【管理-制度】法国的企业基础管理制度

1、法国的企业基础管理制度法国企业非常注重基础管理制度的建立，所有大中型企业的每个岗位都有明确的职位说明书， 并在此基础上进行岗位评价， 其结果作为确定企业内部工资等级标准的主要依据。 不仅如此， 员工的实际工资收入还取决于企业对员工本人的工作评估结果。 同时如何提高员工对企业的满意度也成为法国各企业人为资源部的一项重要基础管理工作。（一） 职位分析和岗位评价制度在法国， 大多数企业都在行业最低工资等级线的基础上， 在明确每个岗位职责的前提下对企业内各个岗位进行打分评级，从而确定本企业的工资等级。1 职位说明书法国企业对每一个岗位都有职位说明书，对岗位的工作职责、工作程序、技能及学历、 资历等都有

2、明确描述。 职位说明书要根据工作内容的改变而随时进行调整， 如法航有 115 条适用于每个行业的规定，从1996 年开始执行，并根据乘客需要的改为和服务的更新进行修改，到目前已是第三版。新设立的岗位，一年后由在岗人员填写职位说明书，并由评估委员长会进行评估。2 岗位评价（ 1 ）岗位评价的组织企业进行岗位评价工作，首先要成立岗位评估委员会，委员会至少由6 人组成。如 axa 金融保险公司岗位评估委员会由 2 个人事部门的代表， 2 个人事部门的代表， 2 个被评估岗位部门的代表和2 个企业其他部门的代表组成。 在每次进行评价时， 被评价岗位的部门负责人要出席， 并就此岗位的一些基本情况进行说明

3、、 提供信息。 再由评估委员会进行打分、评定工资等级。（ 2 ）岗位评价的因素岗位评价的因素主要包括两个方面：第一， 岗位工种自身业务性质的描述。 它不是理论标准的描述， 而是有关实际操作能力评判标准的描述。其评判标准通常有四个：自主性，即独立工作能力；责任感；技术复杂程度； 业务能力， 即能够完成预定任务的能力。 这项标准成为工资水平的确定依据。 第一标准又分不同等级。如独立工作能力，一般分为五级。 i 级：不对独立工作能力提出什么要求，基本上靠上级指令完成任务，上级指示越评细，独立工作能力越差，这是普通工人从事的工作。 ii 级：上级只做出泛泛的指示，并提供完成工作的手段，可自主选择工作方

4、式和形式，这是具有一定技能工人从事的工作。 iii 级：上级提出总目标，工作方法、组织方法及财政方面的手段（如所管理机构的预算）自主决定，这是管理人员从事的工作。 iv 级：没有明确目标，按既定方针发展企业。 v 级：制定整体政策，完全具有独立工作能力。每一个岗位工种以及每一个岗位工种的其他各项标准 （责任感、 技术复杂程度、业务能力）都有这种管理方式和同样的等级别来测量。第二， 环境等因素的统筹兼顾。 包括： 时间上的机动性及长期稳定工作的持续性； 工作强度；人的自身条件（年龄、工龄、上学付出的时间等） 。归属性或地域性也是一项评判标准，如巴黎市区与其他地区的工资差别为 10%（ 3 ）岗位

5、评价的例证法国电力公司。该公司借鉴美国的 hay 方法首先对岗位工种进行排列，然后进行岗位描述，将结果送予工会，希望得到响应与支持。岗位评估标准详尽，共7项：应知应会：独立解决问题的能力；与外界的效往能力；咨询能力；组织能力；独立工作能力及对综合成果的贡献。 对岗位业务性质的描述形成了标准化， 定义严谨明确， 并配有实例导则。该公司还对员工的职业化（技能）要素进行专门评估，标准是：长期工作质量、工作的进步与才能水平。技能提高，工资增加。法国阿尔卡特电信公司。该公司的业务分布于世界各地，共有外派公司经理300 人，员工8.7 万人。岗位评估曾采取分等定级方法， 1996 年采取了跨地域、跨业务的

6、职位评估新方法。由公司总部和地区业务部门有关负责人先对300 名经理进行评估，然后从上到下对名个职位进行评估。 最高级管理人员的评估委员会审核经理们的材料， 保证评估的公正。 评估结果便成为工资结构的基础。（二） 工作评估制度工作评估是法国企业通过领导与下属定期 （一般一年一次） 对话的方式，对员工上一年的工作任务完成情况进行评估，并据此确定其年终浮动工资比例以及奖金水平， 同时制定下一年工作目标的一整套人事管理制度。 工作评估制度是岗位测评制度的延续，同时也是工资分配的基础， 因此在法国企业基础管理制度中尤其重要。 法国多数大中型企业都建立了工作评估制度，其主要内容和方法大致相同。现以我们走

