 不清，只是 一个大框框，没有具体 化成切 可操作的内容，那么可能有重叠的部分， 也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。 而没有流程的驱动，事情做起来比较难。【案例】可 宝 子有限公司是一家行 先企 ，公司成立10 年了，在公司迅速 展的同 ，管理瓶 也越来越突出。特 是最近 生的一些事情， 李 感到如果不花大力气从根本上解决，可能会 生更大 ， 来更多 失。例如，一位重要客 的 无法按 交 ， 致 商索 。 售部 是生 部的 任，是他 的生 划性不 ，生 安排不当，生 效率低下造成的；生 部 主要是采 部 的

4、 任，因 交不了 的直接原因是 料不 ， 致无法生 ；采 部 抱怨 售部 ， 他 太急，元器件供 商根本没有 法供 ，并且 售部 常修改 ，打乱了他 的采 划，造成退 ，甚至死 ， 致生 部 工作不便。 您 可 宝公司有什么 ？部 之 相互抱怨 明了什么？点 ： 致可 宝公司 生 的原因是：一方面是 气不好，推卸 任，另一方面是各部 的 界划分限不清， 任不明。 的 似曾相 ，很多企 都有，但表 形式不太一 ， 就是低效率。 售部是管 售的，研 部是管研 的，生 部是管生 的， 部是管 的， 部是管 的，可是具体的 ，不同的公司是不一 的，同一个公司不同 期也是不一 的，要清晰地划定各个 位各

5、个部 的 任。上述案例中是 构中内部 出了 ， 包括整个 架构的 以及 位的 ，以及流程 。【案例】客 打 来一个 价 ，怎 来 理 个 本身就有一个流程：如先 客 介 情况，再 客 的情况，然后把公司的情况、 品的情况介 一下，接着把 些内容 成一个 ， 下一个部 就是流程。流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程， 流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种浮躁的状态，永远都做不好管理。只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不断进步。作为上司，要把很

6、多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事件变成常规事件， 再变成流程。 所以， 流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没有管理。而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：制度建设；团队建设；文化建设。第二讲透视组织结构（上）组织结构的定义对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、 不同的关系、 不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。最常见的组织结构尽

7、管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。直线职能结构图 1-1 直线职能结构图【图解】总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。直 是指各部 的 或者 理 直接向 理 告工作。 理直接 采 理、 售 理、研 理，他 之 是一种直接的上下 管理关系。研 部 、 售部 、生 部 是 能部 。 能部 就是承担了一定 的部 ， 部 人就 部分 向 理 ， 整个公司承担相关的 。采用直 能 构后，所有部 都是 能部 ，被法人授予了相 的 能。在中国 有90 以上的企 采用 种 构。矩 式 构图 1-2 矩阵式结构图示有些企 有工

8、程一部、工程二部，楼 一部、楼 二部同 也有 售部、市 部、采 部、工程部、 部、 划部，也就是 很多企 上采用了另外一种模式，就是所有的 采用了若干个 目的形式，但是每一个 目的人 来自于各个 能部 。尽管比直 能式 构用的 率和 合少了很多，矩 式 构也是常 的 构之一。事 部 构图 1-3 事业部结构图例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式，比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。表 1-

9、1 事业部式组织结构特征适用条件环境中度到高度的不确定性，不断变化规模大型战略目标外部有效性，适应环境、满足顾客组织特征经营目标重视产品线计划和预算基本成本和收益的利润中心正式权力事业部经理优点缺点1.适应不确定、高度变化的环境1.失去了职能部门内部的规模经济2.使各分部适应不同的产品、地区和顾客2.事业部间缺乏协调3.跨职能的高度协调3.不利于各职能技术的深度挖掘和提4.在产品较多的大公司效果最优高5.决策分权4.产品线之间的整合与标准化变得困难实际结构与典型结构直线职能式结构、矩阵式结构、 事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。

10、例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门；企业本来是直线职能式结构，后来成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事业部等。公司的组织结构是多元化的，也是发展的动态变化的。组织结构一定是根据公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。图 1-4 组织结构图【图解】上图是实际结构和典型结构的情况，这个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据实际需要来定。组织设计应回答的问题对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必须首先考虑应该选择什么样的结构

11、。即要考 以下 ：企 什么要 直 能式 构？ 立哪些部 ？每一个部 又包含了什么 位？确定各个 位的 任 、 限和利益是什么？各个 位之 的 向关系是什么？横向关系是什么？横向的关系靠什么来 作？流程、 位之 必 要靠流程串起来，流程靠 体 。中国 在最需要的就是 有力的流程，即 有力的 ， 有力的指 ， 所有的一切 、任 、 效率，都是通 有力的流程体 出来的，考核也是通 流程的各个点流入流出情况 行量化 估后得到，如此考核才能真正有效。总结流程、 ， 如此 ，最后都要 成公司的制度，企 制度的建立要成 一个系 。系 的 向就是文化，就是价 。如果把安全作 第一追求，在 构上就 考 到， 立

12、安全管理部 ，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理 ；如果是保 行 ，因 面 着快速占 市 的 力，行 出 了一些混乱，所以必 要抓 展，抓 范化；如果是文化 ，就是抓眼球 ，把人 的注意力吸引 来；在 的 候、流程 的 候，也必 考 到要有一个 的指 思想， 就是所 的企 文化价 。【自 1 1 】典型的组织结构有哪几种？_见参考答案1 1【自检 1 2 】组织结构定义哪三方面的关系？_见参考答案1 2第三讲透视组织结构（中）不同的行业有不同的价值观，比较复杂。 既然复杂就一定会出问题，不断变化也一定会出问题。企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织结构，怎么解决这些问题，

13、有哪些最主要的原则。这些都是需要重点考虑的。组织诊断与分析有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图：图 2-1 某公司组织结构图1. 在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？几个委员会的设定问题顾问委员会、管理委员会、价格委员会，这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。在画组织结构图时也可以放在里面，但是最好用虚线来表示。总工和技术副总经理分工不明晰，总工没有下属如果两个岗位职能上重复可以考虑合并。实际上这个总工岗位的设置完全是一种情感的照顾，但在企业里面任何时候只能从利益上照顾，从权利上、资源上不能照顾。所以，要把总工和技术副总合并。研发中心、开发部的问题作为一

14、家规模不大的制造业公司，研发中心、 开发部分别承担了企业的研发任务，这种情况下该怎么优化呢？如果研发中心的工作本身就是开发部的具体工作，建议它应该下移到与软件开发室、 电器设计室、 机械设计室平行的一个室。如果工作和公司具体的研发内容没有直接的关系，建议去掉。这样处理了之后，在技术副总下边，只剩下一个开发部经理，开发部经理下面领导了六个部室， 这时，技术副总只领导一人，这种情况下技术副总和研发部经理之间有一个人作用是重复的，应该去掉一个。去掉谁呢？如果公司更重要的是研究一些具体的工艺、流程、材料， 多数情况之下， 谁对这些具体的情况更精通？开发部经理，所以可能会把开发部经理留下来。如果该公司不

15、是重点放在具体的工艺、流程、标准上，而是有一些前瞻性的快速发展的研究，这是技术副总比较擅长的，建议留下技术副总。副总和老总的问题在没变动之前，这家公司有三个副总，他们差不多把公司所有的事情都管了。这样，企业老总不开心，因为事实上老总没有掌控财权、人权、研发、生产、销售，也就是说老总实际上什么都没有掌控，所有这一切的信息汇报和对这些部门的掌控是通过这三个副总进行的。如果有一天这三个人联合起来造反，老板立刻就会傻眼。常务副总最可能有条件来取代老总的，那就先从他下手。 老总把人权、 财权都掌控之后，还有行政权力的划分，小企业不需要单独设立行政部门，通常建议把人力资源和行政合并在一起，变成人事行政部。