7、访的 axa 金融保险集团为例作一全面介绍。 axa 金融保险公司 6 年前开始建立工作评估制度，由工会、人事以及各业务部门代表组成的工作小组的主要职责是建立评估工具，即评估的主要内容和方式。1 工作评估的主要方式企业对员工进行工作评估和确定工作目标的主要方式是每年一度的 上下级谈话， 每个上级都要与其下属进行谈话， 由上级对下级的工作作出评价， 并就谈话结 果写出报告，员工本人也要写出对联自己的评语。 2 工作评估（即谈话）的主要内容工作评估的主要内容分为两个方面， 一方面是对员工本人年度工作情况的总结， 另一方面是确定下一年度的工作目标。 对员工本人年度工作情况的评估分为五个部分： 一是工

8、作目标的完成都市情况， 针对上一年度确定的工作目标进行分析总结， 判断完成的百分比。 二是技能要求，岗位描述中已明确本岗位工作需要的技能， 评估时要看员工是否拥有和使用了这种技能。 三是人际关系， 主要看员工是否能够在一个工作小组内与其他成员和睦相处， 取长补短， 帮助另人。 四是培训问题，作为谈话经常谈论的话题， 主要的根据员工个人及工作需要，确定未来一年中的培训计划。五是其他信息，从谈话中还需要了解员工的意愿，如员工在未来的2-3 年内是否需要在内部调换岗位，是否有变换行业、离开企业的倾向。获取这些信息只是为了企业制定长远规划的需要， 并不是以员工的个人意愿为转移。 通过谈话确定的每位员工

9、下一年度的工作目标，一般由5-8 个主要目标组成，由上级明确写出，员工在目标确定书上签名， 并作为下一年度工作评估的主要内容。 确定的工作目标相当广泛， 其中有数量性的工作量和时间期限的限制， 如某一项具体的研究工作要求在某一特定的时间内完成。 也有些目标是某种行为， 不是数量能够衡量的， 如管理人员就要求更多地与下属进行交流， 要对下属来格要求等。在确定工作目标时在遵循以下规则，简称 smart规则：s:制定的目标要明确m:目标是可以衡量的 a:目标是能够达到的r:目标是符合实际的 t:目标要有时间的限制 3 工作评估的结果及其使用在对员工个人及部门工作目标进行综合评估的基础上，确定对员工本

10、人支付浮动工资的比例及奖惩。评价结果有三种： （ 1 ）没有完成目标，业务水平有待提高的不能得到奖励，浮动工资比例较低； （ 2 ）完成总体目标，业务能力较强的可以得到全额的浮动工资； （ 3 ）不仅完成工作目标，还超额完成任务，业务能力特别强的不仅可以得到全额的浮动工资， 还可以得到超额奖金。 在评定中， 应注意区别业务能力及潜力两个概念。 只有具有潜力的人才能向更高更好的岗位发展。 一个人是否有发展前途的三种情况是： （ 1 ）没有发现他的潜力，不会有前途； （ 2 ）有一定发展潜力，但对本职工作缺乏了解，所以他们不能立即被提拔使用； （ 3 ）有潜力完成本职工作，最重要的是，他愿意得到发

11、展，只有这类人可以被提拔使用，企业应采取特别奖励措施将他们留住。 4 工作评估的发展趋势一是对能力的评判有相当严格的标准，已有60% 的企业运用了严格的管理方式。 二是尽量减少评判标准和操作的复杂性。 三是工资收入与个人能动性挂钩。 鼓励工人一专多能， 工人除完成本职工作外， 还可以做其他工作， 以适应企业拓展多项灵活业务的需要。 （三）注重提高员工的满意度要在激烈的市场竞争中求得生存，企业必须增强实力，而实力来自企业发展， 企业发展和效益又取决于员工的满意度。 因此如何提高员工的满意度就成为企业发展的关键，成为企业人力资源管理部门的主要工作任务之一。 1 影响员工满意度的因素（ 1 ）工作条

12、件：所有工作场所的条件最能影响员工的满意度，包括工作场所的干净、舒适，通讯、照明、卫生条件等。同时相庆的劳动保护措施是否健全以及是否执行也非常重要。 （2 ）共享信息：所有员工都希望能了解企业的共享信息，因此员工能否及时了解企业的发展计划及成果等方面的信息，直接影响到员工的满意度。信息的传递有多种途径，如可以一级一级地向下发通知，也可以发信到员工家里。 （ 3 ）工作本身：一方面人事部门经理要利用各种方式向员工解释， 每个岗位的工作对于企业发展来说都是必不可少的， 是有用的。 另一方面， 工作本身必须符合员工个人的必理、 性格、 举趣爱好、 资历和学历的需要。如选择会议就要挑选既有专业知识又能

13、坐得住的人， 而挑选取销售人员则需要喜欢与人打交道的人员。 （ 4 ）领导方式：一个企业各个层次的上级别都必须关注下级工作的进展情况和结果， 要与下级进行谈话， 并关心其身体健康及家庭情况， 及时解决下属员工工作及生活中的问题。 同时要注意工作的公正性， 避免工作中的裙带关系。 这些都有利于提高员工的满意度。 （ 5 ）企业形象：企业形象也是影响员工满意度的一个重要因素。如果公司的产品质量享有盛名，公司很实力，则员工的满意度一般校高。2 衡量员工满意度的方法如何测定员工的满意度， 在法国没有国家的尺度和衡量标准， 具体方法因企业规模及管理方式不同而有所区别。在100 人以下的小企业，主要是通过