16、所以可以达成共识，财务部、人事行政部归总经理管。常务副总及其下属的问题常务副总下面有营销部、市场部、 工程部， 工程部如果牵扯到大量的技术问题就放到技术副总处。 如果工程部主要是为了配合生产，保证生产的高效有序不间断，应该把它放到生产副总处。 那么，常务副总下面就剩下营销部和市场部，有时总经理还有可能直接兼任营销总监，或者是请一个销售经理。小公司最需要发展、扩张，建议保留市场部门，用最有效的宣传方式，以最小的投入获得最大的市场回报。经过这样的改造，常务副总变成光杆司令，直接就改任市场总监了。经过这样的调整，可以大大简化机构，提升效率。生产副总的管辖区内问题生产副总的管辖区内，首先，质检部和生产

17、部是不能放到一起的。质检部门应该放在技术管辖区或者由总经理直接管，因为质量是非常重要的，要提升质检部的地位，应该叫质量保证中心，或叫质保部。质量保证中心移过去之后，生产副总和生产部经理两个人变成了一对一的关系，两个岗位职能可以合并，根据企业的实际情况，生产上大量的管理是现场管理，生产部经理比较熟悉情况。所以保留生产部的经理。采购放到生产部下面是不合适的因为这是一个制造业公司，采购量很大，对企业的成本、质量、生产周期影响很大，甚至对企业的风气影响也很大，所以由老总直接来抓。这样，整个公司结构精简了很多，去掉了三个副总（或者两个副总），做官的人少了，做事的人就多了。 企业竞争力就上升了，效率自然也

18、就提升了，成本也就下来了， 风气好了，竞争力也就提高了。此外，组织结构改革之后，还应有一个老板和员工利益一致化的企业文化制度，实施激励性的薪酬方案。管理者代表和 ISO9000办公室需要调整ISO9000是一个管理体系，要贯穿于公司所有的部门，应该由老板自己，或者是指定一个最信任的副总来管。因为它很重要， 牵扯到整个公司的方方面面，要有一个人常年去抓，当然这个人是兼职的。这家小型制造公司可以由副总直接来抓。所以，把管理者代表改为技术副总兼职，对所有的部门有一个协调作用，在中间画一条线串起来，表示ISO9000认证是贯穿到各个相关部门的，这样问题就比较好解决了。2. 优化后的结果如下图 2-2

19、所示：图 2-2 优化后的结果优化的结果是：总经理下面只有一个技术副总经理；技术副总经理下面有软件开发室、电器设计室、机械设计室、测试室、工艺室等五大室；采购部、生产部、质保部（质保中心）这几个部门由总经理直接来管理，营销部、市场部、财务部、人事行政部等部门直接由总经理来抓。管理者代表由技术副总来兼，然后贯穿于其他部门。第四讲透视组织结构（下）组织设计的八大原则进行企业诊断和再设计的时候，是有一些原则的，可以概括为组织设计的八大原则。坚持这些原则，很多问题在设计时就可以解决。战略指导目标明确原则企业的目标变化需要组织结构做调整；组织结构的目的是为了支撑企业的战略。业务匹配原则不同的业务组织架构

20、不一样；同一种业务不同发展时期的结构不一样；同一企业业务不一样，组织架构不一样。精简原则精简是指层次要尽量的少，每一个人管理的幅度大，即层次少、幅度大、扁平化。能减就减，追求最大宽度和最小层次。责权利对等原则责权利要对等，并且要统一起来。统一指挥的原则统一指挥就是要避免多头领导，反对越级指挥，越级汇报。动态优化原则动态的优化，相对稳定。所谓动态优化， 就是组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相匹配，外部环境变化的时候，组织结构要优化。 每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时间，然后进行改进。分工明确原则岗位间的分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿；责任要清晰，界限要清晰，避

21、免重叠，避免有空缺的地方；有空缺的地方坚持通力协作的原则。控制与授权适度的原则一些企业，往往一抓就死，一放就乱，这种情况很普遍。因此，所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点。反对只看结果，不看过程的做法。任何一个大的结果，都要分成若干个小的阶段，靠流程来驱动，要监控，要有不同的沟通反馈、指导和调整，所以要授权，同时也要控制，掌握好这个度，才能形成非常完整的高效率的组织架构和流程。【自检 2 1 】本文所诊断的小公司市场与销售部门为何不应该合并？_见参考答案2 1【自检 2 2 】组织设计的八大原则是什么？_见参考答案2 2第五讲企业直线职能式结构的选择现实中，大概有90 以上的公司