14、公司领导与员工的交流即可了解员工的满意度。 在大的公司都有员工选出来的代表， 员工代表向公司领导反映员工的意见和建议， 必须时双方进行谈判。公司的管理部门、 工会及业务部门的领导也经常召开会议，了解情况，制定措施， 协调解决在员工满意度方面存在的问题。 在法国衡量员工满意度很少用发调查问卷的方式， 主要是通过每年一次的上下级会谈。 人事部门对各个部门提供的会谈报告进行分析，通过查看员工在哪些方面不满意来评估员工的满意度。 3 员工满意度比较在法国，员工的满意度如何不取决于所在企业的性质， 主要取决于环境和人们的不同需求。 原业国有企业的 员工满意度较高， 因为干得好坏与工资收入没有直接的关系，

15、 而且没有失业的危险， 职业比较安全。 但随着国有企业的私有化， 在竞争行业已基本没有国企， 并且在国企工资收入相对低， 提升得也较慢， 在一定程度上也影响了员工的满意度。 因此很难比较不同性质企业员工的满意度， 但有一点是值得肯定的， 就是员工对薪酬制度的满意度并不是员工满意度的重要因素。 因为法国已经形成统一的、 健全的劳动力市场价位， 员工的最低工资标准由行业协会通过劳动谈判加以确定， 只要员工拿到此标准的工资，就不会不满意。 因此在法国，员工的满意度是指超出对工资制度是否满意之上的更高层次和更宽泛意义上的概念。 借鉴和体会法国培训归来，收获甚半。 全体团员一致认为， 在国企改革进入攻坚

16、阶段，企业工资制度改革进一步深入之时；特别是在我国加入 wto ，企业薪酬制度和基础管理制度如何与世界接轨的这一关键时刻， 由劳动保障部门和企业的同志， 共同就法国的企业薪酬制度和基础管理制度进行培训非常必要和及时， 意义重大而深远。 作为企业经营管理的主要内容之一， 法国企业薪酬制度和基础管理制度的形成和发展受其经济体制和社会文化背景的影响， 有其独到之处，对我们如何搞好我国企业的内部分配和基础管理制度很有启发。但由于两国社会体制、经济基础、 经济政策，以及企业员工素质、企业经营管理水平都存在很大差异，并且当代分配制度随实在经济发展、 人力资源管理体系、 企业行为取禹和绩效评估方法的影响也始

17、终处于一种不断发展变化的状态。 因此我们必须结合我国国情， 对法国的经验灵活地加以学习和借鉴。 比较法国的经验， 我国目前在工资收入分配与管理方面还存在一些薄弱环节， 主要包括：劳动力市场机构和体系不健全、 工资增长机制存在问题、 企业内部分配不规范、企业基 础管理工作薄弱等。结合学习体会提出如下建议： 1 积极探索适合企业自欺欺人身特点的基本工资制度和工资分配形式在选择基本工资制度与工资分配形式中， 企业传统上侧重考虑生产特点和劳动特点，这是否是唯一的选择， 在实践中值得探索。 除此之外，企业进行内部分配还应综合考虑经济效益、 生产经营对劳动力资源配置的要求、 劳动力供求关系、 人工成本的投

18、入产出效率以及企业的经营管理水平和人员素质等多方面因素。 总之， 要在更高层次上搞好企业内部分配，就必须结合企业实际，建立适合企业经营特点的、 灵活的工资分配制度，而不能照搬照抄。2 在劳动力市场价位和劳动者本人实际贡献率的双重调节下进行企业工资分配在市场经济条件下， 工资应当由劳动力市场起基础决定作用， 体现为劳动力价格或生产成本的投入。 因此， 工资的确定必须参照劳动力市场价位， 否则企业工资管理就会成为脱离市场的封闭式管理， 缺乏市场竞争力， 劳动力的优化配置就会受到阻碍， 最终影响企业生产经营目标任务的完成。但由不得于劳动力市场价格反映的只是某种岗位、某一类人员的一般价格， 具体兑现工资时还应当考虑劳动者在具体岗位上的实际贡献， 使劳动力价格在实现过程中体现应有的差别。 3 内部分配要与企业人力资源开发政策和基础管理融为一体法国等经济发达国家的企业家们都将企业发展视为内在动机， 并把人财视为在竞争中获胜的利器。市场竞争与人才竞争常常交织在一起，在法国企业中，技能培训、人才培养、工作考核与工资分配是融为一体的。 因此在日常管理中， 我们应借鉴法国的做法， 建立员工工作评价制度， 把素质、 技术、 能力、 业绩作为评定的主要依据， 发现人才、 留住人