22、选择了直线职能式结构。小公司可以选择，大公司也可以选择， 业务品种比较少的时候可以选择。初创的公司适合，有些大公司也适合。既然如此多的公司都选用直线职能式的组织结构，它一定有很多独特的特点。直线职能式结构的特点优点1. 简单例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，内容单一， 技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深

23、的层次发展，专业能力、 专业技能会发展得更快、更专业。 而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。2. 高度集权，制度化程度很高这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下：强有力的掌控；强有力的文化；这两个因素是相辅相成的。 掌控公司靠什么？靠强有力的制度， 以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。3. 其他各种结构的基础在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，

24、控制严密， 并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。【案例】多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。缺点任何事务都要一分为二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直线职能式结构缺点有哪些？1. 比较僵化，反映慢，不利于创新【案例】有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效

25、率不太高。于是很多主管同时向上司反映。五个工厂有很多主管，主管都提出希望对一些下属继续做培训，主管向股长反映，股长又向科长反映，科长又向部长反映。生产部一共有五个部，生产一部的部长得到这样的培训需求的时候，层层签字后，他把这个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关的信息放到基层培训的股长，这样基层培训股长收到了很多信息。五大工厂，每一个工厂的科长、部长们都签了字，结果，反而使培训股长不知所以了。点评：这样的流程，效率不高。但如果工厂的主管，不是一层层汇报，而是直接把信息送到基础培训科的科长那里的时候，就有越级的嫌疑。2. 部门之间的沟通会比较困难

26、各部门职能不同，对其他部门的事往往关注度不够，所以部门之间协调、沟通起来就比较困难。各个部门更容易看中自己的目标，不关心整个公司的目标，不说真实情况，不愿承担责任。 这种现象既有经理们的责任，也有公司制度的问题，结果导致整个组织的目标认同感低。所以，在进行组织设计和进行考核的时候，必须把所有部门通过公司统一的战略目标串起来。不关心公司的目标，个人利益就受损，地位就受到威胁，前程就受到阻碍，一定要这样考虑。高度的专业化会导致工作的枯燥，而且信息堆积，决策集中，这又是怎样体现呢？【案例】某集团公司生产部下面有五个工厂，信息会统统汇集到生产部，然后再向上反映。采用直线职能式结构里有一个特点，公司老总

27、最忙，常常自嘲说“起的比鸡还早，干的比驴还累”，因为信息都堆积到老总这里了，他不得不忙。有一家日资企业，企业老总每天做家庭作业，就是每天拿一沓东西到家里去签字。信息堆积就是这样一个结果，整个企业效率很低。虽然他每天一定能完成，可是大多数企业的老总是完不成的，老总不在没有签字，问题就解决不了。克服缺点的措施如何克服直线职能式结构的缺点呢？可以采取以下措施：扁平化，减少层次，扩大管理范围；强化流程驱动，弱化职权。强化流程的时候会遇到障碍，遇到有权力阶层的阻碍，所以要制定新的流程，流程优化的时候就会有一些障碍。那么，怎样突破这个障碍呢？一方面要强化执行；另一方面可以通过知会的方式通报给不能在现场批准

28、的领导，让他们监控。成立协调委员会，决定大订单的评审，常规订单就按照公司的流程走。对于工作枯燥的问题，可以通过轮岗， 或者做一些有挑战的工作，尽量使工作丰富化，适当降低专业化程度。直线职能制的老总都比较忙，要解决这个问题就要学会授权。表 3-1 职能式组织结构特征职能式适用条件环境不确定性低，稳定规模小型到中型战略目标内部效率，技术的质量职能式组织特征经营目标重视职能目标计划和预算基于成本的预算，统计报告正式权力职能经理优点缺点1.鼓励部门内规模经济1.对外界环境变化反应较慢2.促进深层次技能提高2.可能引起高层决策堆积、超负荷3.促进组织实现职能目标3. 部门间缺少横向协调4.在小型到中型规

29、模下效果最优4.缺乏创新5.只有一种或少数几种产品时效果最优5.对组织目标的认识有限第六讲矩阵式结构与事业部式结构矩阵式结构的特点矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目 B、项目 C、项目 D ，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。优点矩阵式结构适合于多个项目并存。1. 同时应付多个项目既然有项目A、项目 B、项目 C、项目 D ，也可以有项目E、项目 F、项目 G。项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。2. 利于创意任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、 搞采购的、 搞销售的、 搞财务的，每个人

30、的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的创意，更多的方案。3. 创造更多成长机会这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发现人才的机会，有利于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。4. 组织相对比较灵活矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，可以比较灵活地应付各种各样的情况。例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。实际上这样一类非标准的、项目类的、 不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短

31、和需要的人员也不一样。这样的业务都适合于矩阵式结构。缺点矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。1. 容易引起混乱如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清， 会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。2. 项目少时人员闲置矩阵式结构可以同时应付10 个项目，如果项目变少时，例如由10 个变成只3 个项目时，人员会闲置。可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一个项目的工作。表 3-2矩阵式组

32、织结构特征适用条件环境高度不确定性规模中等、几条产品线战略目标二元化产品创新与积累技术专长组织特征经营目标产品与职能目标同等重要计划和预算二元体系基于职能或产品线正式权力职能经理与产品经理的合作优点缺点1.通过满足环境的二元需要实现协调1.接受双重主管的员工感到迷惑2.跨产品人力资源灵活共享2.意味着参与者需要良好的人际交往技3.适应不稳定环境下的复杂决策和频繁能以及专门的培训变化3.时间消耗多、参加频繁的会议以及冲突4.提供职能和产品技术发展的机会解决研讨会5.在拥有多重产品的中等组织中最佳4.需要承受来自环境和维持权力平衡的双重压力事业部制的特点事业部制是公司多元化扩张的优选结构，因为不同

33、的业务不可能混在一块，必须要分开，这样才能够有高效率。另外，目标不一样，公司的要求不一样，考核的标准不一样，资源也不同。从其自身来看，事业部制有以下几大特征：独立核算，这是一个必要条件；自负盈亏，既自负“盈”又自负“亏”；自主经营，自己内部来决定怎么运营；各个事业部之间可以有巨大差异，业务之间不要交叉。有时尽管是类似业务，但是规模发展到很大时，也可以考虑用事业部制，因为内部还有细微差别。【案例】联想早期的时候，叫大船结构，后来改成舰队结构。大船结构就是整个公司一起运作，后来是独立的一个个舰，同时这些舰里面有一个旗舰，这个旗舰负责指挥所有的舰，舰队结构就是各个舰自己运作，但是有一个统一的系统。优

34、点每一个事业部都是一个独立的业务部门，独立的SBU（战略事业单位） ，它不是职能部门，要直接为公司创造利润，而是业务中心、运营中心、利润中心三大中心的结合，但不是管理中心。它既有独立的东西，又跟总部和集团有着密切的联系。总的来说，事业部制结构的优点如下：独立核算的特征，使管理人员关注业绩和成果；自负盈亏，充分调动大家的积极性；自主经营，有利于考察和培养全面的人才；事业部之间有巨大的差异，有利于多元化。那么，什么情况下使用事业部制结构？出现以下情形时，可以考虑使用事业部制结构：当企业规模比较大的时候；当企业需要多元化扩张的时候；当企业有很多个不同区域的时候；或者当企业面临着不同客户的时候。缺点1

35、. 关系处理不好会引发集体跳槽因为事业部制必须是独立的向公司贡献利润，它有独立的业务，有自己的团队， 独立运营，自主经营，自负盈亏。所以，在利益或其他诱惑下很容易发生集体跳槽的情况。2. 信息不对称事业部和集团总部掌握的信息不一样，事业部的信息更充分，可能会摆脱公司的控制。使用事业部制的五大原则事业部就是在公司所提供的统一平台上，在统一的控制和管理下， 实施有效的运营， 给公司创造利润。使用事业部制的五大原则如下：统一管理原则，统一财务，统一管理；要分散经营；事业部要有比较大的发展潜力，要有业务相关性或者是快速发展的行业；业务经营上，给予充分的自主权；各个事业部之间应该是平等的面对市场，不是依

36、存关系。【自检 3 1 】简述矩阵式结构的优缺点。_见参考答案3 1【自检 3 2 】建立事业部制的五大原则是什么？_见参考答案3 2第七讲岗位分析概述组织结构就是组织各个构成要素之间的关系，各个构成要素指的就是岗位。组织结构的各个构成要素有：总经理、各个总监、各个部门经理，以及各级主管，这些构成要素之间的关系，就是岗位之间的关系。为什么做岗位分析？岗位分析到底是有什么作用？什么是岗位分析？它的对象是谁？内容包括哪些？由谁来做？什么情况下做？这些都是最基本的概念。岗位分析与人力资源管理体系在整个人力资源管理体系中，最上面是公司的战略任务、战略目标。战略是企业管理的一个最根本的指导，岗位分析也不

37、例外。战略管理指导的所有因素，同时，组织结构设置、部门设置、岗位设置、岗位职责，这一切都是为战略服务的。组织设计的八大原则中第一大原则就是战略指导。战略、目标、业务决定了组织架构，当组织结构设定之后，就要根据各个岗位的任务、职责对这个岗位本身进行详细分析，岗位分析的结果就产生了岗位说明书。岗位说明书是人力资源模块的基础招聘要依据岗位说明书规定的入职要求、岗位职责以及岗位的工作环境。岗位说明书还对培训、绩效管理、薪酬方案都有非常直接的影响，所以说，岗位说明书是基础。岗位分析就是把岗位搞明白、搞清楚、搞透彻，即岗位的职责是什么，岗位的任务是什么，岗位的入职要求是什么，工作环境是什么，工作条件是什么

38、，等等。岗位分析的目的做岗位分析的时候，有一个重要的原则，叫战略指导原则，即各个岗位所承担的职责和任务， 有没有体现战略目标，这个职责是不是促进了战略目标的达成，对企业战略目标达成有没有贡献？1. 做岗位分析，就是反省每一个岗位即从老总、 各个部门经理一直到下面每一个岗位，促进了战略目标的达成。所做的工作都是要反省是不是有效地2. 让岗位的承担者清楚自己该干什么，不该干什么，什么时候干什么进行岗位分析， 还有一个重要的任务，就是让岗位的承担者清楚自己该干什么，不该干什么， 什么时候干什么，这就是战略沟通。这体现了战略指导，战略指导的结果会导致重新安排岗位职责。做岗位分析的时候，绝对不是简简单单

39、地像照相一样如实地把岗位的职责任务、工作条件以及入职要求描述出来，而是应该根据战略需求、战略目标和战略任务，看一看要达成整个企业的整体目标，各个岗位必须要做哪些促成战略目标达成的事。什么是岗位分析岗位分析就是要对所有的岗位了解清楚，了解透彻。观察询问、查询、比较、综合等各种手段都可以用。岗位分析的对象是岗位，不是人。 目的是为其他的人力资源管理活动提供一个基础，同时为落实战略目标服务。岗位分析到底侧重于哪些主要的信息岗位分析侧重的主要信息如下：工作内容是必不可少的，包括职责、任务，甚至所谓的子任务之类，也就是这个岗位到底是干什么的。岗位的工作环境、工作条件，使用的工具，包括待遇这些所谓的工作背

40、景，必须明确地给出来。对入职岗位的人有什么要求，达到什么样的水准有明确的要求。岗位分析不管怎样千变万化，其实传递的信息无外乎上面这三个方面。什么情况下做岗位分析招聘的时候；机构调整的时候；新设岗位的时候；新业务发展的时候；流程再造之前或者再造过程中；发现有问题的时候，等等。一定要根据岗位分析的结果、职责、入职要求， 建立新的组织模型，成立新部门的时候，以及增加工作岗位的时候，增加新工作内容的时候，或者导入新工艺的时候，还有流程重组的时候等都需要变。实际上，岗位分析应该经常做，因为岗位随时都在变，像人体一样， 随时都在生长变化。但动态的调整， 要有一个相对的稳定性，一年或半年就稳定在这个阶段，然后下半年再进行更新。谁来做岗位分析做岗位分析，由以下三类不同的人共同进行：实际